Seliteo

Wskazówki dojazdu Strona internetowa Kontakt: firmę

Seliteo Business. Better.

🧩Szkolenia menedżerskie i biznesowe 🧩Doradztwo biznesowe 🧩Mentoring i coaching dla menedżerów i właścicieli firm 🧩Szyte na miarę rozwiązania i jedyny w swoim rodzaju poziom merytoryczny z naciskiem na praktykę.

𝗪𝗶ę𝗸𝘀𝘇𝗼ść 𝗻𝗲𝘁𝘄𝗼𝗿𝗸𝗶𝗻𝗴𝘂 𝘁𝗼 𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗮 𝗰𝘇𝗮𝘀𝘂.Rozmawiamy z przypadkowymi ludźmi. Wiele rozmów jest poprawnych, ale kompletnie be...
08/10/2026

𝗪𝗶ę𝗸𝘀𝘇𝗼ść 𝗻𝗲𝘁𝘄𝗼𝗿𝗸𝗶𝗻𝗴𝘂 𝘁𝗼 𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗮 𝗰𝘇𝗮𝘀𝘂.

Rozmawiamy z przypadkowymi ludźmi. Wiele rozmów jest poprawnych, ale kompletnie bezbarwnych. Ludzie wydają się do siebie podobni, czasami tematy się nie kleją, a po kilku minutach już wiemy, że raczej nic z tego nie będzie.
Nie chodzi tylko o wspólny biznes, ale również o wartościowe spostrzeżenia, przemyślenia, informacje... lub odrobinę inspiracji.

W tym całym zamieszaniu trafiają się jednak osoby, z którymi czujemy „flow”.

Można to całkiem sensownie wyjaśnić psychologicznie i społecznie:

• Mark Granovetter pisał o sile słabych więzi - to właśnie dalsze, luźniejsze kontakty często otwierają dostęp do nowych informacji i możliwości.

• Robin Dunbar pokazał, że liczba relacji, które naprawdę jesteśmy w stanie utrzymywać, jest ograniczona.

• Robert Cialdini opisywał, jak podobieństwo i sympatia zwiększają naszą otwartość wobec innych.

• Daniel Kahneman pokazywał z kolei, jak szybko tworzymy pierwsze oceny ludzi i jak bardzo mogą one wpływać na dalsze postrzeganie.

Coraz częściej na wydarzeniach spotykam ludzi, których już znam. Lubię to, bo obok nowych kontaktów jest też przestrzeń, żeby wrócić do wcześniejszych rozmów, odświeżyć relacje i nadrobić zaległości.

Ostatnio dużo wyjeżdżam i sporo się dzieje, więc mam dużo zaległości w postowaniu. Dlatego też chciałem wrócić do wydarzenia, które miało miejsce już jakiś czas temu.

Pod koniec sierpnia byłem na Biznes Mikserze w siedzibie Pracodawców RP. To było bardzo ciekawe i wartościowe spotkanie, dużo dobrych rozmów, zarówno z nowymi osobami, jak i tymi, które miałem okazję poznać już wcześniej.

Bo networking nie polega na tym, żeby poznać jak najwięcej osób.
Chodzi o to, żeby w tłumie znaleźć kilka właściwych.

R.

Zarządy popełniają ten błąd regularnie, przez co nowa strategia i idące za nią zmiany są zagrożone.Na oficjalnej stronie...
05/10/2026

Zarządy popełniają ten błąd regularnie, przez co nowa strategia i idące za nią zmiany są zagrożone.

Na oficjalnej stronie Saïd Business School, University of Oxford ukazał się właśnie mój kolejny artykuł: „Leadership as translation: how leaders turn strategy into execution”.
Data może zwodzić, bo został opublikowany z dużym opóźnieniem.

Wdrożenie nowej strategii w firmie nie kończy się na jej zaprojektowaniu czy nawet ogłoszeniu. W tym miejscu dopiero zaczyna się nie mniej trudny, a może nawet trudniejszy etap - czyli przełożenie tego, co zostało ustalone, na codzienne działania, zachowania, postawy i priorytety.

Opracowanie i zaprojektowanie takiej zmiany w średniej lub dużej firmie to jedno. Wcielenie jej z sukcesem w życie i utrzymanie przez kolejne miesiące to zupełnie inna kwestia. To drugie wymaga zrozumienia i wysokich kompetencji menedżerskich w zespole.

