10/08/2026
Jest taki moment w życiu każdego managera, kiedy odkrywa, że
to nie on prowadzi zespół. To zespół – a właściwie wszystkie jego sprawy – prowadzą managera.
Pierwsze tygodnie po awansie często wyglądają podobnie: określasz zadania, rozpisujesz plan, organizujesz pracę.
Wydaje się, że wszystko działa.
Do dnia, w którym projekt zaczyna się chwiać, a wszystkie spojrzenia kierują się... z powrotem na Ciebie.
Co może być przyczyną?
Jedną z ważniejszych może być sposób delegowania zadań.
Kiedy rozgrzebana sprawa powraca - zadaj sobie pytanie:
Czy delegowałeś zadanie i odpowiedzialność, czy jedynie rozdałeś pracę?
To subtelna, ale fundamentalna różnica.
Wielu początkujących managerów przekazuje ludziom listę czynności do wykonania ale pomija szereg aspektów decydujących o powodzeniu, jak choćby:
👉 termin
👉 zakres działania
👉 granice decyzji
👉 osoby, które muszą zostać zaangażowane
👉 zasady raportowania.
A przecież bez ustalenia powyższych ram odpowiedzialności ludzie będą zgadywać co, jak i przez kogo ma być zrobione.
Będą zgadywać co jest, a co nie jest priorytetem.
Będą zgadywać, gdzie jest granica ich uprawnień.
A zgadywanie jest kosztownym sposobem zarządzania, prowadzącym zazwyczaj do katastrofy, a w najlepszym wypadku do tego, że zadanie wróci– zazwyczaj rozbebeszone, rozchwiane, wymagające pilnych interwencji.
W każdej z powyższych wersji zdarzeń szef musi się w zadanie od początku i pod dużą presją osobiście zaangażować.
To powoduje, że zamiast liderem staje się najdroższym i najbardziej przeciążonym elementem całego przedsięwzięcia.
Delegowanie to istotny składnik managerskiego kunsztu, pozwalający ograniczać momenty kiedy manager zamiast prowadzić zespół jest przez sprawy tegoż zespołu prowadzony.
Jest jeszcze jedno ważne zagadnienie, o którym wielu liderów przypomina sobie dopiero wtedy, gdy projekt zaczyna się rozpadać. Bowiem nawet najbardziej solidne ramy nie pomogą, jeśli w procesie przekazania zadania braknie pewnego istotnego szczegółu.
Ale o tym w kolejnym poście.
