Jakie są godziny otwarcia?

Poniedziałek 08:00 - 16:00 Wtorek 08:00 - 16:00 Środa 08:00 - 16:00 Czwartek 08:00 - 16:00 Piątek 08:00 - 16:00

RESOLUTIO

W RESOLUTIO tworzymy szyte na miarę rozwiązania z zakresu zarządzania kompetencjami, zwiększając efektywność biznesu naszych Klientów. Zapraszamy do współpracy!

Rzetelna ocena + przemyślany rozwój = sukces organizacji

Buduj kompetentne zespoły, rozwijaj liderów i wzmacniaj biznes, dzięki dopasowanym narzędziom i rozwiązaniom HR. Wspieramy organizacje w procesie zmiany, konsolidacji, audytu oraz planowania rozwoju pracowników. Wzmacniamy Zespoły HR dzięki zindywidualizowanym programom konsultacyjnym, warsztatom oraz szerokiej gamie zadań symulacyjnych. Sp

ecjalizujemy się w projektach doradczych w obszarze diagnozy i rozwoju kompetencji, audytu procesów i projektowania narzędzi HR. Wykorzystujemy innowacyjne formuły badań ilościowych i jakościowych (AC|DC, Informacja Zwrotna 360°, SOOP, BOiSP) z użyciem kanałów tradycyjnych i online. Nasze referencje to grono ponad 215 organizacji, przeszło 8 950 uczestników sesji AC|DC i ponad 22 750 odbiorców indywidualnych raportów z badań online.

25/08/2026

W badaniu 360 uczestnik jest wysoko oceniany przez swoje otoczenie.
Podczas Development Center ma trudność w tym samym obszarze kompetencyjnym.
Test psychometryczny wskazuje predyspozycje, które nie są jeszcze widoczne w codziennym działaniu.
A wywiad wnosi kontekst, który zmienia sposób interpretacji pozostałych danych.

Czy któraś z metod zawiodła?

Niekoniecznie.

Rozbieżność nie musi oznaczać błędu pomiaru. Może wynikać z tego, że każda metoda dostarcza danych o innym aspekcie funkcjonowania i w innym kontekście.

Badanie 360 pokazuje, jak zachowania danej osoby są postrzegane w jej codziennym środowisku pracy.
Development Center pozwala obserwować jej zachowania w ustandaryzowanych, często nowych lub bardziej wymagających sytuacjach.
Test psychometryczny dostarcza informacji o predyspozycjach, motywacji czy preferowanym stylu działania.
Wywiad pomaga zrozumieć doświadczenia, aspiracje i kontekst, w którym określone zachowania się pojawiają.

Dlatego różne wyniki nie muszą oznaczać, że dane są ze sobą sprzeczne.

Mogą pokazywać, że ktoś skutecznie działa w znanym środowisku, ale trudniej radzi sobie w nowych lub niejednoznacznych sytuacjach.
Że ma predyspozycje, których jeszcze nie wykorzystuje w codziennej pracy.
Albo że środowisko organizacyjne wzmacnia jedne zachowania, a ogranicza inne.

Problem zaczyna się wtedy, gdy wyniki z różnych źródeł próbujemy sprowadzić do jednej liczby, zamiast zrozumieć, na jakie pytanie odpowiada każde z nich.

Dobrze przeprowadzona diagnoza nie polega na tym, żeby wszystkie wyniki były zgodne.

Polega na tym, żeby potrafić wyjaśnić:
- gdzie dane się potwierdzają,
- gdzie się różnią,
- z czego te różnice mogą wynikać,
- i jakie mają znaczenie dla decyzji, którą organizacja chce podjąć.

Czasem to właśnie rozbieżność między wynikami jest najcenniejszą informacją w całym procesie.

Bo skłania do zadania ważniejszego pytania:
Co naprawdę mówi nam ta różnica?