Po pierwsze, każdy element strategii należy rozbić na konkretne zadania i przełożyć na ich praktyczne i sprawne wykonanie.
Po drugie, to menedżerowie wyższego szczebla nadają zmianie sens i dają przykład płynący z góry. Menedżerowie średniego szczebla każdego dnia, każdą swoją decyzją i zachowaniem, wzmacniają ustalenia wynikające z nowej strategii.
To z kolei przekłada się na pozostałych specjalistów i pracowników szeregowych, którzy z łatwością wyczuwają, czy zmiana istnieje tylko na papierze, czy faktycznie prowadzi do czegoś wartościowego i jest traktowana poważnie.

Oprócz konsekwencji w działaniu kompetencje menedżerskie mają tu decydujące znaczenie.
Ten tekst bardzo zazębia się z moimi komentarzami dla „Forbes”, które zostały opublikowane w kilku tegorocznych numerach.

Może nie jest to wiedza szczególnie przystępna ani taka, która dobrze się „klika”, jednak pamiętajmy, że poza całą otoczką strategiczną istnieje jeszcze do wykonania nie mniej skomplikowana praca operacyjna. W przypadku planowania i wdrażania strategii w firmach nie jest to praca łatwa i nie musi być efektowna - ma być skuteczna.

Pamiętajmy, że cokolwiek zaplanujemy - ostatecznie to zespoły i ich członkowie będą musieli wiedzieć jak doprowadzić do końca każdy z najdrobniejszych detali planu, nawet ten nie spisany w oficjalnych dokumentach.

W tym przypadku temat trzeba uprościć, ale nie bardziej, niż jest to wskazane, żeby nie zgubić ważnych detali, które mogą skazać firmę na porażkę albo zapewnić jej sukces.

Zapraszam do przeczytania całego tekstu i podzielenia się swoimi obserwacjami. Link w komentarzu.

R.

Nie pojechałem do Pałacu Sobańskich po ładne zdjęcia. Pojechałem po wartościowe rozmowy – i ten cel udało się zrealizowa...
28/09/2026

Nie pojechałem do Pałacu Sobańskich po ładne zdjęcia. Pojechałem po wartościowe rozmowy – i ten cel udało się zrealizować.

24 września podczas Ogrodów Przedsiębiorczości Pracodawców RP spotkało się ponad 800 osób – przedsiębiorcy, przedstawiciele administracji, mediów, kultury i życia publicznego.

Było sporo znajomych twarzy, kilka spotkań po latach i kilka zupełnie nowych rozmów, które zaczęły się przypadkiem, a skończyły wymianą kontaktów i pomysłami na kolejne spotkania.

Udało się również zamienić kilka słów z Rafałem Brzoską , który razem z Joanną Makowiecką-Gatza otwierał wydarzenie. Trzeba przyznać, że odkąd te dwie osoby pojawiły się w Pracodawcy RP, wiele spraw nabrało rozpędu.

Na miejscu byli również ministrowie: Andrzej Domański, CFA, Katarzyna Pełczyńska-Nałęcz i Wojciech Balczun (MBA). I to jest bardzo istotny element tego, czym powinna być taka organizacja – czytelnego dialogu pomiędzy przedsiębiorcami a przedstawicielami świata polityki i administracji. Dialogu, który prowadzi do realnych decyzji i efektów, a nie kończy się wyłącznie na rozmowie.

Ważnym tematem oficjalnej części wydarzenia były również odporność i bezpieczeństwo – podczas rozmowy z gen. broni rez. Tomaszem Piotrowskim.

Ale po raz kolejny utwierdziłem się w jednym - największa wartość takich wydarzeń zaczyna się wtedy, kiedy kończy się oficjalna agenda.

Warto zostać chwilę dłużej. Warto zamiast „networkować”, po prostu zacząć z kimś normalnie rozmawiać. Często po kilku minutach okazuje się, że macie więcej wspólnych tematów, niż można było przypuszczać.

Dziękuję Pracodawcy RP za Ogrody. Tym razem zdecydowanie warto było zostać dłużej.

R.

Co tak naprawdę rozsadza firmy od środka?Nie zawsze rynek. Nie zawsze konkurencja. Nie zawsze nawet zła strategia. Czase...
04/09/2026

Co tak naprawdę rozsadza firmy od środka?

