Seliteo

27/05/2026

Od 5 lat prowadzę szkolenia (warsztaty) dla przedsiębiorców i menedżerów firm, które organizuje Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach.

Mam do tych spotkań duży sentyment.

Nie są łatwe, bo na jednej sali spotykają się ludzie z różnych branż, firm i o różnych doświadczeniach. Poziom wiedzy uczestników i uczestniczek również zazwyczaj jest bardzo zróżnicowany.

Jedni są skupieni na zwiększeniu przychodu w średniej wielkości firmie, inni budują markę, ktoś układa zarządzanie, ktoś inny dopiero szuka swojego sposobu na prowadzenie firmy... a jednak wszyscy spotykamy się w jednym pomieszczeniu, omawiając krok po kroku - tym razem temat strategii i rozwoju biznesu.

Takiej grupie nie da się opowiedzieć teorii. Trzeba dać konkret, ale też zostawić miejsce na rozmowę. To te rozmowy stanowią niesamwitą wartość, której uczestnicy nie zawsze są świadomi od początku. Ja wychodzę z założenia, że każda z tych osób posiada własne doświadczenia i historie z różnych branż, które mogą uruchomomić dodatkową refleksję i stanowić punkt wyjścia do zmian. Dopiero po zajęciach dostaję feedback, w którym to podejście zostaje uznane za bardzo wartościowe dla grupy. Tak było i tym razem.

W tym roku przez dwa dni rozmawialiśmy o tym jak budować firmę i jej widoczność rynkową, pojawiły się również tematy związane z zarządzaniem, podejmowaniem trudnych decyzji biznesowych i różnic pomiędzy danymi modelami działalności. Były ćwiczenia, przykłady i dużo historii z realnego biznesu.

Jedna z nich szczególnie mnie poruszyła. Jeden z uczestników opowiedział o trudnych doświadczeniach, które przez lata go blokowały, i o tym, jak dziś próbuje budować siebie na nowo.

To był bardzo ludzki moment.

Przypomniał mi, że rozwój w biznesie nie zawsze zaczyna się od strategii, narzędzi czy procesów. Czasem zaczyna się od odwagi, żeby nazwać to, co naprawdę nas zatrzymuje.

W SELITEO najczęściej prowadzimy szkolenia zamknięte dla firm, pracując z całymi zespołami i konkretnymi wyzwaniami organizacji (lub wdrażając zmiany po procesie doradczym). Szkolenia w RIG mają inny charakter – są bardziej różnorodne, mniej przewidywalne i przez to bardzo nietypowe.

Tym bardziej cieszę się, że kolejny rok z rzędu otrzymałem od uczestników najwyższe noty. Najbardziej jednak cieszy mnie to, że za tymi ocenami stoją prawdziwe rozmowy i momenty, które zostają z ludźmi dłużej niż same slajdy.

Żyjemy i pracujemy pochłonięci bieżącymi sprawami - dbajmy o to, by wydzielić czas na chwilę refleksji, która pozwala nam nabrać dystansu, rozwijać się i pomyśleć o przyszłości.

Dziękuję Wam za cały wkład w zajęcia, Wasze zaangażowanie ma ogromną siłę.

R.

Specjalne podziękowania również dla: Karolina Luksa, Katowice City - live, work & invest

12/05/2026

Dobry networking nie zaczyna się od pytania: "czym się zajmujesz?"

Czasem zaczyna się od wspólnego kontekstu, podobnego doświadczenia albo rozmowy, która wcale nie wygląda jak "networking".

W zeszłym tygodniu miałem przyjemność uczestniczyć w Annual Dinner 2026 organizowanym przez Oxford and Cambridge Society of Poland w restauracji Belvedere w Warszawie.

Lubię takie wydarzenia, bo zwykle dzieje się na nich coś, czego nie da się wpisać do agendy.

Spotykam tam osoby, które już znam, ale za każdym razem pojawiają się również goście i ludzie, których wcześniej nie miałem okazji poznać - z różnych środowisk, branż i etapów kariery.

