Mega System Service

02/06/2022

Warsztaty - ekspozycja ryzyka na zarządzany portfel projektów w niestabilnym otoczeniu

Ile jeszcze „czarnych łabędzi” może dotknąć prowadzone przez nas procesy biznesowe ?, czy jesteśmy w stanie skutecznie zabezpieczyć nasze projekty, portfele projektów oraz aktywa przed skutkami materializujących się ryzyk ?

W ustabilizowanym otoczeniu biznesowym, kategorie ryzyk opisujących czynniki makro ekonomiczne, uwzględniają w ocenie ilościowej dające się zdefiniować trendy. Co jednak gdy dochodzi do zachwiania wcześniej przyjętych założeń a nasze projekty, portfele zaczynają „krwawić’ ?
• Jak utrzymać mobilizację zespołu projektowego wokół zdefiniowanych celów gdy to otoczenie zewnętrzne staje się głównym rozgrywającym w nadzorowanych przez nich głównych procesach ?
• Jakie działania, strategie w zarządzaniu ryzykiem uznać za krytyczne aby skala materializacji wcześniej definiowanych lub nie, zagrożeń, oddziaływała w ograniczonym stopniu na główne wytyczne projektu ( budżet, harmonogram ) ?
• Jak alokować skutki ryzyk w zarządzanym portfelu ?
• W procesie dzielenia skutkami ryzyk : jak „zachęcić” głównych interesariuszy do partycypowania w procesie alokowania-współdzielenia kosztów ?
• Jak tworzyć bazę ryzyk korporacyjnych, mających największą ekspozycję na zarządzany portfel i cele nadrzędne organizacji ?
• Jak skutecznie wdrażać doświadczenia do bazy „lessons learned” ?
• …..
Klucze do odpowiedzi na te i inne pytania Mega System Service daje Klientom podczas dedykowanych zamkniętych warsztatów z udziałem członków zespołów projektowych oraz zarządzających portfelami projektów.
Zależnie od poziomu dojrzałości procesu zarządzania ryzykiem ( stosowane narzędzia, identyfikacja procesu, zakres opisanej metodyki) , staramy się łączyć cele wdrażania dobrych praktyk oraz osiągnięcie oczekiwanych z warsztatów korzyści biznesowych.

Zapraszamy do współpracy

Waldemar Plata
Dyrektor Zarządzający MSS

07/02/2022

Wdrożenie a następnie nadzorowanie procesu motywacji i premiowania członków zespołu projektowego to jeden z kluczowych „ miękkich” elementów zarządzania projektem. Architekci systemu muszą podjąć kilka istotnych decyzji dotyczących :
• Obiektywnych kryteriów oceny powiązanych z wytycznymi projektu , ,
• Subiektywnych kryteriów bazujących na wdrożonym poziomie zarządzania projektem,
• Jak lokować projekt i reprezentowany przez niego poziom złożoności w zarządzanym portfelu,
• Powiązania zdefiniowanych progów realizacji mille stones z wypracowaną wartością premii należną członkom zespołu,
• Wiarygodności i transparentności procesu oceny
• Głównych interesariuszy i ich ról w procesie planowania, oceny oraz podejmowania decyzji.
Te oraz inne kwestie powinny znaleźć odzwierciedlenie w modelu, który dzięki swojej elastyczności będzie narzędziem wspierającym Project Managera w wypełnieniu jego funkcji przywódczych w tym właściwego nagradzania za realizację celów projektu. Z pozycji Sponsora/STECO narzędzie to powinno umożliwić panowanie nad ustanowionym budżetem przy jednoczesnym właściwym lokowaniu projektu- jego pozycji w nadzorowanym portfelu.
Opracowany przez Mega System Service model ( „Model MSS”), daje możliwość zaplanowania procesu a następnie jego nadzorowanie w oparciu o przebieg realizacji projektu. Opracowany algorytm wiążę indywidualne osiągnięcia członka zespołu na tle oceny całego zespołu projektowego. Pozycjonowanie projektu w ramach portfela odbywa się w oparciu o ocenę jego złożoności . Ustanowione w projekcie główne wytyczne ( budżet, harmonogram) stanowią podstawę obiektywnych kryteriów oceny. Model w zakresie zarządzania ustanowionym budżetem premiowym daje pełną informację dotyczącą poziomu jego wykonania.
Firmy zarządzające projektami i zainteresowane wzrostem swojej sprawności w zakresie zarządzania procesem premiowania członków zespołu projektowego, zapraszamy do współpracy przy wdrożeniu Modelu MSS.
Waldemar Plata

