SOF Project Krzysztof Puwalski

16/10/2026

Książka „Negocjatorzy. Biznes i policja” jest wyjątkowa i cieszę się, że mogę ją Wam polecić właśnie teraz, chwilę po premierze.

Są ludzie, których wiedzę docenia się od pierwszej rozmowy, a z każdym wspólnym projektem coraz bardziej ceni się ich jako ludzi. Dla mnie taką osobą jest dr Krzysztof Kałucki. Współpracujemy od wielu lat, łącząc nasze doświadczenia w projektach szkoleniowych dotyczących komunikacji, przywództwa, budowania zaufania i działania pod presją.

Krzysztof łączy rozległą wiedzę akademicką z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem biznesowym i praktyką negocjacyjną. Dla mnie szczególnie ważne jest, że potrafi dzielić się tym doświadczeniem, co widzę na każdym wspólnym szkoleniu.

Jest też współautorem książki „Negocjatorzy. Biznes i policja”, w której spotykają się jego perspektywa negocjatora biznesowego i doświadczenia negocjatora policyjnego Krzysztofa Balcera. To świetne połączenie praktyki negocjacyjnej z dwóch różnych perspektyw. Na polskim rynku nikt wcześniej takiej pozycji nie wydał, to jest unikalna rozmowa dwóch praktyków. Daje możliwość spojrzenia na to, jak słuchają, myślą i pracują negocjatorzy mierzący się z zupełnie innymi stawkami.

Krzysztof Kałucki , gratuluję. Cenię Twoją wiedzę i profesjonalizm, ale równie mocno cenię to, jakim jesteś człowiekiem. Dobrze jest od lat wspólnie pracować i uczyć się od siebie 👊👊

15/10/2026

„Rzuć kogoś na głęboką wodę, to nauczy się pływać”.

Albo i nie. Prędzej nabawi się traumy i zakoduje w sobie trwałą niechęć do wody. I raczej nie uzyska się w ten sposób wspaniałego pływackiego stylu.

Chyba jasne, że nie jestem zwolennikiem takiego podejścia. Zarówno teoria, jak i praktyka pokazują, że znacznie lepsze i trwalsze efekty daje zupełnie inny tryb nauki. Taki, który opiera się na etapach:

1️. Kompetencje. Nauka to proces, do którego trzeba przystąpić z otwartą głową. Na tym etapie kluczowy jest czas na próby i zgoda na popełnianie błędów. Bez presji.

2️. Konsekwencje. Czas, w którym ewentualne błędy są zauważane, nazywane i korygowane. Wciąż w bezpiecznych warunkach.

3️. Skalowanie. To stopniowe wykorzystywanie nowych umiejętności w coraz większym zakresie. Dopiero tutaj pojawia się presja – najpierw dawkowana, aż wreszcie normalne wymagania i realne warunki.

Niestety, rzeczywistość często wygląda inaczej. Sam tego doświadczyłem. W wojsku musiałem nauczyć się jazdy motocyklem. Miałem świetnych nauczycieli, ludzi z ogromnym doświadczeniem, od których naprawdę można było się wiele nauczyć. Problem nie leżał jednak w nich, lecz w samej metodzie nauki. Szybko zostałem rzucony na głęboką wodę. Trudny teren, wymagające zadania i konieczność radzenia sobie w sytuacjach, na które nie byłem jeszcze gotowy. Na początku szło mi fatalnie. Zostawałem w tyle, frustracja rosła. Było nieciekawie. Dzięki determinacji i wskazówkom instruktorów w końcu opanowałem jazdę w trudnym terenie. Przemogłem się i ostatecznie jeździłem całkiem nieźle. Czy jednak pokochałem motocykle? Cóż, do dziś nie mam w garażu maszyny i nie zamierzam jej mieć.

Rzucenie na głęboką wodę może i pozwala przetrwać. Ale rzadko rodzi prawdziwą pasję i zaangażowanie.

13/10/2026

270 dni w roku w podróży – brzmi jak spełnienie marzeń czy na samą myśl o tym czujesz zmęczenie?