I właśnie to jest dla mnie w tej społeczności najciekawsze.

Łączy nas pewien fragment wspólnej historii - doświadczenie studiów, podobnych miejsc, rozmów, wartości czy sposobu patrzenia na świat.

A jednocześnie każdy poszedł zupełnie inną drogą.

Ktoś rozwija biznes.
Ktoś działa w sektorze publicznym.
Ktoś pracuje naukowo.
Ktoś buduje własną firmę.
Ktoś realizuje projekty międzynarodowe.
Ktoś wrócił do Polski i tutaj tworzy coś wartościowego.

Ten sam punkt odniesienia, a tak różne historie.

Podczas tegorocznego spotkania mieliśmy również przyjemność gościć przedstawicieli zaprzyjaźnionych społeczności absolwenckich - Harvard (Harvard Club of Poland) i London Business School - oraz wysłuchać przemówienia Elżbiety Bieńkowskiej (byłej wicepremier i komisarz UE), której refleksje o roli Polski w Europie były ciekawym uzupełnieniem wieczoru.

Dziękuję Oxbridge Poland Society za organizację (w szczególności Hubert Czyzewski, DPhil) i wszystkim uczestnikom za nasze rozmowy.

Takie wieczory przypominają mi, że networking nie musi być sztuczny ani "biznesowy" w złym tego słowa znaczeniu.
Czasem zaczyna się po prostu od ciekawości drugiego człowieka.

To właśnie wtedy przestaje być networkingiem, a zaczyna być dobrą rozmową.

R.

08/05/2026

Już od prawie 5 lat prowadzę zajęcia MBA i nigdy nie mam przed sobą „grupy”. Mam przed sobą ludzi, którzy wnoszą do sali doświadczenie, ambicję i różne sposoby patrzenia na biznes.

Prowadziłem MBA dla kilku uczelni, w języku polskim i angielskim. Stacjonarnie, hybrydowo i online. Pełniłem również funkcję koordynatora, odpowiadając za planowanie cyklu nauczania dla kilku modułów.

I choć nie zawsze na bieżąco publikuję posty związane z tym obszarem mojej pracy, mam już na koncie ponad 250 godzin prowadzenia takich zajęć.

I muszę przyznać jedno - te zajęcia są naprawdę wyjątkowe.

Dlaczego?
Bo MBA gromadzi w jednym miejscu niesamowicie ciekawe osobowości.
Na sali spotykam prezesów i prezeski, właścicieli i właścicielki firm, dyrektorów i dyrektorki oraz liderów i liderki, którzy mają wieloletnie doświadczenie w różnych branżach.

Często mają też zupełnie różne, momentami kontrastujące poglądy.
I właśnie to jest w tych zajęciach najcenniejsze.

Pokazuję grupie najważniejsze założenia i koncepcje z danego obszaru, ale równie ważne jest dla mnie coś innego --> zmuszanie do refleksji.
Robię to poprzez zadania grupowe, ćwiczenia indywidualne, niewygodne pytania i nieustanną dyskusję.

Podczas zajęć zachęcam do swobodnych wypowiedzi, również na trudne tematy. To, co pada w grupie, zostaje w grupie.

Dzięki temu nie rozmawiamy tylko o oficjalnych sytuacjach.
Nie budujemy sztucznych kompetencji.
Nie udajemy, że biznes jest prosty, przewidywalny i zawsze elegancki.

Rozmawiamy o realnych wyzwaniach.
O prawdziwych decyzjach.
O napięciach, odpowiedzialności, błędach, odwadze i konsekwencjach.

Muszę przyznać - uwielbiam prowadzić te zajęcia.
Pewnie robiłbym to nawet za darmo.
Bo za każdym razem nie tylko uczę, ale też sam bardzo dużo czerpię od uczestników.

Uwielbiam słuchać ich doświadczeń, zadawać pytania, sięgać głębiej i wspólnie odkrywać więcej.
Dziś wrzucam kilka zaległych zdjęć z jednej z ostatnich graduacji oraz z zajęć, które prowadziłem tydzień temu - tym razem online.