31/10/2021

23/07/2019

Koszty zmienne w projekcie…wyzwania i szanse w drodze do planowanych rezultatów projektu

W relacjach z naszymi klientami, dostrzegamy oczekiwanie wsparcia firmy w jej wysiłkach związanych z optymalizacją wyniku finansowego projektu .Większość z nich szanse na poprawę wyniku dostrzega po stronie kosztów zmiennych. Bazując na szerokiej grupie analizowanych projektów potwierdzamy, iż sprawne zarządzanie kosztami zmiennymi w projekcie ze względu na swój udział w łącznej wartości kosztów jest obok osiągnięcia planowanych przychodów ze sprzedaży kluczowe dla wyniku finansowego projektu.
Firmy zorientowane projektowo, których działalność operacyjną definiują ustanowione projekty oraz portfele projektów w swojej strategii jasno określają swoje nadrzędne cele biznesowe, poprzez mierzalne efekty na poziomie przychodów ze sprzedaży czy planowanego poziomu zysku ... Czy w przypadku takich firm osiągnięcie tych celów jest to możliwe bez sprawnego zarządzania kosztami zmiennymi w projekcie ?
Proces zarządzania kosztami tak jak większość procesów definiowanych w projekcie zainicjowany jest w fazie planowania a nawet inicjowania projektu. Identyfikacja pozycji kosztowych, ich strukturyzowanie w ramach podziału prac i wreszcie poddanie weryfikacji w ocenie zdefiniowanych koncepcji stanowi podstawowy element procesu budowy planowanej wartości projektu. W ramach optymalizacji – ustalenia nominalnej wartości kosztów umożliwiających realizację planowanych celów biznesowych – należy podejmować działania, których istotą powinno być ich dopasowanie do zbioru wymagań stawianym w ramach projektu .
Zarządzanie projektami, tak jak w większości procesów zarządczych zmierza do ograniczenia złożoności planowanych zadań. Oczekiwanym skutkiem wdrażanych działań powinno być optymalizacja poziomu kosztów bezpośrednich przy jednoczesnym spełnieniu wymagań projektowych rozpoznawanych w różnych obszarach ( w tym jakość i czas realizacji ) . Często nawet bardzo dogłębna weryfikacja złożoności projektu wymaga zidentyfikowania zbioru zdarzeń - ryzyk, które mogą wpłynąć w określonych warunkach na planowany przebieg realizacji . Ilościowa ocena ryzyka zwykle wskazuje na poziom zabezpieczenia, które może w przypadku materializacji ryzyka wpłynąć na wzrost kosztów bezpośrednich. I tu pojawia się istota sprawnego zarządzania, zabezpieczenie w oparciu o podejmowane działania przed materializacją ryzyka, patrz wzrostu kosztów.
Narzędziem dla uporządkowania wielopoziomowego planowanych kosztów zmiennych w projekcie jest struktura podziału pracy WBS ( Work Break Strukture ). Szczegółowość pozycji i ich alokowanie na najniższe poziomy struktury znamionuje właściwie rozpoznany rzeczowy zakres projektu. WBS pozwala na : (i) identyfikację relacji zachodzących pomiędzy pozycjami kosztowymi , (ii) ich grupowanie w budżety cząstkowe, (iii) przypisanie odpowiedzialności budżetowej za odpowiednie pozycje kosztów zmiennych osobom przewidzianym w strukturze organizacyjnej projektu (iv) identyfikacji odchyleń od zaplanowanych wielkości kosztów.
Gdy w cyklu projektowym osiągniemy etap realizacji, niezbędnym jest ustanowienie sprawnego monitorowania pozycji kosztowych przewidzianych w jednej z głównych wytycznych projektu-budżecie. Zależnie od struktury biznesowej spółki oraz poziomu złożoności realizowanych projektów nie trudno zauważyć bezpośrednie oddziaływanie projektów o dużej ekspozycji finansowej (projekty najwyższych klas w ustanowionej hierarchii projektów w portfelu ) na parametry finansowe firmy. Zatem mając na uwadze oczekiwane rezultaty projektu oraz zdefiniowane cele biznesowego uzasadnione jest ustanowienie systemu raportowania zdarzeń związanych z zaplanowanymi pozycjami kosztowymi. Wczesna identyfikacja zachodzących zdarzeń w projekcie, możliwa dzięki ustanowionemu właściwemu systemowi raportowania pozwala na ograniczenie ryzyka nieuzasadnionych wzrostów kosztów.
Sporządzając ranking istotnych czynników w procesie zarządzania projektem, specjaliści Mega System Service wskazali sprawne zarządzanie kosztami w projekcie jako jeden z głównych czynników decydujących o rozpoznanym w organizacji poziomie dojrzałości w zarządzaniu projektami. Wyższy poziom złożoności projektów powinien motywować do działań umożliwiających poprawę dojrzałości w zarządzaniu projektami. To właściwa droga dla realizacji ustanowionych celów na poziomie projektów oraz strategii firmy.

