Charchuła Doradztwo Biznesowe

23/08/2026

na stronie Toyota Producjon System znalazłem ciekawy artykuł. Trzeba przyznać ,że Lean (szczególnie w Polsce) się "pogubił" zatracił swoje pierwotne idee. Leanowiec stał się , młodszym podwładnym Controllera finansowego, do poprawy efektywności kosztowej.W tym kontekście stawiam tezę ,że jest on "martwy". Co więc trzeba zrobić? Należy silnie wrócić do podstaw. "Dom Toyoty" może być punktem wyjścia. Chciałbym przypomnieć , że TPS i Lean Management to wynalazek inżynierów,TOC (fizyka)-NIE EKONOMISTÓW.

"Czy twoje procesy wyciekają pieniądze (NIE KOSZTY, PIENIĄDZE), a ty o tym nie wiesz?

"To odkryłem po analizie kilku operacji produkcyjnych.

Wszyscy mówią o podstawach Lean Manufacturing:
Ogranicz marnotrawstwo
Wygładzający przepływ
Poprawa efektywności
Ale...
Zrozumienie, jak są ze sobą powiązane, jest ważniejsze niż zidentyfikowanie jednego problemu.

Przedstawiamy ramy 3M:
MURI (przeciążenie)
Kiedy przesuwasz swoich ludzi lub maszyny poza ich granice.
Efekt? Wypalenie, awarie i kosztowne błędy.
MURA -(Nierówności)-
Te chaotyczne wzloty i upadki w twoim przepływie pracy).
Jednego dnia przytłoczony, następnego dnia bezczynny. Czysty chaos.
MUDA -(Marnotrawstwo)-
Oczywisty odpływ pieniędzy, który widzimy wszech, ale niewielu go odpowiednio rozwiązuje.
Chodzi o zapobieganie, a nie tylko eliminowanie.
Większość operacji podejmuje te działania w izolacji. Wielki błąd.

Pomyśl o tym tak:
Muri tworzy Murę
Mura generuje Mudę
Muda prowadzi z powrotem do Muri
To cykl.
Zerwienie jednego ogniwa cały łańcuch słabnie.
Właściwe podejście?

Zacznij od Muri. Zawsze.
Bo:
Przeciążone systemy powodują nierównomierny przepływ
Nierównomierny przepływ powoduje odpady
Marnotrawstwo zmusza do nadmiernego obciążania zasobów
Proste? Tak.
Łatwo? Nie.
Warto? Zdecydowanie.
Twój następny krok?
Spójrz na najbardziej stabilny proces. Założę się, że znajdziesz wszystkie 3M ukrywające się na widoku.
Podziel się tym z innymi, aby pomóc.

Kierownictwo operacyjne: najnowszy problem, o którym wiecie, ma prawdopodobnie 3 tygodnie. Obecnie operator decyduje, czy oznaczyć kolejny. Każdy tydzień, gdy dowiadujesz się o tym późno, decyzja staje się dla nich łatwiejsza (... i nie na twoją korzyść)

Znać Muri, Murę i Mudę to jedno. Obserwowanie, jak światowej managerowie i pracownicy fabryki codziennie im zapobiegają, to już inna sprawa.

Jeśli powtarzające się przeciążenie powoduje awarie, błędy i działania gaszące pożar, musisz zobaczyć, jak działają projekty TPS, aby zapobiec problemowi u źródła.
Jeśli nierówne obciążenie pracą zakłóca przepływ, bezpośrednie zetknięcie się z japońską produkcją może pomóc zrozumieć, jak stabilność- standardowa praca i wizualne zarządzanie współgrają (To niesamowita TRIADA; główny obiekt zarządzania - zrozumiały e i wykonywany przez INŻYNIERÓW I TYLKO INŻYNIERÓW). Trzymajcie od tego z daleka EKONOMISTÓW/CONTROLLERÓW FINANSOWYCH.
Zasady Toyota Production System łączą ludzi, procesy, przepływ i rozwiązywaniu problemów, zamiast traktować każdy problem osobno." Patrzenie systemowe na firmę jest takie same w TPS jak i W TOC. Zachęcam do korzystania z synergii tych dwóch filozofii zarządzania .TOC wnosi trzy istotne elementy 1) POOGI (proces doskonalenia, zarządzania ograniczeniem Process Of On-Going Improvement 2) Rachunkowość Przerobową (TA) 3) Narzędzia myślowe TOC (TP), powodzenia.

