Norbert Oyen - SAP Consulting

22/05/2026

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22/02/2026

Corporate Governance in SAP Projekten – Bürokratie oder Erfolgsfaktor?

In vielen SAP S/4HANA Projekten wird Corporate Governance als formaler Rahmen verstanden. Gremien, Freigaben, Dokumentationen und Eskalationsstufen. Nicht selten entsteht der Eindruck, Governance bremse Geschwindigkeit und erhöhe Komplexität.

Doch die entscheidende Frage lautet: Ist Governance wirklich Bürokratie – oder ist fehlende Governance der eigentliche Risikofaktor?

Große Transformationsprogramme greifen tief in Prozesse, Verantwortlichkeiten und wirtschaftliche Steuerungslogiken ein. Ohne klare Entscheidungswege, eindeutige Rollen und verbindliche Prioritäten entstehen Unsicherheit und Reibungsverluste. Projekte verlieren Tempo nicht wegen zu viel Struktur, sondern wegen zu wenig Klarheit.

Corporate Governance bedeutet nicht mehr Meetings. Sie bedeutet transparente Verantwortlichkeit. Sie bedeutet nachvollziehbare Entscheidungslogik. Sie bedeutet, Zielkonflikte bewusst zu klären, statt sie operativ zu umgehen.

Gerade im Mittelstand wird Governance häufig als Konzerninstrument betrachtet. In der Praxis ist sie jedoch ein Stabilitätsfaktor. Klare Steuerungsstrukturen schützen Projekte vor politischer Einflussnahme, vor Scope Creep und vor schleichender Instabilität.

Transformation braucht Geschwindigkeit. Aber Geschwindigkeit ohne Governance führt selten zu Stabilität.

Ist Corporate Governance in euren Projekten eher Bremse oder Sicherheitsnetz?

Gerne freue ich mich über eure Erfahrungen und Einschätzungen in den Kommentaren.

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22/02/2026

Carve out im Mittelstand – Risiko oder strategische Chance?

Ein Carve out wird im Mittelstand häufig primär als technische Systemtrennung verstanden. In der Praxis ist er jedoch weit mehr als ein IT-Thema. Er ist ein strategischer Einschnitt in Struktur, Verantwortlichkeiten und Steuerungslogik eines Unternehmens.

Wenn Geschäftsbereiche ausgegliedert, verkauft oder neu strukturiert werden, müssen Prozesse, Daten, Reporting-Strukturen und Governance neu definiert werden. Genau hier liegt das Risiko – aber auch die Chance.

Ein Carve out unter Zeitdruck, ohne klares Zielbild und ohne eindeutige Verantwortlichkeiten, führt fast zwangsläufig zu Parallelstrukturen, manuellen Workarounds und langfristiger Instabilität. Besonders kritisch wird es, wenn Steuerungsmodelle nicht sauber neu aufgesetzt werden und alte Logiken unreflektiert übernommen werden.

Gleichzeitig bietet ein Carve out die seltene Gelegenheit, gewachsene Komplexität bewusst zu reduzieren. Prozesse können neu gedacht, Verantwortlichkeiten klar definiert und Reporting-Strukturen konsequent ausgerichtet werden. Wer diese Phase strategisch nutzt, stärkt die Transparenz und Zukunftsfähigkeit der Organisation nachhaltig.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob ein Carve out riskant ist. Die Frage lautet, ob Führung bereit ist, die strukturelle Neuausrichtung konsequent zu gestalten.

Ist ein Carve out im Mittelstand aus eurer Sicht eher Risiko – oder strategische Chance?

Gerne freue ich mich über eure Erfahrungen und Einschätzungen in den Kommentaren.

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22/02/2026

SAP Standard oder Modifikation – wo liegt die wirtschaftliche Grenze?

In nahezu jedem SAP S/4HANA Projekt entsteht früher oder später diese Diskussion. Wie viel Standard ist sinnvoll, und wo sind individuelle Anpassungen wirtschaftlich gerechtfertigt? Die Debatte wird häufig technisch geführt, obwohl sie in Wahrheit eine strategische Managemententscheidung ist.

Der SAP Standard bietet Stabilität, Upgradefähigkeit und langfristig geringere Wartungskosten. Modifikationen versprechen eine passgenaue Abbildung individueller Prozesse und möglicherweise Wettbewerbsvorteile. Doch jede Abweichung vom Standard erhöht die Komplexität, verlängert Testzyklen und steigert den zukünftigen Anpassungsaufwand.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob etwas technisch möglich ist. Die Frage lautet, ob ein Prozess tatsächlich strategisch differenzierend ist oder lediglich historisch gewachsen. Viele Anpassungen entstehen aus Gewohnheit, nicht aus Wettbewerbserfordernis. Genau hier verschiebt sich die wirtschaftliche Grenze.

Ein bewusster Umgang mit Modifikationen erfordert klare Kriterien, transparente Bewertung der langfristigen Auswirkungen und eine eindeutige Priorisierung durch das Management. Wirtschaftlichkeit entsteht nicht durch Ideologie – weder durch radikalen Standard noch durch unkritische Individualisierung.