Waldemar Plata

12/11/2018

Pokaż nam swój portfel projektów a powiemy Ci jak nimi zarządzać …. Diagnoza związana z oceną potencjału biznesowego portfela oraz najbardziej efektywnego sposobu zarządzania nim , stanowi istotny element w strategii zarządzania przedsiębiorstwem.
Należący do strategicznych proces kwalifikowania projektów do portfela stanowi bezpośrednio podstawę do ustanowienia nadzoru nad projektem od momentu jego zdefiniowania , oceny wykonalności aż po decyzję o jego realizacji .
Zachodzące zmiany w zakresie ( wdrażane zmiany ) , tocząca się walka o zasoby , ocena projektu w ramach otoczenia biznesowego oraz inne czynniki decydować będą o postrzeganiu projektu w zarządzanym portfelu .
Niemal jednoczesnym jest proces oceny wydajności naszej organizacji powodujący, iż zauważamy niedostatki na poziomie zarządzania projektem , portfelem czy też PMO.
Definiując cele strategiczne przedsiębiorstwa na poziomie niezbędnych działań operacyjnych często w tym momencie również dostrzegamy konieczność podjęcia działań, wprowadzenia zmian ,które stanowić będą o profesjonalizacji w obszarze zarządzania projektami ( np. wdrożenie metodyki ).
Mega System Service jako efekt swoich doświadczeń wskazuje konieczność gruntownej oceny zarządzanych przez firmę portfeli , zależnie od :
• definiowanych faz cyklu projektowego ,
• obszaru rynkowego ,
• poziomu zaangażowania zasobów,
• aktualnej struktury organizacyjnej,
• dojrzałości procesowej,
• …
Właściwa ocena przed podjęciem decyzji o wdrożeniu działań związanych z usprawnianiem procesów project management’u czy portfolio management’u będzie istotną bazą w procesie decyzyjnym.
Brak dostatecznego rozpoznania potrzeb może być efektem dłuższego dochodzenia do oczekiwanych efektów a czasami zatrzymaniem w połowie drogi… .

06/08/2018

Firmy bardzo często rozważając zakres profesjonalizacji swoich procesów w obszarze zarządzania projektami (PM) stają przed dylematem wdrożenia metodologii lub bazowanie na rozproszonej wiedzy wśród specjalistów zaangażowanych w przygotowanie i realizację projektów . Kryteria , którymi posługują się organizacje dla wsparcia procesu decyzyjnego mają przede wszystkim dać odpowiedź na pytanie : jak usprawniony proces wpłynie na poprawę efektywności zarządzania projektem czy też portfelem projektów . Dla podjęcia właściwej decyzji spółka podejmuje również inne kwestie , między innymi :
• Jaka jest specyfika projektów i ich alokacja w ramach ustanowionych portfeli
• Czy wypracowana wartość w wyniku realizacji stanowić będzie aktywo własne czy wykonane na rzecz klienta.
• Czy poziom złożoności zarządzanych projektów wymaga stosowania zaawansowanych i sformalizowanych technik .
• Jaki poziom zaangażowania organizacji związany jest z procesami przygotowania projektu do realizacji : definiowania , oceny wykonalności czy też wyboru najlepszej opcji.
• Czy ustanowiona w firmie organizacja ma charakter funkcyjnej i realizowane w niej projekty mają charakter wspierający działalność podstawową czy też reprezentuje spółkę , której właśnie działalność podstawowa zorientowana jest na realizacje projektów .
• Jak dalece nasze procesy wymagają formalizacji i z oceny naszej dojrzałości w zakresie PM nie jesteśmy na poziomie stosowania nieformalnych metod zarządzania .
• Czy formalizacja procesów trafi na podatny grunt wśród pracowników zaangażowanych w PM
Te i inne pytania zadane na forum decyzyjnym często poprzedzają zaangażowanie w proces usprawnienia metod zarządczych związanych z zarządzaniem w obszarze projektów i nie tylko . U podstaw wybranej drogi stoi ocena dojrzałości spółki w stosowaniu metod PM.
Oczywiście dokonując oceny dojrzałości organizacji , należy spojrzeć do wewnątrz przez pryzmat zdefiniowanej strategii i stawianych celów . Pozwoli to na wybór optymalnego sposobu wsparcia dla zarządzania projektami, programami czy też portfelami .
Mega System Service (MSS) na bazie swoich doświadczeń podczas wdrożeń obserwuje wybór opcji bazującej na elastycznym stosowaniu metodyki w zależności od poziomu złożoności projektów . Poziom formalizacji procedur jako funkcji klasy złożoności projektu pozwala na dostosowanie procesu decyzyjnego dla oceny gotowości przejścia przez bramkę etapu oraz zakresu stosowanych narzędzi w ramach ustanowionej biblioteki formularzy. Dopasowana do potrzeb firmy metodologia zarządzania projektami w dłuższej perspektywie staje się narzędziem zarządczym , którego efekty stosowania stają się dostrzegalne w innych obszarach funkcjonalnych firmy ( kontroling, zarządzanie jakością, zarządzanie wiedzą, zarządzanie zgodnością, itd.).
Jeśli jesteście na ścieżce decyzyjnej dotyczącej roli procesów PM w Waszej firmie i potrzebujecie profesjonalnego wsparcia zapraszamy do współpracy .
Waldemar Plata
Mega System Service