21/08/2026

dziś znakomity artyk. Gustavo Cardenas " Zmienność nie jest problemem. Planowanie tak, jak planuje się tak jakby zmienność nie istniała.
Przez dziesięciolecia tradycyjne pomagały firmom planować materiały i produkcję.

Ale MRP opierało się na fundamentalnej idei: obliczyć, czego spodziewamy się potrzebować, określić, kiedy będzie to potrzebne i wdrożyć plan.

Wyzwanie?
Dzisiejsze łańcuchy dostaw rzadko zachowują się zgodnie z planem.
1️⃣ Zmiany popytu.
2️⃣ Dostawcy się spóźniają.
3️⃣ Czasy realizacji się wahają.
4️⃣ Klienci zmieniają priorytety.
5️⃣ Prognozy są błędne.
6️⃣ Zakłócenia stały się częścią codziennej pracy.

Gdy rzeczywistość zmienia się szybciej, niż model planowania jest w stanie się dostosować, widzimy konsekwencje:
❌ Za dużo zapasów — ale nadal braki
❌ Ciągłe przekładanie i nerwowość
❌ Przyspieszenie stania się normalnym procesem biznesowym
❌ Planiści spędzający czas na gaszeniu pożarów
❌ Słaba widoczność tego, co naprawdę ważne
❌ Problemy z obsługą pomimo znacznych inwestycji kapitału obrotowego w zapasach

Eliminacja zmienności jest niemożliwa. Nauka zarządzania tym to przewaga konkurencyjna.

Właśnie tutaj model Demand Driven MRP (DDMRP) zmienia zasady Demand Driven Institute tym względzie.

jest zaprojektowany tak, aby dynamicznie dostosowywał się do zmienności.
Zamiast próbować stworzyć idealną prognozę i przesuwać ją przez cały łańcuch dostaw, wykorzystuje strategicznie rozmieszczone bufory, rzeczywiste sygnały popytu oraz dynamiczne korekty, aby chronić i promować PRZEPŁYW/przerób.

✅ Gdy popyt się zmienia, model się dostosowuje.
✅ Gdy zmienność wzrasta, bufory się adaptują.
✅ Gdy priorytety się zmieniają, planiści widzą, gdzie naprawdę potrzebne są działania.

Efektem nie jest po prostu inny sposób obliczania wymagań.
To zasadniczo inny sposób zarządzania zmiennością.
A potencjalne wyniki biznesowe mogą być spektakularne:
📉 O 20–50% niższy zapas
📈 Poziomy usług 95–99%+
⚡ Mniej braków i przyspieszeń
⏱️ Krótsze i bardziej niezawodne czasy realizacji
💰 Więcej kapitału obrotowego dostępnego dla firmy
🎯 Lepsze priorytety i produktywność planistów
🛡️ Bardziej odporny łańcuch dostaw
I być może najważniejsza różnica:
❎ Tradycyjne MRP stara się dostosować do realizacji planu.
✅ DDMRP pozwala planowi dynamicznie dostosowywać się do rzeczywistości.

Ta sama zmienność, inne podejście i bardzo różne rezultaty.
Pytanie dla liderów łańcucha dostaw nie brzmi już, czy zmienność wzrośnie.