Rozmawiałem niedawno z kolegą, prezesem firmy działającej globalnie. Dla niego ciągłe podróże to biznesowa konieczność. Lotniska, hotele, zmiany kontynentów i stref czasowych moga dać się bardzo we znaki. Nawet najsilniejszy organizm potrzebuje czasu na regenerację. W naszej rozmowie porównywaliśmy swoje doświadczenia, przez dużą część życia bardzo dużo podróżowałem. Służba w siłach specjalnych oznaczała przemieszczanie się pomiędzy kontynentami, różne wysokości, klimaty i godziny aktywności. Po czymś takim organizm najchętniej powiedziałby: „Daj mi już spokój”. Ale kiedy to jest niemożliwe, człowiek uczy się korzystać z każdej okazji do odpoczynku, nawet w niedoskonałych warunkach.

Mam możliwość położyć się i przespać? Robię to. Oczywiście, krótka drzemka nie zastąpi normalnych godzin snu, ale pozwoli podtrzymać energię (i są na to świeże badania). Spotkanie skończyło się wcześniej? Nie bierz od razu telefonu, nie bierz się za kolejne zadanie. Mikro-przerwy w pracy zwiększają kreatywność i poprawiają samopoczucie. Dla bardzo zajętych osób to może być trudne, ale mózg też potrzebuje chwili na regenerację.

Zarządzanie energią to także troska o siebie: ruch, regularny trening, nawadnianie, porządne jedzenie. W moim przypadku to także świadoma decyzja o rezygnacji z alkoholu. Nie trzeba czekać do urlopu, nie trzeba czekać, aż wszystkie zadania zostaną zamknięte (spoiler: to się nigdy nie wydarzy). Obydwaj, i mój kolega i ja, staramy się tak właśnie odpoczywać.

Od prawie dekady prowadzę warsztaty i szkolenia. Na każdym z takich spotkań daję z siebie bardzo dużo uwagi i energii, tak, żeby uczestnicy i uczestniczki zyskali jak najwięcej. Jeśli to kilkudniowe spotkania chętnie dołączam do kolacji, ale też dość wcześnie z niej wychodzę, bo wiem, że uczestnicy zasługują na pełnię moich sił każdego dnia. Co prawda najciekawsze rzeczy na firmowych spotkaniach mogą dziać się po 23.00 i czasem warto zostać 😉 Ale niech to będzie świadoma decyzja, na co „wydajemy” energię.

Widzę w tym ważną umiejętność lidera: wiedzieć, kiedy mocniej przycisnąć, a kiedy odpuścić i odzyskać siły. Zwłaszcza gdy następnego dnia inni będą potrzebowali naszej uwagi, cierpliwości i decyzji. Taka umiejętność przydaje się, gdy prowadzi się firmę, pracuje na zmianie, studiuje albo próbuje pogodzić pracę z domem.

Jeśli czujesz, że Twoje zarządzanie energią wymaga korekty, spotkajmy się: [email protected]

Fot. O. Rainka

07/10/2026

"Dziennik Gazeta Prawna” zaprosił mnie do podcastu. Rozmowę prowadził Szymon Glonek, dziennikarz, który potrafi zadawać pytania trafiające w sedno.
Rozmawiamy o szkoleniu komandosów w latach 90, misjach, odpowiedzialności i cechach dobrego operatora. Pytania pozwoliły mi także wrócić do czasu, który ukształtował moje podejście do służby.

Zapraszam!

🎧 cz. I „Musieliśmy bardzo szybko reagować”
🎧 cz. II „Dopóki mogę oddychać, to walczę”
🎧 cz. III - wkrótce

Linki poniżej i w komentarzach.

Major Krzysztof Puwalski – były operator GROM-u, oficer Wojska Pols...

06/10/2026

Najtrudniejsza zmiana po awansie? Przestać być osobą, która na wszystko zna odpowiedź.