30/10/2017

O zarządzaniu procesami w jesiennej scenerii…
Pomimo już ponad 60 letniej obecności różnych podejść do zarządzania procesami wymieniając tylko TQM, Lean Management, Business Process Reengineering (BPR)… podczas realizowanych szkoleń, warsztatów (także tych , które miałem przyjemność poprowadzić dla Gas Storage Poland w dniu 24 października br.)kwestią otwartą pozostaje odpowiedź na pytanie : jaki poziom dojrzałości w zarządzaniu procesami powinien stanowić cel organizacji. Czy utrwalony system monitorowania i usprawniania realizowanych procesów w przewidywalnym otoczeniu biznesowym dostarcza wystarczających ilości symptomów wczesnego reagowania na nadchodzącą zmianę? Zastosowanie BPR w reakcji na kryzys …jak dokonać oceny istotności użytej metodologii, zaangażowania interesariuszy, skutecznego przywództwa… Jak bogata jest współczesna baza procesów referencyjnych dla firm prowadzących działalność o charakterze strategicznym z punktu widzenia mega procesu ,w którym biorą udział ? Omawianie tych i innych kwestii z uczestnikami warsztatów utwierdza mnie w przekonaniu, iż …. klasyczne rozumienie podejścia procesowego zyskuje wciąż uznanie u menadżerów ,którzy chcą zarządzać organizacjami o dużej przejrzystości funkcjonalnej , wzrastającej w oparciu o realizację stawianych celów.
Waldemar Plata

29/09/2017

Project Management w służbie biznesu.

Uznając nadrzędność procesu biznesowego , którego główne przesłanie to dążenie do osiągnięcia określonego celu o charakterze strategicznym , należy stwierdzić, iż procesy pomocnicze jakim są project management czy portfolio management, stanowią doskonałe narzędzia systemowe , które rozwijane będą istotnymi czynnikami decydującymi o dojrzałości organizacji. Ostatnie 40 lat rozwoju project management’u pokazuje jak fundamentalne znaczenia ma ten proces w osiąganiu celów biznesowych bez względu na obszar stosowania.
Błogosławiona to chwila być świadkiem narodzin idei biznesowej ale przecież pełen sukces następuje wtedy gdy zrealizowany projekt swoimi parametrami wykonawczymi spełni oczekiwania biznesowe .
Ostatnie doświadczenia wdrażanych zmian organizacyjnych w wielu spółkach ( głównie skarbu państwa) wskazują na niedoszacowanie ryzyka braku ciągłości w zarządzaniu , co stanowi zagrożenie dla stabilność zespołu projektowego, który był przygotowywany do realizacji projektu dla osiągnięcia określonego celu biznesowego. Powód ,iż idee biznesowe były definiowane jeszcze przez poprzedników, pokazuje jak długa droga przed niektórymi aby zrozumieć ,iż cele biznesowe mają przede wszystkim wymiar pragmatyczny, rynkowy . To na pewno nie jest świadectwo osiągnięcia dojrzałości w tworzeniu optymalnego otoczenia biznesowego w tym relacji z interesariuszami. Cele biznesowe należy umacniać do samego końca realizacji projektu i utożsamiać się z nimi , dobra metodyka może okazać się …. niewystarczająca.