MBA to dla mnie nie tylko program rozwoju menedżerów.
To spotkanie ludzi, którzy mają doświadczenie, ambicję, odwagę i gotowość, żeby naprawdę rozmawiać o biznesie.

Dziękuję Wam za wszystkie cenne godziny spędzone na wspólnych dyskusjach.

R.

11/02/2026

Moja nowa publikacja właśnie ukazała się w najnowszym numerze Miesięcznika Pracodawców RP (Pracodawcy RP).

"Zmiana w firmach zaczyna się od jasnych decyzji – jak liderzy zarządzają niepewnością"

To krótka refleksja na temat zmiany, która w dzisiejszych czasach nie powinna być już traktowana jak projekt, tylko jako stan permanentny.

To codzienność, w której trzeba podejmować decyzje mimo niepewności.

W artykule pokazuję, dlaczego większość firm źle rozumie zarządzanie zmianą.

Skupiamy się na strukturach, procesach, komunikatach.

A w większości przypadków prawdziwy problem leży gdzie indziej.

W decyzjach.

Piszę o trzech obszarach, które realnie decydują o powodzeniu transformacji:

– jasność intencji zarządczej (czy ludzie wiedzą, po co ta zmiana w ogóle jest?)

– rola liderów liniowych (czy potrafią przełożyć strategię na codzienność?)

– konsekwencja decyzyjna (czy nowe kierunki naprawdę widać w codziennych wyborach?)

Zmiana nie zatrzymuje się dlatego, że ludzie jej „nie chcą”.

Zatrzymuje się wtedy, gdy decyzje są niespójne, a komunikaty nie mają pokrycia w praktyce.

Tekst nie bazuje na akademickich teoriach.

Jego podstawą są rozmowy z zarządami, projekty transformacyjne i realne błędy, które widziałem z bliska.

Temat jest oczywiście dużo szerszy, jednak niech to będzie dobry wstęp do refleksji... bo przecież to refleksja jest źródłem zmian i rozwoju.

Dziękuję za zaproszenie redakcji Miesięcznika Pracodawców RP.

R.

25/01/2026

Strategia nie przegrywa tylko dlatego, że jest zła.

Przegrywa wtedy, gdy zostaje pomijana w natłoku codziennych obowiązków, w obliczu „gaszenia pożarów” i sytuacji „wyjątkowych”, które przecież zdarzają się regularnie.

Przez lata widziałem w firmach świetnie napisane strategie.

Ciekawe pomysły. Grube i przemyślane dokumenty. Dobre slajdy. Mądre hasła.

I widziałem też, jak umierały… po cichu, w codzienności.

Bo strategia - zarówno w biznesie, jak i w wojsku - zaczyna się na papierze.

Ale żyje albo umiera w codzienności.

W felietonie, który napisałem na zaproszenie Artura Dubiela dla „Na celowniku. Kwartalnik myśli i idei”, zestawiam dwa światy:

- salę zarządu w firmie

- i stanowisko dowodzenia w wojsku

W wojsku hierarchia daje siłę.

Rozkaz działa. Dyscyplina jest fundamentem.

Jednak autorytet dowódcy weryfikuje się dopiero w boju - w sytuacjach skrajnych.

W biznesie jest odwrotnie.

Hierarchia nie wystarcza.

Rozkazy nie budują zaangażowania.

A autorytet lidera widać na długo przed kryzysem - w motywacji, odpowiedzialności i tym, czy ludzie naprawdę chcą dowozić.

- Hierarchia bez autorytetu nie działa.

- Bycie „lubianym” szefem nie wystarczy, tak jak strach nie buduje zaangażowania.

- Strategia, której nie widać w codziennych decyzjach, jest tylko zlepkiem liter i wykresów.

- Szybkość i odwaga decyzji wygrywają dziś z perfekcyjnym, ale sztywnym planem.

…a w obu światach - dokument nigdy nie poprowadzi ludzi. Zrobi to tylko człowiek.