Nie zawsze rynek. Nie zawsze konkurencja. Nie zawsze nawet zła strategia.

Czasem największym problemem są rzeczy znacznie mniej widoczne:
– menedżerowie, którzy świetnie odnaleźli się w obecnym układzie i nie chcą go zmieniać
– filtrowanie informacji docierających do właściciela lub zarządu
– „ciepłe posadki”, których nikt nie chce ruszyć
– frakcje i wewnętrzne interesy silniejsze niż interes firmy
– sukcesja prowadzona bardziej emocjami niż kompetencjami
– oraz przekonanie, że dobre wyniki oznaczają automatycznie dobrze zarządzaną organizację

W rozmowie z Adrianem Gorzyckim w "Przygody Przedsiębiorców" rozmawiamy właśnie o takich sytuacjach.

Bez idealizowania biznesu i bez opowiadania, że każdy problem da się rozwiązać jednodniowym szkoleniem albo nowym modelem zarządzania.

Nie wierzę w jedno rozwiązanie na każdy problem firmy. Czasem potrzebna jest zmiana procesu, czasem struktury, czasem rozwój ludzi, a czasami decyzja, której nikt specjalnie nie chce podjąć.

Z podobnymi sytuacjami spotykamy się też w praktyce, pracując w Seliteo z firmami przy doradztwie, wdrażaniu zmian oraz rozwoju menedżerów poprzez szkolenia, programy rozwojowe, coaching i mentoring.

Dlatego w tej rozmowie zależało mi przede wszystkim na perspektywie praktycznej, a nie na kolejnej liście modeli i teorii.
Rozmawiamy też o tym, czym naprawdę różni się dobry menedżer od dobrego specjalisty, dlaczego właściciel może być ostatnią osobą w firmie, która dowiaduje się, co naprawdę się w niej dzieje, i dlaczego zmiana często zaczyna boleć dokładnie wtedy, kiedy zaczyna naruszać czyjeś interesy.

Jeżeli zarządzasz firmą, zespołem albo po prostu interesuje Cię to, jak organizacje naprawdę działają od środka, myślę, że znajdziesz w tej rozmowie sporo rzeczy do przemyślenia.

Dziękuję Adrian Gorzycki i Judyta Kubik za tak ciepłe przyjęcie✨

💠Link do całej rozmowy wrzucam w komentarzu💠
Będę wdzięczny za zostawienie pod nim na YouTube komentarza, by rozgrzać algorytm :)

A gdybyście mieli wskazać jedną rzecz, która najczęściej hamuje rozwój firm od środka – co by to było?

R.

To była mocna rzecz. W poniedziałek z Adrianem Gorzyckim nagraliśmy wywiad do podcastu Przygody Przedsiębiorców. Po tym ...
01/09/2026

To była mocna rzecz. W poniedziałek z Adrianem Gorzyckim nagraliśmy wywiad do podcastu Przygody Przedsiębiorców.

Po tym nagraniu mam jedną… a może nawet więcej niż jedną refleksję.

Są osoby, które często pokazują się w podcastach, opowiadają podobne historie, zgadzają się na wąski temat rozmowy i wypadają perfekcyjnie. I nie ma w tym nic złego.

Sam również mogłem zabiegać, by wszystko dokładnie zaplanować. Pewnie całość wyszłaby wtedy gładko i przewidywalnie. Wizerunkowo byłoby to bardzo wygodne.

Tutaj jednak wszedł do akcji Adrian :)

Jego koncepcja na ten odcinek była zupełnie inna.
Choć mieliśmy uzgodnione wstępnie ramy rozmowy, to tuż przed jej rozpoczęciem zaproponował mi „swoją grę”.
Chciał ze mną po prostu porozmawiać i mieć w tym totalną swobodę. Zapowiedział, że ma do mnie sporo pytań, które naprawdę są dla niego ważne. Uprzedził, że może nie zawsze będą wygodne, ale nie zależy mu na tym, by ta rozmowa była idealna – ma być wartościowa i naturalna. Zaintrygował mnie – w końcu to ja byłem w „jego świecie” – więc zgodziłem się na taki format.

Kilka razy naprawdę mnie zaskoczył.