Wymiar idei biznesowej
Rewalidacja celu biznesowego w trakcie dochodzenia do ostatecznej decyzji inwestycyjnej , ma miejsce od fazy definiowania projektu poprzez zbadanie jego wykonalności oraz wyboru optymalnej koncepcji. W fazie realizacji, nadzorowane parametry opisujące pomysł w zakresie nakładów inwestycyjnych , zwrotu z kapitału, czasu rozpoczęcia eksploatacji i późniejszych efektów są bezpośrednio warunkowane parametrami projektu w obszarze monitorowanych głównych zasobów decydujących o czasie, kosztach i jakości projektu.
Z perspektywy PM projekt oceniany jest co najmniej w trzech wymiarach (budżet, czas, zakres)-co ma zawsze przełożenie na perspektywę sponsora – IRR , time to market , satysfakcja Klienta.

Project Management – płaszczyzną komunikacji
Etapy inicjujące projekt to w rozwiniętych korporacjach przede wszystkim relacje wnioskujących realizację projektu z komitetami opiniującymi zakres spełnienia oczekiwań dla zdefiniowanej idei biznesowej.
Project management to również wieloetapowa praktyka dochodzenia do podjęcia decyzji inwestycyjnej .
Mierzalną cechą właściwej komunikacji wśród uczestników procesu projektowego jest skuteczność w zrozumieniu nadrzędnego celu biznesowego oraz celów cząstkowych.
Project Management stwarza płaszczyznę dla ustanowienia dobrych praktyk komunikacyjnych z interesariuszami w tym ze sponsorem oraz komitetem sterującym , których postrzega się jako strażników realizacji celów biznesowych.
Zważywszy, iż wciąż wśród źródeł niepowodzeń najważniejsze czynniki to niewłaściwa komunikacja oraz brak komunikacji z kadrą kierowniczą, dążenie do usprawnienia tego obszaru ma swoje statystyczne uzasadnienie ( ok 37% badanych przez PMI projektów wykazuje niepowodzenie z tego powodu)

Project Management jako źródło dodatkowych korzyści dla realizowanych celów biznesowych
Osiągnięcie dojrzałości w zarządzaniu projektami promieniuje zwykle na jakość powiązanych procesów w firmie . Dokonuje się to między innymi poprzez:
• Przeniesienie doświadczeń z realizacji projektu na grunt późniejszej eksploatacji
• Zasilenie kadry zarządzającej ludźmi z zespołów projektowych
• Możliwość stosowanie w większym zakresie nieformalnych metod zarządzania wynikające z ugruntowania dobrych praktyk
• Usystematyzowanie rozwiązań w zakresie raportowania, komunikowania
• Stosowanie narzędzi zarządzania projektami w innych obszarach firmy.
• Podniesienie oceny skuteczności firmy w relacjach zewnętrznych ( np. z klientem, instytucjami) ,
• Podniesienie oceny poziomu zarządzalności ryzykiem, istotne np. w staraniach o pozyskanie finansowania

Project Management Office
Istotnym filarem organizacyjnym w drodze do podniesienia efektywności zarządzania projektami jest profesjonalne biuro zarządzania projektami PMO (Project Management Office) a w firmach , w których zarządzanie projektami ma bezpośredni link do zadań strategicznych EPMO ( Enterprise Project Management Office ).
Dobrze zorganizowane PMO/EPMO są przygotowane do prowadzenia portfela projektów i inicjatyw strategicznych w organizacji.
Zgodnie z raportem Pulse of the profesion 2017 – Project Mnagement Institute , firmy posiadające organizacje EPMO zgłaszają 38 procent więcej projektów spełniających pierwotne cele biznesowe, a 33 procent mniej projektów uważa się za błędy.
Należy podkreślić strategiczną rolę PMO i EPMO . Rola ta często obejmuje odpowiedzialność za :
• dostosowanie portfela projektów do strategii,
• monitorowanie postępów
• optymalizację realizacji strategii,
• zarządzanie ryzykiem na poziomie projektu/portfela,
• przyspieszenie realizacji korzyści,
• poprawę jakości zarządzania
• stworzenie bazy doświadczeń
Profesjonalne PMO oraz EPMO są przygotowane dla tworzenia prawidłowego przekazu na poziomie zarządczym o stopniu realizacji celów strategicznych generując jednocześnie sygnały dla inicjatyw w ramach procesu zarządzania zmianami.