14/08/2026

dziś znakomity artykuł dr Angela Montgomery Dr. Giovanni Siepe , opisuje tak typowe rozwiazania i typowe skutki "W zakładzie pracującym w dużych partiach, aby utrzymać wysokie wykorzystanie maszyn, wykorzystanie zasobów powyżej celu, a produktywność działu jest całkowicie "zielona." (wskaźniki)

Jednak czasy realizacji się wydłużają, zadowolenie klientów maleje, terminowość dostaw spada z kwartału na kwartał. Każdy dział osiągał swój wynik, ale całe przedsiębiorstwo pogarszało się.

To nie jest hipotetyczne pytanie. Jest to jeden z najczęstszych wzorców w firmach produkcyjnych osiągających przychody powyżej 10 milionów dolarów. To problem z pomiarem.

Gdy mierzysz każdy dział, pod kątem lokalnej efektywności, otrzymujesz dokładnie to, co zachęcasz (wprowadziłeś przecież KPI-dla każdego działu). Zakupy -kupują w oparciu o obniżki ceny materiałów. Produkcja naciska na wykorzystanie maszyn. Sprzedaż naciska na objętość/wielkość partii i dostępność produktów. Finanse obserwują odchylenia. Każda funkcja optymalizuje swój własny świat.

Zapasy rosną, ponieważ firma produkuje więcej, niż system jest w stanie wchłonąć. Kolejki budują się przed zasobami, które w rzeczywistości niczego nie ograniczają. Przyspieszenie staje się domyślnym trybem działania. A zespół kierowniczy spędza spotkania na debatach, czyje liczby są trafne, zamiast pytać, dlaczego system zwalnia.

System produkcyjny nie działa zgodnie z sumą lokalnych efektywności. Działania są zgodne z interakcją zdarzeń zależnych i zmienności statystycznej (sposobu, w jaki etapy procesu wzajemnie na sobie zależą, połączone z naturalnymi wahaniami czasu trwania każdego kroku), przy czym jeden element kieruje tempem całości.Ten element nazywamy Ograniczeniem Systemowym

Ten element, (jedyny element, który dyktuje tempo, w jakim cały system może realizować), jest jedynym miejscem, gdzie poprawa zmienia ekonomię całego systemu. Poprawa gdzie indziej generuje tylko aktywność. W tym przypadku ulepszenie Ograniczenia generuje przepustowość, czyli tempo, w jakim system generuje to, za co faktycznie płacą klienci.

Niewygodna zmiana polega na tym, że niektóre z najlepiej działających działów mogą potrzebować produkcji mniej. Produkcja więcej, niż system jest w stanie wchłonąć, to nie jest produktywność. To nadmiar pracy, dłuższe czasy realizacji, więcej gaszenia pożarów i mniej kontroli.

W Intelligent Management pomagamy firmom budować zsynchronizowaną organizację, która nie jest taka, w której każdy zasób jest zajęty. To miejsce, gdzie właściwa praca odbywa się we właściwym tempie, z minimalnymi zakłóceniami.

To rozróżnienie zmienia sposób, w jaki wyznaczasz cele, jak oceniasz wyniki i co nagradzasz. To także miejsce, gdzie większość zespołów kierowniczych opiera się najbardziej, ponieważ oznacza to zaakceptowanie, że dashboard (tablice KPI), który świętują, mierzy niewłaściwe rzeczy."

13/08/2026

Dziś świetny wpis ze strony Toyota Producion System "Produktywność bez jasnego celu może stać się kolejną formą marnotrawstwa.

Eliyahu M. Goldratt, twórca Teorii Ograniczeń, przypomniał przywódcom o prostej, lecz potężnej prawdzie

"Produktywność nie ma znaczenia, jeśli nie wiesz, jaki jest twój cel."

W produkcji bycie zajętym nie oznacza tworzenia wartości.
Ciągła praca maszyny nie oznacza automatycznie lepszej wydajności.

Większa wydajność nie zawsze oznacza lepszą wydajność.
A ulepszanie każdego procesu niekoniecznie poprawia cały system.

