EFROS Monika i Dariusz Goc

08/06/2026

Jako nowy manager musisz to zrobić. Inaczej przepadniesz.

Pierwsze tygodnie w roli managera często decydują o kolejnych kilku latach funkcjonowania zespołu.

Dlatego, w tym czasie po prostu musisz wykonać te trzy kroki.

KROK PIERWSZY - poznaj rzeczywistość.

Chcesz zmian?
- Zacznij od analizy realiów - wyniki pozwolą ci ułożyć plan, który sprawnie doprowadzi zespół miejsca zgodnego z przyjętymi przez ciebie założeniami.

- Na początku współpracy słuchaj więcej niż mówisz. Dzięki temu szybciej poznasz ludzi, ich mocne strony, ograniczenia, aspiracje i relacje między nimi.

KROK DRUGI - wyznacz kierunek.

Prawda jest brutalna - ludzie nie angażują się w realizację twoich celów.
Angażują się w cele, które uznają jako własne.

Dlatego skuteczni liderzy budują wspólny front działania, wyjaśniają sens pracy, pokazują członkom zespołu korzyści.

A jednocześnie definiują kilka niepodlegających negocjacjom standardów codziennych zachowań.

KROK TRZECI - zbuduj system.

Większość managerów przecenia swoje umiejętności codziennego motywowania zespołu, a nie docenia... wartości systemu.

Motywacjne triki i energia lidera to dość szybko wyczerpujące się albo dewaluujące się zachęty.
Działają doskonale ale na krótkim dystansie i szybko tracą na atrakcyjności oraz mocy.

Tymczasem, w dłuższej perspektywie, wyniki zespołu są najczęściej produktem powtarzalnych procesów, ustalonego rytmu pracy i konsekwencji.

Właśnie takiego systemu ci potrzeba.
Inaczej ludzie będą zależni od ciebie - twojej energii lub... jej braku, bo jeśli jesteś człowiekiem, to w jakimś momencie będziesz mieć zniżkę siły, woli, zaangażowania.
A to od razu przełoży się na zespół i słabsze wyniki.

Zbuduj system żeby się na takie sytuacje zaszczepić.

Podsumowując, kiedy obejmiesz nowy zespół i chcesz dobrze wejść w swoją managerską rolę, warto wykonać powyższe kroki.

Dlaczego?

Bo los i twoi przełożeni rzadko dadzą ci drugą szansę na dobre rozpoczęcie pracy w roli lidera.

04/06/2026

Co łączy najlepszych managerów?Charyzma? Pewność siebie? Wieloletnie doświadczenie?

Obserwując liderów, cieszących się autorytetem, osiągających solidne wyniki i potrafiących budować zaangażowane zespoły, dostrzegam, że tak naprawdę, liczy się coś innego.

Niezależnie od branży, stanowiska czy wielkości organizacji, najlepiej oceniani managerowie nieustannie rozwijają w sobie trzy cechy.

1. Odwaga - ma znaczenie w codziennych sytuacjach, w całkiem prozaicznych okolicznościach. Bo przecież:

💪 Trzeba mieć odwagę, by powiedzieć przełożonemu, że jego rozwiązanie nie jest najlepszym dostępnym.

💪 Odwagą jest przyznanie przed zespołem, że (jeszcze) nie zna się wszystkich odpowiedzi.

💪 Potrzeba mocnego charakteru, by przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem.

2. Spójność - warto ją rozwijać i w jej doskonalenie inwestować.

Dlaczego?

Bo spójność sprawia, że słowa nabierają znaczenia.

😱 Jeżeli manager mówi o odpowiedzialności, ale sam jej unika, zespół natychmiast zauważy tę sprzeczność i także umyje ręce od efektów swojej pracy - szczególnie tych niezadowalających.

😱 Jeżeli przełożony mówi o szacunku, ale np. nie słucha innych opinii, zespół również to dostrzeże i dażył swego szefa nadzwyczajną estymą nie będzie...