Większość pytań, których się spodziewałem, nie padła. Za to pojawiły się takie, których sam pewnie bym sobie nie wybrał :)

Chcąc odpowiadać na przykładach z realnego biznesu, musiałem jednocześnie pilnować dyskrecji firm i ludzi, z którymi pracowałem. Czasami kosztowało mnie to dużo wysiłku, a dynamika rozmowy nie zawsze pozwalała rozwinąć dany temat.

Jestem pewien, że podczas oglądania tego odcinka kilka razy pomyślę:
„Cholera, mogłem to wyrazić lepiej”, „Dopiero zacząłem rozwijać temat, a już biegniemy dalej”, „Przecież o tym mógłbym rozmawiać cały dzień, a nie zamknąć się w 4 zdaniach po 3 sekundach refleksji”

Ale może właśnie o to chodzi??

Bo opowiadanie przygotowanych historii o biznesie nie jest tym samym, co umiejętność jego rozwoju. A naturalność w internecie staje się towarem deficytowym.

Tempo rozmowy, zwroty akcji i ważne pytania, na które nie ma prostych odpowiedzi + stoper, operator i świecące w twarz lampy to szkodliwe warunki pracy, za które powinien być dodatek do wynagrodzenia ;)

Adrian, Ty diable!

Sam jestem ciekaw, co nam z tego wyszło. To było bardzo ciekawe doświadczenie. Dzięki!

R.

Ostatnio konto Ryanair-a na Facebooku częściej przemawia w języku polskim. I robi to naprawdę dobrze :)Bardzo lubię styl...
25/08/2026

Ostatnio konto Ryanair-a na Facebooku częściej przemawia w języku polskim. I robi to naprawdę dobrze :)

Bardzo lubię styl komunikacji, który wybrała ta marka. To był bardzo odważny i nietypowy ruch. W popularnym modelu 12 archetypów marki Ryanair reprezentuje „Błazna”. Nazwa może nie brzmi porywająco, ale właśnie na tym polega jego siła – humor, dystans i odrobina prowokacji.

To podejście dość niestandardowe dla organizacji działającej w tak poważnej branży jak lotnictwo, a jednak tutaj doskonale pasuje – i co ważniejsze – działa. Ostatnie posty generują tysiące reakcji i setki komentarzy, budując ogromny kapitał reklamowy praktycznie bez dodatkowego budżetu marketingowego. Marzenie wielu menedżerów.

Co ważne, ta komunikacja jest spójna z samym liderem firmy. Michael O’Leary, CEO Ryanaira od 1994 roku – który zaczynał zawodowo jako księgowy (tak, ta grupa zawodowa nie słynie z poczucia humoru ;)), następnie obejmjując funkcję CFO – od dekad wykorzystuje żart i kontrowersję w swoich oficjalnych wypowiedziach, zapewniając firmie kolejne fale darmowego rozgłosu.

Nie dla każdej marki taki styl komunikacji jest odpowiedni. Ryanair wygląda w nim jednak bardzo naturalnie. Well done!

R.

Mój najnowszy artykuł ukazał się właśnie na portalu INFOR (Infor.pl).Dotyczy problemu, na który firmy potrafią wydawać d...
04/08/2026

Mój najnowszy artykuł ukazał się właśnie na portalu INFOR (Infor.pl).

Dotyczy problemu, na który firmy potrafią wydawać duże budżety, a mimo to nie osiągać trwałych efektów.

„Firmy wydają tysiące na szkolenia. Dlaczego efekty często znikają po kilku tygodniach?”

Uczestnicy wychodzą ze szkolenia zadowoleni, wysoko oceniają prowadzącego i deklarują, że zaczną działać inaczej.

A po kilku tygodniach?

Menedżerowie znowu unikają trudnych rozmów, za mało delegują, nie udzielają regularnie informacji zwrotnej i wracają do starych sposobów zarządzania.

Dlaczego tak się dzieje?

Nie dlatego, że szkolenia nie działają. Dobrze zaprojektowane potrafią uporządkować wiedzę, dostarczyć praktycznych narzędzi, skonfrontować uczestników z ich dotychczasowym sposobem działania i uruchomić ważną zmianę.

Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja traktuje samo przeprowadzenie szkolenia jako osiągnięcie celu.

Bo wysoka ocena zajęć nie oznacza jeszcze trwałej zmiany zachowań.