Rys. Relacje cele strategiczne a project management
Techniki podnoszące wartość projektu
Przy zarządzaniu programem czy portfelem projektów zmienia się perspektywa oceny poszczególnych inicjatyw projektów – zawsze optymalizujemy zaangażowane środki, poszukując rozwiązań maksymalizujących zwrot z inwestycji.
Niewątpliwie wykorzystanie technik optymalizacji jest ważną praktyką w dążeniu do spełnienia celu biznesowego. Wymieniłbym w tym miejscu działania związane z :
• Wzrostem wartości poprzez obniżenie kosztów bezpośrednich, a stąd zwiększenie produktywności kapitału realizowane w fazach planowania projektu inwestycyjnego.
• Optymalizację klasy jakości zakładu, polegającą na takim zestawieniu parametrów obiektu, by spełniły cele biznesowe projektu. Technika ta spaja dążenia kluczowych interesariuszy wokół celów takich, jak poziomy jakości produktów, elastyczność, łatwość konserwacji, niezawodność, możliwość rozbudowy
• Analizą wykonalności oraz wyborem optymalnej koncepcji przez poddanie oceny różnych alternatyw, sprawdzeniu możliwości ich realizacji oraz zaprojektowanie i wykonanie zgodnie z wybraną koncepcją.
• Wyborem optymalnej technologii poprzez zapewnienie rozważenia wszystkich wykonalnych technologii i wybrania najlepszych dla konkretnego projektu. Kluczem jest tu dobranie technologii najlepiej odpowiadających konkretnemu zastosowaniu pod względem kosztów, efektów i niezawodności.
• Projektowanie pod zaplanowaną moc. Uzyskanie pewności, że wszystkie instalacje i urządzenia zostaną dobrane tak, by spełnić cele biznesowe projektu bez zachowania niepotrzebnej i niespożytkowanej nadwyżki mocy.
• Value engineering rozumiany jako usystematyzowaną metodę stosowaną dla wyeliminowania lub zmodyfikowania elementów obiektu i jego urządzeń, które nie przydają wartości projektowi lub nie spełniają potrzeb biznesowych. Ocenę taką przeprowadza się na Etapie przygotowania do realizacji.

Biorąc pod uwagę, iż prawidłowe fundamenty projektu oraz stosowana metodyka, uwiarygadniają projekt /inwestora w relacji z interesariuszami zewnętrznymi w tym instytucjami finansowymi ( patrz optymalizacja kosztów finansowania ) kluczem pozostaje utrzymywanie stałej aktywności zespołu projektowego wokół optymalizacji zdefiniowanego celu biznesowego np. poprzez właściwe stosowanie technik podnoszących wartość projektu.

Nie zawsze jest sukces
Oczywiście w dyskusji trudno pominąć projekty ,których przebieg realizacji w różnych etapach odbiegał od założonych parametrów lub wręcz spowodował pogorszenie parametrów oceny biznesowej .
Źródła niepowodzeń( wg Pulse of the profession 2017 – Project Management Institute ) określone na bazie zbadanych projektów to przede wszystkim :
• Brak jasno zdefiniowanych lub osiągalnych celów będących punktami pomiarowymi postępu projektu ( 37% badanych projektów)
• Niewłaściwa komunikacja (19%)
• Brak komunikacji przez kadrę kierowniczą (18%)
• Opór pracowników (14%)
• Niewystarczające finansowanie (9%)
• Inne (4%)

Wymienione przyczyny pokazują jak istotną kwestią pozostaje profesjonalizacja procesu zarządzania projektami jako istotnego elementu w łańcuchu zarządczym firmy .
Dopasowanie w zakresie metodyki, która w mojej ocenie bazując na ocenie klasy projektu jest podstawą dla sprostania stawianym wymaganiom biznesowym. Zastosowana metodyka musi jednocześnie uwzględniać osiągnięty poziom dojrzałości firmy w zarządzaniu projektami ,dostępność zasobów oraz kulturę organizacyjną .
Uporządkowane dochodzenie do ostatecznych parametrów projektu wynikające z natury metodyki bramek decyzyjnych (stosowanej przez Mega System Service (MSS)), daje szansę na optymalizację idei biznesowej oraz ograniczenie ryzyka .

Należy jednocześnie pamiętać, iż … projekt realizowany zgodnie z planem , może zostać
wstrzymany, a środki na jego realizację przeniesione na inną inicjatywę biznesową o wyższym wskaźniku atrakcyjności dla organizacji.