3. Nieustanna nauka i nabywanie praktycznych umiejętności w zakresie komunikacji.

Ale uwaga, bo tutaj łatwo o błąd.

Wielu managerów głównie koncentruje się na tym, jak mówić.
Uczą się prowadzenia prezentacji, przygotowują wystąpienia i trenują wypowiedzi spontaniczne.

I bardzo dobrze, bo to kluczowe umiejętności.

Jednak w powyższym procesie nie wolno przeoczyć fundamentalnej zasady, że "dobre mówienie jest konsekwencją uważnego SŁUCHANIA".

Trudno bowiem skutecznie mówić do ludzi, jeśli wcześniej nie poświęci się czasu na zrozumienie ich perspektywy, potrzeb, obaw i oczekiwań.
Dopiero gdy naprawdę przeanalizuje się swoich ludzi, będzie można dobrać argumenty, przykłady i sposób komunikacji tak, aby zostały wysłuchane, a nie tylko usłyszane.

Klient, z którym niedawno pracowałem, tuż po awansie na stanowisko kierownicze był przekonany, że jego zadaniem jest dostarczanie zespołowi gotowych instrukcji, rozwiązań i jasnych podpowiedzi. Zatem mówił dużo, wyjaśniał wszystko, dawał mnóstwo rozwiązań.
Mimo to zaangażowanie zespołu pozostawało relatywnie niskie.

Poprosiłem go zatem, żeby na spotkaniach zaczął zadawać więcej pytań i zaczął uważnie słuchać.
Wrócił z informacją zwrotną: "Ludzie zaczęli się angażować i przejmować odpowiedzialność za wyniki!!!".
Taki był efekt wypracowania przez niego nawyku słuchania.

Odwaga, spójność i komunikacja - może nie są to najbardziej widowiskowe cechy managerskie.
Ale to właśnie one najczęściej decydują o skuteczności lidera.

Jeśli jesteś nowym managerem na początek nie potrzeba ci fajerwerków.
W moim przekonaniu zupełnie wystarczy dążenie do doskonalenia omówionych tu cech.

Powodzenia!

02/06/2026

Jak uciszyć wewnętrzego krytyka?

👉 „Nie nadaję się do tego.”
👉 „Wszyscy widzą, że nie wiem, co robię.”
👉 „Powinnam być lepsza”

Brzmi znajomo?
Nie jesteś sama/sam!

Wielu nowych liderów każdego dnia zbiera tego typu "dowody potwierdzające" własne obawy, np.:

Pracownik nie wykonał zadania? - myślą - „Nie potrafię zarządzać ludźmi.”

Ktoś zakwestionował decyzję? - i już sączy się przekonanie: „Nie mam autorytetu.”

Projekt się opóźnił? - pojawia się refleksja: „Jestem słabym liderem/ słabą liderką.”

Tak się właśnie karmi wewnętrznego krytyka.

A ten rośnie w siłę i przeszkadza. Coraz bardziej i coraz częściej.

Jak sobie z tym radzić?

Po pierwsze warto sobie uświadomić, że tego typu - podcinające skrzydła myśli - nam nie służą, tym bardziej, że nie zawsze mają potwierdzenie w rzeczywistości (zazwyczaj nie mają).

Po drugie, żeby całkiem uciszyć wewnętrzego krytyka można zastosować strategię polegającą na zmianie narracji, na własny temat.

Na czym to polega?

Jeśli zakiełkowała ci myśl: „Nie jestem gotowy na tę rolę.” - zmień ją (na przykład) w taki sposób: „Jestem w procesie uczenia się, jak być managerem.”

Jeśli wewnętrzny krytyk sączy ci do ucha: „Moi pracownicy mnie obserwują, żeby wystawić negatywną ocenę" - odpowiedz mu: "Moi pracownicy obserwują, zastanawiając się, czy mogę im pomóc odnieść sukces.”

Jeśli zafundowałeś/aś sobie przekonanie, że „muszę udowodnić, że zasłużyłem/łam na awans.” Zmień perspektywę na następującą: „Mam rozwijać kompetencje, które uzasadnią ten awans.”