Najczęściej słyszę:

„W biznesie stawka jest niższa - tu nikt nie ginie.”

Naprawdę?

Jedna zła decyzja potrafi odebrać ludziom coś równie ważnego:

poczucie sensu, stabilności i bezpieczeństwa.

W biznesie nie giną ludzie - ale ginie zaufanie, przyszłość i poczucie kontroli nad własnym życiem.

Ten tekst jest o przywództwie bez prezentacji.

O różnicach, które mają znaczenie.

O decyzjach, które są trudne.

I o odpowiedzialności, której nie da się zrzucić na procedurę - ani w mundurze, ani w białym kołnierzyku.

Jeśli interesuje Cię, dlaczego strategia bez lidera przegrywa - zajrzyj do całości. Link pozostawiam w komentarzu.

R.

14/01/2026

Forbes ponownie poprosił mnie o komentarz – tym razem w ramach serii „W co zainwestować 50, 100 i 500 tys. zł?” autorstwa Magdaleny Gryn.

Od razu chcę to jasno powiedzieć:
nie udzielam „złotych rad inwestycyjnych”.

Nie dlatego, że ich nie mam.
Tylko dlatego, że na co dzień prowadzę firmę doradczo-szkoleniową i wspieram menedżerów w decyzjach, przywództwie i rozwoju ich firm – a nie w dawaniu uniwersalnych recept na wszystko.

Dlatego w tej rozmowie podszedłem do tematu inaczej.
Zamiast mówić ludziom, co powinni zrobić, wróciłem do własnej drogi.
Do wyborów, których dziś – z perspektywy czasu – nie żałuję.
Do decyzji, które były sensowne na tamtym etapie życia, nawet jeśli z boku wyglądały na nieoczywiste.

Z perspektywy lat widzę jedno bardzo wyraźnie: decyzje finansowe rzadko są dobre albo złe same w sobie.
Dużo częściej o ich sensie decyduje moment i kontekst, w jakim są podejmowane.

Ta sama decyzja, podjęta kilka lat wcześniej albo później, potrafi prowadzić do zupełnie innych konsekwencji.
Dlatego dobre wybory to te, które są dopasowane do etapu życia, odpowiedzialności i realnych celów, a nie do tego, co akurat dobrze brzmi w rozmowach.

W artykule nie ma gotowych schematów.
Jest raczej sposób myślenia oparty na doświadczeniu – własnym i tych, których obserwowałem przez lata.

O inwestowaniu w siebie, w decyzje, w spójność między ambicją a realnym życiem.
Bez mitów o „szybkich skrótach”, bez hazardu. Bez wyborów podyktowanych wyłącznie prestiżem, który z czasem przestaje mieć realne znaczenie.

Jeśli ten kierunek jest Ci bliski, zachęcam do lektury całości.
Link do artykułu na stronie Forbes.pl wrzucam w komentarzu.

R.

Forbes

Radek Jaros dla Forbes - ekspert w zarządzaniu zmianą, przywództwa i rozwoju biznesu. Założyciel firmy doradczo-szkoleniowej SELITEO. Absolwent University of Oxford. Konsultant, trener biznesu, coach wspierający firmy i menedżerów.

05/01/2026

Rok 2025 był dla mnie wyjątkowy.

Po raz pierwszy w historii SELITEO niemal 50% rocznego celu związanego z planowanym wynikiem zrealizowaliśmy już w pierwszym kwartale.

I od razu pojawia się pytanie:

– czy cel był za mało ambitny?

Ktoś może tak powiedzieć.

Ja tak nie uważam.

Bo bardzo dobrze wiem, dlaczego ponad 6 lat temu stworzyłem tę markę i w jakim modelu miała funkcjonować.

Nie obsługujemy zleceń masowych.

Wiele zapytań świadomie odrzucamy.

Dbamy o wynik, ale nie jesteśmy tylko nim napędzani.

To kwestia dojrzałości.

I odpowiedniego momentu w życiu.