Prawdziwe pytanie brzmi:
Co chcemy osiągnąć — i która część systemu nam w tym przeszkadza?

To podejście jest silnie powiązane z koncepcją stojącą za Toyota Production System (TPS)."

TPS uczy nas patrzeć poza aktywność i skupiać się na celu, wartości dla klienta, przepływności, jakości, eliminacji odpadów, rozwiązywaniu problemów i ciągłym doskonaleniu.
Ale zrozumienie tych zasad z założenia różni się od obserwowania, jak są praktykowane tam, gdzie rozwinęto myślenie.

12/08/2026

Dziś pouczający wpis Michael Demere " Nikt nie powiedział klientowi, że tniemy koszt produktu. Ale i tak wiedzieli.

Dyrektywa dla wiceprezesa ds. finansów była prosta. Obniż koszt produktu. Tak zrobiliśmy, w trzech miejscach, i każde z nich było samo w sobie "obronione"

Zakupy wycisnęły sprzedawcę i uzyskały koncesję. Cena wiązała się z zobowiązaniem do dużej ilości. Nie było potrzeby tej nadwyżki zapasów.

Inżynieria poluzowała pewne tolerancje. Nic poza specyfikacją.

Wysyłka przeszła na tańsze opakowania.

Czterysta tysięcy dolarów OSZCZĘDNOŚCI. Zweryfikowane, zapisane, zgodnie z harmonogramem.

Podejrzewaliśmy, że NASZA sprzedaż sprzeda po starej cenie (zwiększymy marżę) . Nie mogliśmy tego udowodnić. Produkt mógłby.

Na sali produkcyjnej widziano to wszystko. Dokładnie wiedzieli, co się dzieje i nienawidzili tego — nie dlatego, że utrudniała pracę, ale pogarszała produkt. Byli dumni z tego, co stworzyli. Nikt nie chce robić gorszego produktu. Dla osób budujących go cięcia wyglądają na brak szacunku dla ich rzemiosła.

Nasi klienci też nie byli głupi. Czuli go w ciągu kilku tygodni.

Dlatego sprawdzali dokładniej. Dokładniejsza inspekcja wykazała więcej odrzutów, w tym rzeczy, które nigdy nie miały znaczenia i nadal nie miały. A gdy klient uzna, że produkt jest mniej wart, pozostaje tylko jedna rozmowa.

Najpierw przyszli po cenę. Potem wycofali interes.

Czterysta tysięcy okazało się iluzją. Cztery miliony utraconych przychodów iluzja już NIE BYŁO.

Oszczędności kosztowe pojawiają się zgodnie z planem. Ból pojawia się później, pod cudzymi nazwiskami.

05/08/2026

31/07/2026

Dzisiaj ciekawy wpis dr Domenico Lepore , o tym jak łatwo p[omylić skutki z prawdziwymi przyczynami. Oczywiście oddziaływanie na skutki/objawy nie pomoże. "Weźmy CEO, który patrzy na stały i nie wzrastający przychód i decyduje, że zespół sprzedaży potrzebuje szkolenia negocjacyjnego. Wskaźniki zamknięcia są przyzwoite. Zespół jest kompetentny. Znają produkt. Radzą sobie z zastrzeżeniami całkiem dobrze.

Ale przychody nie rosną.

Założenie jest takie: muszą nie zamykać sprzedaży wystarczająco mocno. A "rozwiązaniem" staje się sprowadzenie trenera, prowadzenie warsztatu, większe zaangażowania.

Oto, co faktycznie wydarzyło się w średniej wielkości firmie B2B, z którą współpracowaliśmy. Przyjrzeliśmy się liczbom. Wskaźniki zamknięcia były w porządku, ponad 30%. Problem był w "górze rzeki" (strumienia wartości). Firma generowała zbyt mało leadów w swoim docelowym segmencie. Marketing był szeroki. Kryteria kwalifikacji były niejasne. Przekazywanie z generowania popytu na sprzedaż było nieregularne.

