10/12/2023
O coraz większej wadze i potrzebie podnoszenia jakości zarządzania przez managerów można przekonać się, analizując wyzwania, jakie stawiają przed zarządzającymi coraz młodsze pokolenia pracowników. Wychowywane w innych warunkach niż osoby nimi zarządzające, mają zarówno inne potrzeby, jak i sposoby reagowania, percepcję siebie oraz otaczającej rzeczywistości, w której funkcjonują. Prezentują też odmienne zachowania i reakcje, które dla starszego pokolenia zarządzających są nie lada wyzwaniem. Jednym zdaniem – to inna mentalność. Motywowanie i utrzymanie w stałej, efektywnej współpracy przedstawicieli coraz młodszych roczników wymaga od zarządzających sporego wzmożenia wysiłku w celu dostosowania do nowych okoliczności swych metod pracy z podwładnymi.
W syntetyczny sposób – w oparciu o wyniki badań przeprowadzonych przez instytut Gallupa – autorzy książki „It’s a Manager”, Jim Clifton i Jim Harter, przedstawili zmiany w podstawowych potrzebach przedstawicieli „Millenialsów” i „Generacji Z”:
� 💡 nie pracują oni już tylko dla pieniędzy, potrzebują poczucia szerszego sensu wykonywanej przez siebie pracy;
� 💡 nie dążą oni do osiągnięcia satysfakcji jedynie zawodowej, lecz głównie
do poczucia swojego całościowego, realnego rozwoju (kompetencji
merytorycznych, ale także siebie jako jednostek);
� 💡 nie potrzebują oni wyłącznie tradycyjnych szefów; potrzebują managerów
wcielających się dla nich w rolę coachów doskonalących ich umiejętności;
� 💡 nie oczekują i dystansują się od zjawiska rocznej oceny ich pracy na rzecz
systematycznego i stałego otrzymywania informacji zwrotnych na temat jakości i sposobów ich pracy;
� 💡 potrzebują managerów koncentrujących się na kształtowaniu i wzmacnianiu ich mocnych stron; managerów, których uwaga nie ogniskuje się głównie (lub wyłącznie) na ich niedostatkach i mankamentach;
� 💡 swoją pracę traktują nie tylko jako realizację umowy o pracę, ale jako integralny i ważny element swojego życia.
W związku z powyższym, aby skutecznie nimi zarządzać i osiągać zamierzone efekty wraz z wysokim poziomem ich motywacji, nie wystarczą managerom jedynie ich kompetencje „twarde” (wiedza merytoryczna o zarządzanym obszarze, na temat procesów etc.). Pojawia się znowuż potrzeba wykształcenia i doskonalenia kompetencji nazywanych „miękkimi”, dotyczących sposobów reagowania, budowania i modyfikowania relacji z podwładnymi, korzystania ze swojego „ludzkiego” potencjału w kontakcie z nimi itd.
Aby stać się w ich odbiorze osobą potrafiącą adekwatnie odpowiedzieć na tak sformułowane potrzeby młodego pokolenia, managerowi potrzebna będzie jak tlen jego własna samoświadomość, kontakt z własnymi emocjami i umiejętności adekwatnego ich wyrażania. Podobnie umiejętności używania własnej empatii w kontaktach z pracownikami, stabilność w reagowaniu na trudne sytuacje oraz przewidywalność w sposobach reakcji.
Wnioskiem okazuje się konieczność dojrzewania oraz bezustannego podnoszenia jakości swych miękkich kompetencji.