Seliteo to:

– pełne skupienie na kliencie

– własna metodologia

– programy naprawdę „szyte na miarę”

– realna, aktualna i sprawdzona wiedza biznesowa (*no bu****it)

Od praktyków.

Dla praktyków.

Nie ma u nas miejsca na konsultantów czy trenerów „z łapanki”, jak w wielu dużych firmach, które obsługują każde przychodzące zlecenie.

Zanim stworzyłem tę markę, sam – jako dyrektor w dużych organizacjach – wielokrotnie zatrudniałem znane nazwiska (i firmy) z rynku.

I zbyt często kończyło się to rozczarowaniem.

To wtedy zrozumiałem dwie rzeczy:

– logo w tej branży niewiele gwarantuje

– liczą się konkretni ludzie i ich doświadczenie

(nie to wykreowane według historii z sieci, tylko faktyczne, udokumentowane...bo przecież dziś każdy może być kim chce w interencie)

Chciałem uczestniczyć w projekcie, który będzie spójny ze mną i moimi wartościami.

Dlatego od początku przygotowałem zaplecze, które pozwalało nam działać bez desperackiego brania każdego klienta z budżetem.

Dzięki temu mogłem realizować tylko te projekty doradcze, szkoleniowe, coachingowe i mentoringowe, które naprawdę mnie interesowały i dawały mi satysfakcję.

Tak już jestem zbudowany:

– nie potrafię się nudzić

– lubię wyzwania

– potrzebuję sensu w tym, co robię

Tylko wtedy jestem szczęśliwy zawodowo.

Nie było jednak łatwo.

Na początku był hejt.

Było niedowierzanie.

Były komentarze ze świata korporacyjnego, że „marnuję potencjał”, bo przecież powinienem zostać dyrektorem albo prezesem na kolejne lata.

Ja swoją drogę – zawodową i inwestycyjną – zaplanowałem inaczej.

I zrobiłem to dużo wcześniej, zanim ktokolwiek przypuszczał, że mam inne plany.

Czy znajomi pomogli na starcie?

W większości – nie.

Częściej obserwowali z dystansu, „jak to się skończy”.

Wsparcie przyszło od osób, które znałem słabo, ale wcześniej realizowałem projekty w ich firmach.

To oni polecali.

To oni mówili o mnie i o SELITEO dalej.

I do dziś to bardzo doceniam.

Dlatego teraz – z pełną świadomością – dziękuję:

– za polecenia

– za rozmowy

– za reakcje

– za realne wsparcie naszej pracy

W tym roku powstała też nowa strona www (zapraszam).

A to dopiero początek – w przygotowaniu jest znacznie więcej.

Nie skupiamy się na popularności w social media, tylko na wartości dla naszych klientów.

Idziemy dalej.

Spokojnie.

Konsekwentnie.

Na własnych zasadach.

Wszystkiego najlepszego w 2026 roku!

R.

19/12/2025

🧩Niedawno zacząłem ponownie pisać dla oficjalnego bloga Saïd Business School Uniwersytetu Oksfordzkiego.

Pierwszy artykuł właśnie się tam ukazał – dotyczy tematyki przywództwa w firmach i nosi tytuł:

📘 „Dlaczego większość liderów tak naprawdę nie przewodzi (i co z tym zrobić)”

To tekst oparty na bardzo prostym, ale niewygodnym spostrzeżeniu, które regularnie wraca w mojej pracy z menedżerami i właścicielami firm:

Wiele osób na stanowiskach liderskich nie tyle przewodzi, co kontroluje, koordynuje i pilnuje, żeby „nic się nie wysypało”.

W artykule piszę m. in. o:

🔹 tym, dlaczego kontrola daje chwilowe poczucie bezpieczeństwa, ale na dłuższą metę odbiera zespołom odpowiedzialność i inicjatywę,

🔹 pułapce kompetencji – czyli o tym, jak bycie świetnym specjalistą potrafi utrudnić prawdziwe delegowanie,

🔹 przywództwie jako energii i postawie, a nie stanowisku w strukturze,

🔹 dopasowywaniu stylu zarządzania do dojrzałości zespołu, zamiast trzymania się jednego schematu,

🔹 trzech zmianach w myśleniu, które realnie zmieniają sposób przewodzenia ludziom.