Rurociągiem zasilającym ich był . (marketing był ograniczeniem lejka sprzedażowego)

Większa presja na menedżerów handlowych nie rozwiązałaby problemu. Lepsza segmentacja i ostrzejsza kwalifikacja przekazywania od generowania popytu do sprzedaży to właśnie ta przewaga.

Ten wzorzec powtarza się w różnych branżach. Powolny wzrost nie zawsze jest problemem sprzedaży. Opóźnienia w zamówieniach nie zawsze są problemem produkcyjnym. Widoczny ból rzadko jest główną przyczyną.

Dyscypliną jest diagnoza. Nie "gdzie to szkodzi?", ale "co tak naprawdę ogranicza tempo, w jakim ten system generuje wartość?"

29/07/2026

Dziś naprawdę świetny artykuł dr Angela Montgomery ekspertki "Jednym z najczęstszych wzorców w firmach powyżej 10 milionów dolarów przychodu jest problem (problem mierników).

Gdy mierzysz każdy dział pod kątem lokalnej efektywności, otrzymujesz dokładnie to, do czego zachęcasz. Zaopatrzenie kupuje dla obniżek cenowych, podczas gdy produkcja napędza wykorzystanie maszyn. Sprzedaż naciska na wolumen i stosuje finansowe opusty. Żąda szybkich terminów realizacji i dostępu do pełnej palety produktów. Każda funkcja optymalizuje swój własny świat.

Zapasy rosną, ponieważ organizacja produkuje więcej, niż system jest w stanie wchłonąć (tz sprzedaż sprzedać). Kolejki budują się przed zasobami, które w rzeczywistości niczego nie ograniczają. Przyspieszenie staje się domyślnym trybem działania. Dlatego zespół kierowniczy spędza swoje spotkania na debatach, czyje liczby są trafne, zamiast pytać, dlaczego system zwalnia, Przepustowość /PRZERÓB/przepływ wartości DO KLIENTA NIE WZRASTA, pomimo ciągłej presji i ciśnienia.

System produkcyjny nie działa zgodnie z zasadą ,że lokalne efektywności się sumują na poziomie firmy. jest inaczej, działania są zgodne z interakcją zdarzeń zależnych i zmienności statystycznej (sposobu, w jaki etapy procesu wzajemnie na sobie zależą, połączone z naturalnymi wahaniami czasu trwania każdego kroku), przy czym jeden element (ograniczenie systemowe) kieruje tempem całości.

Ten element, (pojedynczy zasób lub polityka, która ogranicza to, co cały system może dostarczyć), jest jedynym miejscem, gdzie ulepszanie zmienia ekonomię całego systemu. Poprawa gdzie indziej generuje jedynie aktywność. W tym momencie ulepszanie działania Ograniczenia tworzy , /przerób, czyli tempo, w jakim system generuje to, za co faktycznie płacą klient.

Niewygodna zmiana polega na tym, że niektóre z najlepiej działających działów mogą potrzebować produkować mniej. Produkowanie więcej (lokalnie), niż system jest w stanie wchłonąć (ograniczenie), nie jest /produktywna. To nadmiar pracy,to dłuższe czasy realizacji, więcej gaszenia pożarów i mniej kontroli/sterowności.

Zsynchronizowana elektrownia to nie taka, w której każdy zasób jest zajęty. To miejsce, gdzie właściwa praca odbywa się we właściwym tempie, z minimalnymi zakłóceniami.

To rozróżnienie zmienia sposób, w jaki wyznaczasz cele, jak oceniasz wyniki i co nagradzasz. To także miejsce, gdzie większość zespołów kierowniczych opiera się najbardziej, ponieważ oznacza to zaakceptowanie, że dashboard, który świętują, mierzy niewłaściwe rzeczy. W Intelligent Management pomagamy organizacjom zrozumieć, co i jak mierzyć, aby zwiększyć produktywność i rentowność.