Wczoraj z dumą nosiłeś miano eksperta. Twoją przewagą było to, że potrafiłeś rozwiązać problem szybciej niż inni. Dziś prowadzisz zespół. Jako menadżer wszedłeś znów w buty juniora. Ale gdy kiedy ktoś przychodzi z trudnym zadaniem, nadal najłatwiej jest zrobić je osobiście albo poprowadzić za rękę.

Problem w tym, że wtedy zadanie zostaje z tobą, choć rola się zmieniła. A osoba, która mogła czegoś się nauczyć, zdobyć nowy obszar samodzielności, czeka na decyzję szefa.

To jeden z tematów, nad którymi pracuję z liderami i liderkami. Przyglądamy się konkretnym sytuacjom: kiedy wkroczyć z pomocą, a kiedy lepiej jasno określić oczekiwany efekt i przekazać. Na sesjach menadżerskich nie kończymy na stwierdzeniu „muszę więcej delegować”. Wybieramy zadanie i przygotowujemy rozmowę z osobą, która je przejmie. Potem sprawdzamy, co się wydarzyło, co było trudne w oddaniu kontroli w inne ręce.

Jeśli jesteś w trakcie przejścia od roli eksperta do roli lidera, zapraszam na coaching lub mentoring: [email protected]



Fot. O. Rainka

01/10/2026

Kontrola czy autonomia? Co lepiej sprawdza się w biznesie?

To z gruntu mylące pytanie. Wielu liderów wpada w pułapkę myślenia, że musi wybrać jedno albo drugie. Ale w zarządzaniu nie chodzi o zero-jedynkowy wybór między totalną kontrolą a absolutną wolnością. Prawdziwa sztuka przywództwa polega na świadomym zarządzeniu oboma obszarami. Kluczem jest precyzyjne określenie, co musi pozostać pod kontrolą a gdzie można, a nawet trzeba oddać przestrzeń do samodzielnego działania.

Jak to podzielić w praktyce?
Więcej KONTROLI potrzeba tam, gdzie ustala się:

- cel i oczekiwany standard
- nieprzekraczalne granice
- zarządzanie kluczowym ryzykiem

Więcej AUTONOMII oddaje się tam, gdzie liczy się:
- sposób wykonania zadania
- szybka adaptacja do zmieniających się warunków
- lokalne, codzienne decyzje

Dokładnie na tym polega system przywództwa oparty na zaufaniu. Nie eliminuje kontroli ani odpowiedzialności lidera. Ale przesuwa się z mikro-zarządzania każdym ruchem pracownika na to, co naprawdę ważne: cel, granice, ryzyko czy wreszcie na ostateczny efekt.

Dając zespołowi jasne ramy (kontrolę), tworzy się bezpieczny fundament, w którym ludzie mogą działać w pełni samodzielnie (autonomia).

29/09/2026

Szef idealny? Umówmy się - nie istnieje. Mimo to wielu liderów codziennie próbuje dorosnąć do niemożliwego standardu.

Można mieć lata doświadczenia, świetne wyniki i pełne zaufanie zespołu, a i tak po głowie chodzi jedna myśl: „Czy robię wystarczająco dużo?” To niezwykle powszechne. W mojej pracy z menedżerami i dyrektorami te same pytania wracają jak bumerang:

🔹 Jak przestać poprawiać pracę innych bez obniżania poprzeczki?
🔹 Jak podjąć decyzję, gdy kolejna analiza nie wnosi już nic nowego?
🔹 Jak nie brać odpowiedzialności za każdy najmniejszy błąd zespołu?
🔹 Jak rozwijać biznes nie gubiąc wartości, na których wyrósł?
🔹 Jak odciąć się od trudnej sytuacji i nie mielić jej w głowie po pracy?

Na sesjach menadżerskich bierzemy te pytania na warsztat. Pracujemy na realnych sytuacjach z minionego tygodnia. Metoda jest prosta:

=> Oddzielamy fakty od emocji i interpretacji.
=> Szukamy granicy między zdrową odpowiedzialnością a paraliżującą potrzebą kontroli.
=> Ustalamy JEDEN krok do przetestowania w praktyce przed kolejnym spotkaniem. Od niego zaczynamy a potem, krok po kroku idziemy dalej.