To nie jest tekst o „idealnym liderze”. Raczej o codziennych decyzjach, napięciach i wyborach, które każdy lider podejmuje — często automatycznie, bez większej refleksji.

Artykuł jest dostępny tutaj:
✔️ Link: https://www.sbs.ox.ac.uk/oxford-experience/blogs/radek-jaros

W kolejnych miesiącach pojawią się następne teksty. Wszystkie będą mocno osadzone w praktyce i doświadczeniach z realnych organizacji.

Mam nadzieję, że ta lektura będzie dla (niektórych z) Was interesująca.

R.

Saïd Business School, University of Oxford
University of Oxford

13/12/2025

🇪🇺 European Business Summit 2025 w Brukseli — kilka refleksji.

Od pewnego czasu bywam w Brukseli kilka razy w roku. Z jednej strony to już znajome miasto, z drugiej — każdy wyjazd otwiera kolejną warstwę europejskiej rzeczywistości, o której zwykle czytamy tylko w mediach. Ten również był intensywny: nowe osoby, wartościowe rozmowy, kilka godzin spędzonych na uzgadnianiu szczegółów kolejnych spotkań w instytucjach UE.

Wśród tych obowiązków znalazł się także ważny punkt — European Business Summit 2025 w magicznym Egmont Palace. To wydarzenie jest wyjątkowe z jednego powodu: tu biznes naprawdę spotyka się z Europą, a nie tylko o niej rozmawia.

To jedno z nielicznych miejsc, gdzie przedsiębiorcy mogą usiąść przy jednym stole z przedstawicielami Parlamentu Europejskiego i Komisji Europejskiej. Bez dystansu, bez pośpiechu, bez kurtuazji typowej dla dużych konferencji.
Zamiast tego — spokojna, konkretna rozmowa o tym, jak regulacje wpływają na firmy i co można zrobić, by działały lepiej.

Co najważniejsze:
👉 to nie są dyplomatyczne uprzejmości.

W takich warunkach można naprawdę liczyć na zrozumienie, doprecyzowanie niejasności i pokazanie drugiej stronie konsekwencji decyzji legislacyjnych. A czasem nawet — wpłynąć na kierunek zmian. I to jest ogromna wartość.

Tegoroczne hasło — „Choose Europe: For a Resilient and Competitive Future” — oddaje sedno rozmów: innowacje, AI, energetyka, cyfryzacja, konkurencyjność, odporność gospodarki.
Europa ma ogromne ambicje, ale też masę wyzwań — i to czuć w każdym panelu.

Po tylu wizytach w Brukseli wiem jedno: zrozumienie europejskich procesów to przewaga, której nie da się przecenić.
Rozmowy z ludźmi, których tu spotykam, oraz wydarzenia, w których uczestniczę, realnie poszerzają moją perspektywę. A później—przekładają się na moją pracę z klientami. Szczególnie tymi, którzy działają lub planują działać na rynkach międzynarodowych.

Europa stoi przed dużymi wyzwaniami, ale też otwiera nowe możliwości — dla tych, którzy chcą patrzeć szerzej niż tylko na lokalny rynek i potrafią reagować szybciej niż rosną stosy regulacji.

Dlatego uważam, że lepiej wykorzystywać szanse, zabierać głos i mieć wpływ, niż biernie przyglądać się zmianom i później na nie narzekać.
Do takiej postawy Was zachęcam.

R.

06/10/2025

📰 Forbes Polska zaprosił mnie do rozmowy o tym, jak prowadzić biznes w czasach niepewności.

To temat, który dotyka dziś każdą firmę – niezależnie od branży czy wielkości. Wahające się ceny energii, niestabilne łańcuchy dostaw, regulacje, które wchodzą szybciej, niż zdążymy je przeanalizować, a do tego zmieniające się oczekiwania pracowników i klientów.
W SELITEO towarzyszymy zarządom i właścicielom firm w zmaganiach z tymi wyzwaniami – wspólnie szukamy rozwiązań i wdrażamy skuteczne działania.