08/09/2017

Kryzys puka do drzwi projektu a może … już się rozgościł

Szczęśliwi Ci ,którzy rozpoznali symptomy nadchodzącego kryzysu w projekcie w oparciu o ustanowiony system nadzoru i monitoringu.
Podejmując kwestie kryzysu w projekcie nie sposób odnieść się do czynników wywołujących zaburzenia w realizacji projektu. Większość project managerów (PM) doświadczyło sytuacji, w której zaplanowane parametry głównych zasobów projektu zaczęły wykazywać odchylenia od założonych wielkości.
Skupmy się zatem na najważniejszych czynnikach będących źródłem kryzysu, niepowodzeń w projektach strategicznych ( wg Pulse of the profession 2017 – Project Management Institute ) :
• Brak jasno zdefiniowanych lub osiągalnych celów będących punktami
pomiarowymi postępu projektu ( 37% badanych projektów)
• Niewłaściwa komunikacja (19%)
• Brak komunikacji przez kadrę kierowniczą (18%)
• Opór pracowników (14%)
• Niewystarczające finansowanie (9%)
• Inne (4%)
Zauważmy, iż to w fazach inicjujących projekt zatem począwszy od definiowania aż po rozpoczęcie realizacji, tworzony jest właściwy system celów nadrzędnych oraz cząstkowych . Ale to nie wszystko , należy jednocześnie zbudować związany z ich bieżącą oceną proces monitoringu i raportowania . Zaniedbując na etapie planowania możliwość właściwej oceny projektu w całym jego cyklu, ograniczamy nasze zdolności do odbioru symptomów zapowiadających kryzys . Co gorsza, oddziaływanie pojedynczych odchyleń uznajemy za zdarzenie nieistotne nie dokonując oceny konsekwencji dla ustanowionych relacji na poziomie technicznym, harmonogramowym i budżetowym. Nakładając na to element komunikacji wewnątrz zespołu projektowego oraz z interesariuszami ( kolejne 37% źródeł kryzysu) dostrzegamy kolejne czynniki stojące za sytuacjami wywołującymi kryzys w projekcie : brak transparentności, brak ustanowionych kanałów komunikacji, niewłaściwy system raportowania , brak przypisania ról uczestnikom oraz interesariuszom…
Zderzając to z hipotetyczną sytuacją ujawnionego kryzysu w projekcie , kiedy powinniśmy skoncentrować się na ograniczeniu jego wpływu poprzez :
• Ustalenie przyczyn kryzysu i jego konsekwencji
• Poinformowaniu o kryzysie, bazując na ustalonym systemie
komunikacji
• Zdefiniowaniu strategii zarządzania kryzysem
dostrzegamy jak istotnymi wykorzystywanymi w reakcji na kryzys są wcześniej przygotowane narzędzia w ramach ustanowionego planu realizacji projektu ( Project Ex*****on Plan):
- plan zarządzania ryzykiem ,
- matryca komunikacji i relacji w projekcie,
- powołany na okoliczność kryzysu zespół kryzysowy z jego uprawnieniami i odpowiedzialnością.
Biorąc pod uwagę fakt ,iż jednym z podstawowych czynników, który daje projektowi w kryzysie szanse na minimalizacje strat jest skuteczne przywództwo , nie analizując przyczyn oporu wśród pracowników ( 14% ) należy uczynić wszystko i w tym rola sponsora oraz komitetu sterującego aby PM mógł odegrać rolę lidera , który ma skruszyć opór, zwiększyć zaufanie, zapewnić otwartość i co najważniejsze wyzwolić kreatywność .
Uznając, jak istotną cechą jest właściwa komunikacja a jej brak może zdecydować o sytuacji kryzysowej , spróbujmy wskazać jakie kroki należy podejmować w tym obszarze . Ze swojego doświadczenia zalecam : będąc PM musisz przejąć odpowiedzialność za komunikację.

Oto powody dla prezentowania takiej postawy :
• Członkowie zespołu, ludzie w organizacji w sytuacji kryzysowej
poszukują sprawnego przywództwa i osoby, która przejmie
odpowiedzialność
• PM : informuje o faktach, definiuje sytuacje, wysyła czytelny sygnał,
że projekt jest dobrych rękach
• to PM powinien rozważyć :
- co musi się wydarzyć aby zmniejszyć kryzys,
- jakie dwuznaczności muszą zostać wyjaśnione,
- co, komu i w jaki sposób musi zostać zakomunikowane,
- a co ludzie powinni się zatroszczyć w pierwszym etapie
Gdy komunikujesz trudne treści tym bardziej musisz być jednoznaczny i prawdziwy w swoich komunikatach - strona werbalna i „body language” oraz komunikaty pisemne muszą wyrażać to samo.
Często podczas warsztatów organizowanych przez Mega System Service (MSS) jestem pytany o katalog czynności, zachowań PM projektu, który znalazł się w kłopotach. Oczywiście są pewne okoliczności determinujące sposób reakcji na kryzys : wielkość-klasa projektu, jego otoczenie, ustanowiony metodyka zarządzania projektami lub jej brak, organizacja itd.
Jednak jako najbardziej uniwersalne wskazałbym:
• Bądź blisko problemu , stosuj ciągły monitoring
• Bądź realistą , zachowaj optymizm
• Dokumentuj podejmowane działania związane z rozwiązaniem kryzysu
• Rejestruj kiedy i gdzie pojawiły się istotne symptomy
• Zidentyfikuj z jakiego rodzaju kryzysem masz do czynienia
• Zainicjuj pracę powołanego zespołu kryzysowego
• Nadawaj priorytet podejmowanym działaniom
• Wysyłaj komunikaty do wewnątrz i na zewnątrz ( dostosuj formę i
zakres) aby uniknąć spekulacji
• Pozwól uczestnikom procesu wypowiedzieć swoje zdanie, reaguj
racjonalnie
• Akceptuj swoje ograniczenia i poproś o pomoc jeśli uznasz to za
konieczne
• Zbuduj bazę doświadczeń w oparciu o rejestr zdarzeń od momentu
początku kryzysu poprzez podejmowane działania i reakcje .