Taka taktyka, polegająca na przeramowaniu myślenia o sobie, może zdziałać cuda, kiedy chcemy uciszyć wewnętrzego krytyka.

Sprawdź, czy zadziała także u Ciebie?

28/05/2026

No i koniec maja :)

19/05/2026

Najczęściej wygląda to tak: „Jeszcze chwilę to przeanalizuję.” „Najpierw muszę mieć wszystkie dane.” „Jeszcze nie jestem gotowy na tę rozmowę.”

W pierwszych tygodniach po objęciu zespołu jest mnóstwo okazji do ....prokrastynacji.

W natłoku obowiązków chętnie:
- unika się delegowania,
- zwleka z dawaniem feedbacku,
- nadmierne analizuje się poszczególne aspekty podejmowanej decyzji,
- ciągle poprawia się pracę zespołu,
- unika się konfrontacji z pracownikiem, którego efektywność pozostawia wiele do życzenia.

Choć powodów powyższych zaniechań (oraz szeregu innych, tu niewymienionych) jest mnóstwo i wszystkie - na pewno - są bardzo ważne, to tak naprawdę, w wielu przypadkach podstawową przyczyną jest... stres.

Odkładanie bowiem to mechanizm oparty na takim, mniej więcej, przekonaniu:
"Jak przełożę na potem coś, co jest dla mnie trudne, to i dyskomfort pojawi się później. A zresztą... może samo się jakoś ułoży..."

Problem polega na tym, że zazwyczaj się nie ułoży.

Stres nie zniknie. Co więcej, jeśli teraz nie zadziałasz już wkrótce nerwów będzie znacznie więcej, ponieważ niezaopiekowane kłopoty eskalują i przeradzają się w kryzys.

Zatem jeśli masz aktualnie coś, co od jakiegoś czasu odwlekasz - zmień taktykę i zacznij działać.

Zrób to teraz, bo jutro może być za późno.

17/05/2026

Żeby się utrzymać...

na stanowisku musisz być twardszy od wszystkich wokół. Musisz być najlepszy, najbardziej rzutki, najskuteczniejszy, naj.. naj...

Życie zawodowe zbudowane na takim credo szybko powoduje, że skóra staje się twarda, a praca jest traktowana jako pole walki, gdzie zawsze trzeba coś komuś udowodnić.
Przecież, w korporacyjnej dżungli podobnie jak na przestrzeni wieków zdolne do przetrwania są wyłącznie najmocniejsze, najbardziej agresywne i drapieżne jednostki!

Z tym, że to... nie do końca prawda.

Zarówno w odniesieniu do teorii ewolucji jak i świata pracy.

Taki właśnie wniosek wysnułem po lekturze wyśmienitej książki "Przetrwają najżyczliwsi. Jak ewolucja wyjaśnia istotę człowieczeństwa?"

Otóż jak się okazuje, historycznie, największych szans na przetrwanie nie mieli najsilniejsi, najbardziej agresywni, czy ci, którzy dominowali wszystkich wokół.

Przetrwali ci, którzy potrafili współpracować.

I tu moja myśl natychmiast powędrowała w kierunku first time managerów i ich naturalnej tendencji do kształtowania swojego autorytetu w oparciu o kontrolę, reprezentowaną poprzez:
— ciągłe poprawianie ludzi,
— mikrozarządzanie,
— udowadnianie swojej wiedzy,
— emocjonalny dystans,
— permanentne „muszę pokazać, kto tutaj rządzi”.

To zaś, jako przejaw dominacji, siły a czasem agresji - nakłada na zespół presję, osłabia zaufanie i w konsekwencji tworzy nieprzyjazne, rywalizujące (w pejoratywnym znaczeniu) środowisko.

A człowiek funkcjonujący w atmosferze ciągłego zagrożenia nie staje się bardziej współpracujący - staje się defensywny.

A wtedy:
Nie bierze odpowiedzialności.
Nie wychodzi z inicjatywą.
Nie mówi o błędach.
Nie ryzykuje nowych rozwiązań.
Działa wyłącznie tak, aby... przetrwać.