Właśnie dlatego cieszę się, że w najnowszym artykule "Biznes w dobie niepewności" autorstwa Magdaleny Gryn dla Forbes-a (10/2025, wersja drukowana i online) mogłem podzielić się moją perspektywą.

Przytoczono w nim szeroki fragment mojego komentarza, co pozwoliło ukazać szerszy kontekst moich doświadczeń – bo dziś nie chodzi o to, czy poradzimy sobie z niepewnością, lecz o to, jak szybko i mądrze będziemy w stanie się do niej adaptować.

Z moich obserwacji – zarówno w Polsce, jak i za granicą – wynika, że firmy często reagują na turbulencje, próbując „docisnąć” dotychczasowe metody zarządzania. A to przypomina dodawanie gazu w samochodzie, który utknął w błocie.

Efekt? Dużo hałasu, niewielki ruch do przodu.

Co działa lepiej, to między innymi:
🔹 planowanie scenariuszowe zamiast sztywnych planów „raz na zawsze”,
🔹 elastyczne zespoły, które uczą się szybciej niż konkurencja,
🔹 liderzy, którzy potrafią przyznać „nie wiem”, ale umieją uruchomić mądrość całej organizacji.

…choć metod i elementów tej układanki jest znacznie więcej – i nie wszystkie będą pasowały do każdej organizacji.
Specyfika branży, wielkość firmy, strategia, system zarządzania czy kultura organizacyjna odgrywa tutaj kluczową rolę.

Firmy można dopasowywać do warunków rynkowych, jednak warto robić to „z głową” – jako stopniową transformację, a nie rewolucję, która może wyrządzić więcej szkód niż pożytku.

Niepewność nie jest wrogiem biznesu – bywa katalizatorem innowacji.

Największe przewagi konkurencyjne często rodzą się właśnie wtedy, gdy warunki są najbardziej zmienne. To, co decyduje o sukcesie, to nie brak turbulencji, ale zdolność organizacji do ich wykorzystania.

Póki co – odsyłam Was do artykułu, który w bardzo przystępny sposób mówi o ważnych elementach prowadzenia firmy w dzisiejszych czasach i może zainspirować do zmian, które w przyszłości zaprocentują.

R.

Forbes Forbes.pl

11/08/2025

🇪🇺 Bruksela to miejsce, w którym zapadają decyzje mające realny wpływ na to, jak działa biznes w całej Europie.

Dyskusje prowadzone w salach roboczych instytucji unijnych kształtują przyszłe regulacje, które w państwach członkowskich stają się ramą działania dla firm. Dlatego obecność w tym środowisku - choćby raz w roku - pozwala lepiej zrozumieć procesy legislacyjne, przygotować się na zmiany i w odpowiednim momencie wnieść swój wkład w kształtowanie regulacji.

W tym roku, obok rozmów zamkniętych, odbyło się także Brussels Economic Forum - wydarzenie Komisji Europejskiej, które wykracza poza efektowne prezentacje, stawiając na konkretne wnioski. Tu każde zdanie może stać się propozycją przepisu, a każda sugestia - impulsem do zmiany.

Szczególnie mocno wybrzmiały wypowiedzi CEO Electrolux Yannicka Fierlinga i Renault Group Luci de Meo. Podkreślali, że Europa nie może dłużej tłumić przedsiębiorczości nadmiarem biurokracji. Potrzebna jest zwinność, szybkość i odwaga, jeśli chcemy zachować konkurencyjność w skali globalnej.

To nie są puste slogany, lecz rzeczywiste wyzwania. Zrozumienie, gdzie i jak powstają przepisy, pozwala reagować zawczasu – zanim jeszcze zostanie ustawione legislacyjne „rusztowanie”.

🧩 Często największe zmiany rodzą się poza zasięgiem reflektorów – w miejscach, gdzie zadane zostanie właściwe, choć czasem niewygodne pytanie.