O ile zabezpieczenie działalności operacyjnej firmy poprzez powołanie zespołu kryzysowego jest normalną praktyką o tyle w procedurach projektowych nie zawsze o tym pamiętamy.
Metodyka MSS wskazuje taką konieczność dla projektów klasy III-IV. Zespół kryzysowy budowany z myślą o szybkiej reakcji w przypadku wystąpienie zdarzenia kryzysowego na czele którego stanie PM powinien być interdyscyplinarny, a w swoim składzie zawierać menadżerów z różnych obszarów organizacji, umożliwiając tym samym reakcje na sytuacje kryzowe mogące mieć implikacje w ich dziedzinach. Muszą mieć świadomości ustanowionego na taką okoliczność planu ryzyka i reakcji w przypadku ich materializacji. Ich rola powinna być jasno zaznaczona w planie realizacji projektu .
A co w przypadku gdy pojawiło się ryzyko ( szczęście jeśli przewidzieliśmy go w swoim planie ), którego prawdopodobieństwo materializacji jest bardzo duże , nie możesz go uniknąć, przenieść, złagodzić…reaguj systemowo:
• Opracuj plan zarządzania ryzykiem
• Brak reakcji, powolne “krwawienie” może zrujnować projekt
• Daj świadectwo twojej dojrzałości w zarządzaniu, w innym przypadku twoje przywództwo będzie zagrożone
W sytuacji kryzysu, gdy kolejne zdarzenia w nas uderzają, musimy podejmować decyzje z szybkim trybem realizacji ( niejednokrotnie działając z zaskoczenia ). Naszym priorytetem powinno być utrzymywanie klimatu pracy zespołowej. Po zdefiniowaniu źródeł, charakteru kryzysu , jego skali otwórz otwartą debatę , przyjmij szczerość wyrażanych opinii oczyść atmosferę.
Chcąc mieć przekonanie, że projekt wróci na właściwe tory buduj atmosferę umożliwiającą wyrażanie alternatywnych rozwiązań na wyjście z kryzysu członkom zespołu, interesariuszom.
Sfera mentalna lidera musi w sobie zawierać afirmację pracy zespołowej. Pielęgnując swoje przywództwo PM buduje relacje wewnątrz i na zewnątrz projektu. Jest przygotowany aby swoim autorytetem zbudować właściwe mobilizujące do działania reakcje w zespole. Praca zespołowa to obok systemowych rozwiązań klucz do sprawnego zarządzania kryzysem w projekcie.
Gdy kurz po zażegnanym kryzysie powoli opadnie stawmy czoło zdarzeniom które za nami i dokonajmy analizy tego co się wydarzyło od wystąpienia kryzysu do jego rozwiązania. Systemową bazę doświadczeń wzbogaćmy o wnioski z przeglądu Lesson Learned. Z zespołem w atmosferze otwartości przedyskutujmy co poszło dobrze , co mogło pójść lepiej . W sferze komunikacji odbudujmy nadszarpnięte relacje z klientem i interesariuszami wysyłając czytelny sygnał : wiemy co się wydarzyło i co ważniejsze potrafimy uchronić projekt przed przyszłym kryzysem.

MSS zaprasza na najbliższe szkolenie 5-6 pażdziernika 2017 pt. Metodyka zarządzania projektami w oparciu o dobre praktyki .
Szczegóły: http://mss.biz.pl/metodyka-zarzadzania-projektami-w-oparciu-o-dobre-praktyki-i-obowiazujace-standardy/