A jeśli nie daje rady lub ma dość - odchodzi.

Życzliwość w przywództwie jest cnotą, dzięki której możliwe jest tworzenie środowiska, w którym ludzie nie muszą tracić energii na obronę przed własnym managerem czy innymi ludźmi.
A to radykalnie zwiększa zaangażowanie w pracę, odpowiedzialność za rezultaty i generalnie, gotowość do współpracy.

To dlatego najżyczliwsi mają największe szanse nie tylko na utrzymanie swojej pozycji w pierwszych miesiącach w roli managera ale także na wiele sukcesów w dalszych latach kariery!

11/05/2026

„Nigdy się nie poddawaj” to jedna z najbardziej... niebezpiecznych rad,
jakie słyszy początkujący manager.

Bo właśnie przez tę podpowiedź wielu first time managerów może miesiącami trwać przy działaniach, które od dawna nie przynoszą pożądanych rezultatów.
I robią to w dobrej wierze, wiedzeni przekonaniem, że we współczesnej kulturze zawodowej wytrwałość to niemal moralna cnota.

Problem polega jednak na tym, że większość ludzi błędnie interpretuje to pojęcie.

Patrzymy na liderów, którzy osiągnęli wyniki i widzimy ich determinację. Zakładamy więc, że to właśnie konsekwentne dążenie do celu było przyczyną sukcesu.

Ale to klasyczny błąd poznawczy.

To, że człowiek sukcesu był wytrwały, nie oznacza jeszcze, że wyłącznie wytrwałość doprowadziła go do takiego rezultatu.

A co, jeśli uporczywe działanie prowadzi ostatecznie nie do sukcesu, a do długotrwałego tkwienia w błędzie, co na koniec doprowadzi do porażki?
Czy w takim przypadku wytrwałość nadal będzie traktowana jako zaleta?

Oczywiście, że nie!

A wycofać się nie jest tak łatwo bo im więcej energii, czasu i emocji zainwestowało się w dane działanie, tym trudniej jest z niego zrezygnować. Nawet wtedy, gdy wszystkie sygnały pokazują, że obrany kierunek nie działa.

Dlatego początkujący liderzy potrafią miesiącami: przeciążać siebie, utrzymywać nieefektywne procesy, trzymać się nieskutecznych metod zarządzania, a czasem nawet próbować „naprawić” ludzi, którzy nie chcą pracować zgodnie z wyobrażeniami danego managera.
Bo przecież: „dobry lider się nie poddaje”.

W kontekście powyższych rozważań warto sobie uzmysłowić, że dojrzałe przywództwo polega na umiejętności odróżnienia tego, co wymaga konsekwencji od tego, co wymaga odwagi do odpuszczenia.

Warto też pamiętać, że czasem największą kompetencją lidera wcale nie jest wytrwałość.

Czasem jest nią świadoma rezygnacja, po to, aby móc skoncentrować uwagę na tym, co naprawdę ważne i efektywne.

06/05/2026

"W pędzie zadań, natłoku obowiązków, tumulcie wyzwań to, co liczy się najbardziej, to...

efektywność".
Taka myśl codziennie towarzyszy wielu managerom. Wkrada się w podświadomość z taką siłą, że niejako automatyzuje niektóre działania i w rezultacie może wyłączyć... myślenie.

Członek naszej ekipy EFROS Monika i Dariusz Goc niedawno był świadkiem takiej sceny.

Podczas spotkania jeden z pracowników prezentował dane o produkcie i popełnił oczywisty błąd. Natychmiast się zorientował więc zapadła cisza - widać było, że podczas tej kilkusekundowej pauzy szuka w głowie sposobu na korektę.

Lecz zanim zdążył to zrobić zareagowała jego szefowa, która publicznie go... poprawiła.

Zrobiła to szybko, precyzyjnie, bez zawahania. Perfekcyjnie i automatycznie, bo przecież liczy się efektywność.