Od lat pracuję z liderami jako coach i mentor. Wnoszę do naszych rozmów własne doświadczenie przywództwa i zarządzania kryzysowego. Nie daję gotowych recept, ale pomagam namierzyć blokady i wypracować własne, skuteczne rozwiązania.

Jeśli czujesz, że to opis Twojego obecnego etapu, spotkajmy się na sesji menadżerskiej: [email protected]



Fot. O. Rainka

24/09/2026

Coraz częściej widzę, że dobre szkolenie nie zaczyna się na sali szkoleniowej. Zaczyna się od rozmowy.
Z zarządem. Z menedżerami. Z ludźmi, którzy mierzą się z odpowiedzialnością, zmianą, presją, konfliktem i koniecznością podejmowania decyzji bez pełnej wiedzy.
Prowadzę dziś wiele szkoleń dla firm i nadal bardzo lubię przekazywać wiedzę. Ale coraz częściej moja praca jest czymś więcej niż tylko warsztatem.

Najpierw chcę zrozumieć, czego naprawdę potrzebują ludzie i organizacja. Dopiero potem można zdecydować, czy potrzebne jest szkolenie, program rozwojowy, praca z zespołem czy indywidualne sesje z menedżerem.

Ta ostatnia forma pracy jest mi szczególnie bliska.
Pracuję jeden na jeden z ludźmi, którzy często świetnie funkcjonują, osiągają wyniki i zarządzają innymi, ale dochodzą do momentu, w którym dotychczasowy sposób działania przestaje wystarczać.

Mam za sobą 22 lata działania w Wojskach Specjalnych oraz prawie dekadę pracy z menadżerami w biznesie.
Nie uczę menedżerów być komandosami.
Pomagam im dobrze działać wtedy, kiedy kończy się komfort, pojawia się niepewność i trzeba wziąć odpowiedzialność za decyzję.
Czasem najlepszym narzędziem będzie szkolenie.
Czasem rozmowa z zespołem.
A czasem kilka godzin indywidualnej pracy z liderem.
Bo nie chodzi mi o „odbycie szkolenia”.
Chodzi o zmianę, którą można zobaczyć później w codziennym działaniu.
Jeżeli właśnie takiego wsparcia potrzebuje Twoja organizacja lub Ty jako lider możemy zacząć od rozmowy.

zdjęcie: wsparcie AI

23/09/2026

Czasem najtrudniejszy próg do pokonania to ten w samym sobie.
Wspierając managerów w ich rozwoju zawodowym, widziałem osoby, które nie mogły przeskoczyć na wyższy szczebel, choć brały udział w wielu rekrutacjach. Jakby coś blokowało ten jeden krok w górę. Ta wewnętrzna bariera może mieć różne, czasem bardzo prozaiczne przyczyny, lecz najczęściej to coś, co trudno zauważyć samodzielnie.

Jeśli przystępujesz do rekrutacji na stanowiska managerskie i czujesz, że przyda Ci się wsparcie, zapraszam na coachnig: [email protected]



Fot. O. Rainka

22/09/2026

„Ale to ja miałem zrobić? Skąd miałem to wiedzieć?”. „Ja swoje zrobiłam.”

Wymówki, które często biorą się z systemowego błędu. Gdy w zespole decyzje podejmuje tylko szef, szybko pojawia się bierność. Bywają też szefowie i szefowe, które bardzo lubią czuć się niezastąpieni. Jak długo jednak lider może dźwigać na sobie każdą możliwą decyzję? Czasem – (za)długo, gdy firma nie ma mechanizmów, które mogą to wyłapać w porę i zareagować. Im większe przedsiębiorstwo, tym bardziej jest to niebezpieczna sytuacja. A ponieważ, jak już pisałem, nie da się zaufania i decyzyjności na niższych szczeblach zadekretować ani zbudować z dnia na dzień. To proces.
I jeśli jeszcze nie zaczęliście go w swoim zespole, to dziś jest najlepszy dzień, żeby zacząć 😎