Wiedzieć, jak udzielać informacji zwrotnej, nie znaczy jeszcze regularnie jej udzielać. Znać zasady delegowania nie oznacza automatycznie przestać wykonywać zadania za zespół. Rozumieć mechanizmy motywacji to nie to samo, co umieć wykorzystać je pod presją czasu i bieżących problemów.

W artykule piszę między innymi o tym:

🔵dlaczego rozwój kompetencji menedżerskich powinien rozpoczynać się od właściwej diagnozy potrzeb

🔵kiedy wystarczy jednorazowe szkolenie, a kiedy lepszym rozwiązaniem jest wielomodułowy program rozwojowy

🔵dlaczego codzienne środowisko pracy może wzmacniać albo całkowicie blokować efekty szkolenia

🔵jaką rolę w całym procesie odgrywa bezpośredni przełożony uczestnika,

🔵co powinno wydarzyć się pomiędzy kolejnymi modułami i po zakończeniu szkolenia

🔵jak mierzyć nie tylko zadowolenie uczestników, ale przede wszystkim zmianę ich zachowań

Pokazuję również, jak programy rozwojowe mogą wspierać nie tylko ogólne kompetencje menedżerskie i przywódcze, lecz także biznesowe takie jak reorganizacje firm lub działów, zarządzanie sprzedażą, rozwój zespołów handlowych, czy zarządzanie marketingiem.

Najważniejsze pytanie po szkoleniu nie powinno brzmieć wyłącznie:

„Czy uczestnikom się podobało?”

Znacznie ważniejsze jest:

„Co po tym szkoleniu zaczęli robić inaczej?”

Bo szkolenie może być bardzo silnym impulsem do rozwoju. Trwała zmiana zaczyna się jednak dopiero wtedy, gdy nowa wiedza zostaje przełożona na codzienne decyzje, rozmowy i zachowania. Niestety, z naszych doświadczeń wynika, że niewielu zarządzających bierze to sobie do serca.

Zapraszam do przeczytania całego artykułu na portalu INFOR_PL - link w komentarzu.

R.

Dlaczego tak wiele zmian w firmach kończy się… bez prawdziwej zmiany?Temu właśnie poświęciłem mój najnowszy artykuł, któ...
27/07/2026

Dlaczego tak wiele zmian w firmach kończy się… bez prawdziwej zmiany?

Temu właśnie poświęciłem mój najnowszy artykuł, który ukazał się na portalu Infor.pl:

„Jak przeprowadzić zespół przez zmianę organizacyjną? Co naprawdę decyduje o powodzeniu transformacji”.

Wszystko zaczyna się zazwyczaj profesjonalnie.

Powstaje strategia, harmonogram i plan komunikacji. Odbywają się spotkania, prezentacje oraz szkolenia. Pojawiają się nowe procedury, narzędzia i wskaźniki. Projekt zostaje oficjalnie wdrożony.

A kilka miesięcy później pracownicy nadal działają tak jak wcześniej. Dawne przyzwyczajenia wracają, współpraca między działami niewiele się zmienia, a nowe rozwiązania funkcjonują głównie tam, gdzie ktoś aktywnie pilnuje ich stosowania.

Dlaczego tak się dzieje?

W swojej pracy obserwowałem firmy porządkujące procesy, reorganizujące sprzedaż i marketing, zmieniające struktury, model biznesowy oraz wdrażające nowe strategie. Niezależnie od branży często powtarzał się ten sam mechanizm.

Najtrudniejsze nie było opracowanie właściwego kierunku. Znacznie trudniejsze okazywało się sprawienie, aby nowy sposób działania stał się dla pracowników czymś naturalnym – również wtedy, gdy nikt ich nie kontrolował.

I tu pojawia się zasadnicze pytanie:

Czy naprawdę zarządzamy zmianą, czy jedynie zarządzamy projektem zmiany?

Projekt można zakończyć zgodnie z harmonogramem. Można wdrożyć system, przeprowadzić szkolenia i osiągnąć formalne wskaźniki. Nie oznacza to jednak, że organizacja rzeczywiście zaczęła funkcjonować inaczej.