Standard dort, wo Stabilität und Skalierbarkeit entscheidend sind. Anpassung dort, wo sie nachweislich strategischen Mehrwert schafft.

Wo zieht ihr in euren Projekten die wirtschaftliche Grenze zwischen sinnvoller Differenzierung und unnötiger Komplexität?

Gerne freue ich mich über eure Erfahrungen und Einschätzungen in den Kommentaren.

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22/02/2026

SAP S/4HANA ist nur etwas für große Konzerne – stimmt das wirklich?

Diese Aussage höre ich im Mittelstand immer wieder. Zu groß, zu komplex, zu teuer, zu viel Governance. Doch ist das tatsächlich eine Systemfrage oder vielmehr eine Führungsfrage?

Viele mittelständische Unternehmen arbeiten heute mit internationalen Lieferketten, mehreren Standorten, anspruchsvollen Reporting-Anforderungen und hohen Transparenzanforderungen von Banken und Gesellschaftern. Das ist strukturell keine kleine Organisation mehr. Dennoch wird SAP S/4HANA häufig als „Konzernlösung“ wahrgenommen.

In meiner Erfahrung wirkt SAP S/4HANA nur dann zu groß, wenn Prozesse ungeordnet sind, Verantwortlichkeiten nicht klar definiert wurden und das Zielbild unscharf bleibt. Das System erzeugt keine Komplexität. Es macht vorhandene Komplexität sichtbar.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob SAP S/4HANA für den Mittelstand geeignet ist. Die eigentliche Frage ist, ob das Unternehmen bereit ist, Transparenz, klare Steuerung und verbindliche Governance konsequent umzusetzen.

Ist es also eine Frage der Unternehmensgröße – oder eine Frage des organisatorischen Reifegrads?

Gerne freue ich mich über eure Erfahrungen und Einschätzungen in den Kommentaren.

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21/02/2026

Die unbequeme Wahrheit: Viele Transformationsprojekte sind von Anfang an zum Scheitern verurteilt

Ja, das ist provokant. Und ja, ich meine es ernst.

Nicht wegen der Technik. Nicht wegen SAP. Nicht wegen fehlender Budgets.

Sondern weil grundlegende Fragen nie ehrlich beantwortet werden.

Typische Muster sehe ich immer wieder:

• Das Zielbild ist unklar oder politisch weich formuliert
• Management will Veränderung, aber ohne Konsequenzen
• Fachbereiche sollen Prozesse ändern, behalten aber alte Strukturen
• Governance existiert auf dem Papier, nicht im Alltag
• Konflikte werden moderiert, aber nicht entschieden

Unter diesen Bedingungen ist das Projekt nicht gefährdet. Es ist strukturell instabil.

Technologie macht nur sichtbar, was vorher schon nicht klar geregelt war. SAP S/4HANA verstärkt Transparenz. Und Transparenz verstärkt strukturelle Schwächen.

Die unbequeme Frage lautet daher:

Starten wir Projekte, weil wir wirklich bereit sind für Veränderung – oder weil wir glauben, dass ein neues System unsere Führungsprobleme löst?

Transformation braucht Mut zur Klarheit. Ohne diesen Mut bleibt jedes Projekt ein Risiko.

Was ist eure ehrliche Erfahrung – woran scheitern Projekte wirklich?

Gerne freue ich mich über eure Erfahrungen und Einschätzungen in den Kommentaren.

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21/02/2026

An Geschäftsführer im Mittelstand: Transformation beginnt bei Ihnen

Wenn ein Unternehmen vor einer größeren Veränderung steht, wird oft zuerst über Systeme, Prozesse und Budgets gesprochen.

Die entscheidende Frage wird jedoch häufig nicht gestellt.

Sind Sie bereit, die Veränderung persönlich zu führen?

Eine Transformation – ob SAP S/4HANA, Digitalisierung oder organisatorische Neuausrichtung – ist keine IT-Initiative. Sie ist ein Eingriff in Strukturen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogik.

Typische Herausforderungen entstehen nicht durch Technik, sondern durch Führung:

• Prioritäten sind nicht klar kommuniziert
• Entscheidungen werden delegiert statt getroffen
• Zielbilder bleiben abstrakt
• Konflikte zwischen Fachbereichen werden nicht aktiv gelöst
• Veränderung wird erwartet, aber nicht konsequent eingefordert

Mitarbeiter beobachten sehr genau, ob Transformation ernst gemeint ist. Wenn Führung sichtbar Verantwortung übernimmt, entsteht Orientierung. Wenn Führung zögert, entsteht Unsicherheit.

Technologie kann Prozesse verändern.
Nur Führung kann Organisationen verändern.

Transformation beginnt nicht im Projektplan. Sie beginnt im Führungsverständnis.

Gerne freue ich mich über eure Erfahrungen und Einschätzungen in den Kommentaren.

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