29/07/2026

Dziś dr Lisa Lang jedna z ekspertek "Produkcja szczupła wykorzystuje takt time, aby zrównoważyć moce produkcyjne z zapotrzebowaniem klienta. To działa, gdy robisz to samo w kółko.

Ale w custom job-shopie – gdzie mix ciągle się zmienia, zadania mogą się nigdy nie powtarzać, a ograniczenie zmienia się z tygodnia na tydzień – nie da się obliczyć czasu taktu. Lean (TPS) nie był stworzony do takiego środowiska.

Odpowiedzią nie jest wymuszanie wychudzenia, by się dopasowywał. Odpowiedź to zrównoważenie PRZEPŁYWU/Przerobu zamiast przepustowości. To znaczy, zwalniaj pracę w tempie, w jakim ograniczenie ją pochłania. Chroń ograniczenie. Przestań zalewać podłogę/halę w WIP.

Dr Lisa dokładnie wyjaśnia, jak to działa i dlaczego jest to jedyne podejście, które sprawdza się w sklepie o wysokiej mieszance."

29/07/2026

Dziś ciekawy post Davida Devoe jednego z ekspertów ( ) dotycząca jednego z najważniejszych fundamentów ( ) , zupełnie nie zrozumiałym w kulturze EU-USA " Przez dziesięciolecia Standaryzowana Praca była jednym z najbardziej niezrozumianych pojęć w Lean.

Wiele organizacji kojarzy Standaryzowaną Pracę z instrukcjami pracy, standardowymi procedurami operacyjnymi lub dokumentowaniem aktualnego sposobu wykonywania zadania. W rezultacie Standaryzowana Praca jest często traktowana jako izolowane narzędzie Lean, a nie jako fundamentalna dyscyplina zarządzania.

Toyota postrzegała Standized Work zupełnie inaczej.

Gdy Toyota przedstawiła System Produkcji Toyoty jako dom, celowo postawiła Standardized Work jako fundament. Ta decyzja rodzi ważne pytanie.

Dlaczego Toyota wybrała Standardized Work zamiast Just In Time, Jidoka, Heijunka czy nawet Kaizen? (jako fundament)

Odpowiedź ujawnia coś znacznie głębszego niż sama mechanika Standized Work.

Just In Time nie może konsekwentnie tworzyć flow bez stabilnego wykonania. Jidoka nie potrafi odróżnić normalnego od nienormalnego, dopóki nie zostaną ustanowione normalne warunki operacyjne. Heijunka nie może ustabilizować produkcji, jeśli sama egzekucja pozostaje niestabilna. Nawet Kaizen polega na ustalonym poziomie bazowym, zanim poprawa zostanie zrozumiana, zweryfikowana i utrzymana.

Rozpatrywane indywidualnie, te zasady wydają się być odrębnymi koncepcjami Lean.
Razem ukazują zintegrowany system zarządzania, w którym każda główna zasada zależy od tego samego warunku: stabilnych warunków operacyjnych.

Mój najnowszy newsletter analizuje, dlaczego Toyota wybrała Standized Work jako fundament systemu produkcyjnego Toyoty oraz dlaczego zrozumienie tej decyzji zmienia nasze myślenie o przywództwie, stabilności procesów, jakości, ciągłym doskonaleniu i samym lean.

Artykuł stanowi także lekcję otwierającą program LeanTPS™ Standardized Work Practitioner, The House Toyota Built, gdzie celem nie jest jedynie wyjaśnienie standaryzowanej pracy, lecz zrozumienie myślenia zarządczego, które pozwala Toyota Production System funkcjonować jako zintegrowany system operacyjny.

Jeśli chcesz zrozumieć system produkcji Toyoty poza narzędziami lean, mam nadzieję, że poświęcisz kilka minut, aby przeczytać artykuł i podzielić się swoją perspektywą."