W artykule piszę m. in. o tym:

✔️ dlaczego samo zakomunikowanie zmiany nie wystarcza

✔️ jaką rolę odgrywają bezpośredni przełożeni i menedżerowie średniego szczebla

✔️ dlaczego „opór pracowników” często jest naturalną reakcją na niepewność lub sprzeczne sygnały

✔️ jak uniknąć przeciążenia zespołu kolejnymi inicjatywami

✔️ dlaczego, wdrażając nowe działania, trzeba również zdecydować, z czego rezygnujemy

✔️ po czym poznać, że zmiana naprawdę została utrwalona

Deklaracje to jedno. Największy wpływ na pracowników ma jednak to, co robi ich bezpośredni przełożony, czego rzeczywiście się od nich wymaga, za co są rozliczani i jak organizacja reaguje na pierwsze problemy.

Jeżeli firma mówi o nowym sposobie działania, ale jej decyzje, priorytety i system ocen nadal wspierają stare zachowania, pracownicy szybko odczytają, co naprawdę obowiązuje.

Strategia wyznacza kierunek, ale to codzienne zachowania ludzi przesądzają o tym, czy ten kierunek stanie się rzeczywistością.

Zmiana nie dokonuje się podczas jednej prezentacji zarządu. Powstaje później – w setkach rozmów, decyzji, sposobach rozwiązywania problemów, reakcjach na błędy i konsekwentnym wzmacnianiu nowych standardów pracy.

Zapraszam do przeczytania całego artykułu na portalu Infor.pl – link w komentarzu.

R.

Nie każda transformacja strategiczna kończy się sukcesem. Ale porażka rzadko zaczyna się tam, gdzie szukają jej zarządy....
25/07/2026

Nie każda transformacja strategiczna kończy się sukcesem. Ale porażka rzadko zaczyna się tam, gdzie szukają jej zarządy.

Niedawno postanowiłem upublicznić jedną z prac napisaną podczas studiów na University of Oxford: „What makes strategic transformation programmes successful? Evidence from Central Europe”.

Dlaczego wracam do niej właśnie teraz?

Czytając badania dotyczące tak złożonych tematów, niemal automatycznie analizuję ich metodologię, ograniczenia, dobór uczestników i możliwość błędnej interpretacji danych.

Wielu badaczy nie ma praktycznego doświadczenia na kluczowych stanowiskach wewnątrz organizacji ani „skin in the game” – nie odpowiada bezpośrednio za decyzje i ich konsekwencje. Zewnętrzna perspektywa nie zawsze pozwala dostrzec ukryte zależności, wewnętrzne gry i nieoczywiste motywy towarzyszące dużym zmianom.

Bez podobnego doświadczenia trudniej również rozmawiać z menedżerami w sposób pozwalający dotrzeć do sedna i pozyskać naprawdę wartościowe dane. W efekcie część badań może przedstawiać „wygładzone” wnioski lub nadinterpretować wyniki.

Dlatego na Oxfordzie postanowiłem zbadać temat, który znałem już z praktyki i który miał dla mnie realne znaczenie zawodowe.

Chciałem sprawdzić, co naprawdę zwiększa szanse powodzenia dużej transformacji, i uzupełnić własne doświadczenie praktyczne o rzetelnie pozyskaną wiedzę.

Badanie objęło 36 menedżerów uczestniczących w transformacjach strategicznych w dużych organizacjach Europy Centralnej. Przeprowadziłem 11 pogłębionych wywiadów, a wnioski zweryfikowałem w odrębnej grupie 25 menedżerów.

Badanie uzyskało akceptację etyczną University of Oxford. Zastosowałem metody jakościowe i ilościowe oraz triangulację wyników. Jego ograniczenia opisuję otwarcie, ale ufam rezultatom, ponieważ odpowiadałem za cały proces.

Kilka wybranych wniosków:

▪️Można mieć świetną strategię i przegrać transformację. Ludzie muszą rozumieć jej cel, kierunek i własną rolę.

▪️Porażkę widać wcześniej, niż pokazują ją wyniki. Pierwsze sygnały to brak zaangażowania, niejasna wizja i niewłaściwa komunikacja.

▪️Transformacji nie przeprowadzają procedury ani prezentacje. Przeprowadzają ją ludzie. Zaufanie, empatia, przywództwo i praca z oporem są równie ważne jak budżet i harmonogram.

▪️Dobry plan wyznacza kierunek, ale nie może stać się więzieniem. Potrzebne są kontrola, korekty i gotowość do zmiany wcześniejszych założeń.