Co mówi o przełożonym taka reakcja? W takim momencie?

Czy managerka poprawiła pracownika dlatego, że chciała go uratować przed wpadką, czegoś nauczyć, wzmocnić go, zachęcić do rozwoju?

A może zrobiła to, ponieważ błąd zinterpretowała jako zagrożenie dla własnej tożsamości, definiowanej poprzez skuteczność nadzoru nad pracą zespołu i osobistą odpowiedzialność za wyniki?

Jedna - automatyczna reakcja - a tyle możliwych interpretacji, jakie mogą wkraść się w umysły członków zespołu.

Dlatego problem jest poważny.

Osoby, których samoocena zależy od w dużej mierze wyników i aprobaty innych, funkcjonują w stałym napięciu, a perfekcjonizm – zwłaszcza ten wynikający z presji otoczenia – koreluje z wyższym poziomem lęku i niższym dobrostanem psychicznym.

Funkcjonowanie managera w takim trybie, jest doskonałą pożywką dla wzmacniania postawy polegającej na unikaniu błędów za wszelką cenę.
A to przenosi się na zespół i prowadzi nieuchronnie do katastrofy - braku zaufania, transparentności, zaangażowania itd.

Jeśli jako manager nie chcesz wpaść w taką pułapkę to sprawdź, czy wystąpiły u ciebie następujące symptomy:

- Nie delegujesz zadań, bo ryzyko niepowodzenia albo kiepskiej jakości wykonania staje się dla ciebie zbyt kosztowne psychologicznie.

- Kontrolujesz, bo wynik przestaje być efektem pracy zespołu, a zaczyna być potwierdzeniem Twojej wartości.

- Poprawiasz, bo błąd innych odczuwasz jako własny.

Jeśli twoje odpowiedzi sugerują, że funkcjonujesz w środowisku, w którym najważniejsze staje się unikanie błędów, to najwyższy czas uruchomić procedury ochronne.

Jeśli chcesz się dowiedzieć jak to zrobić, skontaktuj się z nami.

Pomożemy.

www.efros.pl

Sprawdź, co przygotowaliśmy dla Ciebie!

29/04/2026

Uwaga na tę pułapkę!

Spora część początkujących managerów działa na „systemie operacyjnym”, który doprowadził ich do miejsca, w jakim obecnie się znajdują. Funkcjonują tak, aby:

👉 "dowozić" za wszelką cenę,

👉 kontrolować, żeby było szybciej,

👉 poprawiać innych, bo „zrobię to lepiej”.

To zawsze działało!
Ale teraz, kiedy prowadzą ludzi, jakoś przestało...

Dlaczego?

Bo zmieniła się ich rola.

Teraz bardziej niż na sobie, szefowe i szefowie powinni koncentrować się na ludziach tworzących zespół.

I zamiast pytania:
„Jak to, co robię, pomoże mnie?”

warto aby, tak często jak to możliwe, zadawali sobie inne pytanie:

✅ „Jak to, co robię, rozwinie członków zespołu?”

Co ciekawe, większość managerek i managerów w zna tę zasadę. Niestety, niewiele osób… realnie według niej działa.

Chcesz sprawdzić, gdzie jesteś?

Zrób jedno proste ćwiczenie.
Pomyśl o najsłabszej osobie w swoim zespole. I odpowiedz sobie szczerze:

👉 Czy widzisz problem… w niej?

👉 Czy widzisz odpowiedzialność… w sobie?

Pamiętaj - odpowiedzialność lidera zawsze ma trzy poziomy:

💪 Za siebie i za to jak reagujesz pod presją, jakie decyzje podejmujesz, jaki przykład dajesz codzienne,

💪 Za standardy – co akceptujesz, a co korygujesz każdego dnia,

💪 Za ludzi – nie tylko wyniki, ale ich rozwój, pewność siebie i kierunek w jakim zmierzają.

Najlepsi managerowie biorą odpowiedzialność za wszystkie trzy poziomy — nawet wtedy, gdy to niewygodne.