▪️Nie istnieje jedna najlepsza metodologia. Strategia, zarządzanie zmianą i zarządzanie programem muszą jednak tworzyć spójny system dopasowany do organizacji.

▪️Zakończony projekt nie zawsze oznacza udaną transformację. Sukces to realizacja długoterminowych celów strategicznych i trwałość efektów po zakończeniu programu.

Praca jest esencją znacznie obszerniejszego materiału – spojrzeniem praktyka, który podszedł do znanego sobie problemu z akademickim rygorem.

Link do publikacji - w komentarzu.

✔️ Są takie projekty szkoleniowe, które są nietypowe i wymagają wyjątkowego podejścia, ale pozostawiają po sobie bardzo ...
23/07/2026

✔️ Są takie projekty szkoleniowe, które są nietypowe i wymagają wyjątkowego podejścia, ale pozostawiają po sobie bardzo silne poczucie sensu wykonanej pracy.

Niedawno zakończyliśmy z SELITEO szkolenie dla zespołu Klosterfrau Healthcare Group w Warszawie. Spotkaliśmy się w jednym z biurowców na terenie Browarów Warszawskich – pięknej, nowoczesnej przestrzeni, która dobrze służyła nam nie tylko podczas pracy warsztatowej, ale też w przerwach między kolejnymi częściami dnia.

Ten projekt był dla mnie ciekawy również z osobistych pobudek. Klosterfrau to firma stojąca za markami i produktami, które kojarzyłem od lat – takimi jak Melisana Klosterfrau czy Neo-Angin. Produkty obecne w aptekach, domowych skojarzeniach i codziennych sytuacjach zdrowotnych wielu osób. Kiedyś znałem je po prostu jako konsument. I właśnie kocham w mojej pracy.

Poznawanie nowych branż, nowych przypadków biznesowych, zespołów. Wchodzenie w ich specyfikę. Rozumienie ich codziennych wyzwań, zależności, sposobu działania i modeli biznesowych. A potem przekładanie tej analizy na praktyczne warsztaty, doradztwo, wdrożenie i wsparcie, które pomagają tym firmom sprawniej funkcjonować i osiągać lepsze wyniki.

Praca z Klosterfrau była intensywna. Nasze programy zawsze „szyjemy na miarę”, czyli dopasowujemy je do konkretnej sytuacji i potrzeb firmy. W tym przypadku pojawiło się jednak kilka nietypowych wymagań, a dodatkowym wyzwaniem była presja czasu.

Finalnie przeprowadziliśmy wiele rozmów i ćwiczeń, pracowaliśmy w grupach oraz analizowaliśmy konkretne sytuacje. Nie zabrakło również refleksji nad codzienną współpracą i nad tym, jak drobne niejasności w komunikacji potrafią wpływać na tempo działania, relacje oraz skuteczność całej organizacji.

Bardzo doceniam cały zespół za zaangażowanie, otwartość i życzliwość. Mimo że uczestnicy mieli już wcześniej za sobą współpracę z innymi trenerami, od początku było widać gotowość do realnej pracy, nie tylko do biernego „odsiedzenia” kolejnego dnia szkoleniowego.

Upalny dzień w Warszawie. Za oknem leniwe, zalane słońcem miasto. A w środku grupa niespełna 20 osób, które naprawdę chciały popracować nad lepszym zrozumieniem, sprawniejszą współpracą i jeszcze lepszym funkcjonowaniem swojej organizacji.

Takie dni dają mi dużą satysfakcję.

Dziękuję zespołowi Klosterfrau za energię, aktywność i bardzo dobrą atmosferę pracy.

Szczególne podziękowania za wsparcie w kwestiach organizacyjnych dla Agata Strzelczyk-Korabiewska i Anna Keczen.

R.



Adres

Uniwersytecka 13
Katowice
40-007

Strona internetowa

Powiadomienia

Bądź na bieżąco: wyślemy Ci e-mail, gdy Seliteo opublikuje nowości i promocje. Twój adres e-mail nie zostanie wykorzystany do żadnego innego celu, a subskrypcję możesz anulować w dowolnym momencie.

Kontakt: Firmę

Wyślij wiadomość do Seliteo:

Skróty

Udostępnij

Kategoria