20/08/2026

Wyniki diagnozy pokazują kilka obszarów poniżej oczekiwanego poziomu.
Który z nich powinien stać się priorytetem rozwojowym?
Najprostsza odpowiedź brzmi: ten z najniższym wynikiem.
Tyle że najniższy wynik nie zawsze oznacza najważniejszy obszar do rozwoju.

Kompetencja może zostać oceniona nisko, ale mieć ograniczone znaczenie w obecnym zakresie odpowiedzialności.

Inny obszar może wyglądać w raporcie mniej niepokojąco, a jednocześnie bezpośrednio wpływać na jakość decyzji, współpracę między zespołami czy skuteczność lidera w przeprowadzaniu zmiany.

Dlatego priorytetu rozwojowego nie powinno się wybierać poprzez mechaniczne odczytanie wykresu.

Wynik trzeba osadzić w kontekście.

Znaczenie mają między innymi:
- cele i odpowiedzialność wynikające z roli,
- aktualne i przyszłe wyzwania biznesowe,
- wpływ danego zachowania na skuteczność,
- gotowość uczestnika do pracy nad zmianą,
- warunki organizacyjne, które mogą zmianę wspierać albo utrudniać.

Podobnie jest z mocnymi stronami.

Nie każdą trzeba dalej wzmacniać. Czasem większą wartość przyniesie świadome wykorzystanie jednej z nich w nowej sytuacji, a czasem zauważenie ryzyka wynikającego z jej nadmiernego stosowania.

Priorytet rozwojowy nie jest odczytem z tabeli. Jest decyzją.
Decyzją o tym, jaka zmiana ma dziś największe znaczenie dla skuteczności danej osoby w jej roli.

Bo dobry plan rozwoju nie zaczyna się od najsłabszego wyniku.
Zaczyna się od ustalenia, jaka zmiana ma największe znaczenie.

18/08/2026

Diagnoza kompetencji pokazuje obszar do rozwoju.
I bardzo łatwo zrobić wtedy kolejny krok:
„Zaplanujmy szkolenie”.

Tyle że nie każda luka kompetencyjna oznacza brak wiedzy czy umiejętności.
Podobny wynik może mieć zupełnie różne przyczyny.

Lider może rzeczywiście nie mieć określonej umiejętności.
Może znać dobre praktyki, ale nie stosować ich pod presją.
Może nie mieć jasności, czego organizacja od niego oczekuje.
Może pracować w środowisku, które wzmacnia zupełnie inne zachowania.
Może też nie otrzymywać informacji zwrotnej, która pomogłaby mu zauważyć potrzebę zmiany.

A skoro różne są przyczyny, różne powinny być również działania.

Czasem właściwym rozwiązaniem będzie warsztat lub program rozwojowy.
Czasem praca 1:1, mentoring albo coaching.
Czasem potrzebne będzie określenie konkretnych działań, ułożenie ich w Indywidualny Plan Rozwoju i regularne rozmowy z menedżerem.
A czasem potrzebna będzie zmiana po stronie organizacji: sposobu delegowania odpowiedzialności, oczekiwań, kryteriów oceny czy warunków, w których dana osoba pracuje.

Dlatego pomiędzy diagnozą a wyborem rozwiązania potrzebny jest jeszcze jeden ważny krok: zrozumienie przyczyn i kontekstu.

Badanie 360 pokazuje, jak zachowania danej osoby są postrzegane przez jej otoczenie.
Development Center pozwala zobaczyć sposób działania w ustandaryzowanych sytuacjach.
Test psychometryczny dostarcza informacji o predyspozycjach i preferencjach.

Każde z tych źródeł dostarcza ważnych danych.
Żadne samo nie odpowiada jednak na pytanie: co zrobić dalej?

Dopiero połączenie wyników z kontekstem roli, oczekiwaniami organizacji i realiami, w których dana osoba działa, pozwala zdecydować, jakie wsparcie ma największą szansę przełożyć się na realną zmianę.

Diagnoza nie powinna automatycznie prowadzić do szkolenia.
Powinna prowadzić do adekwatnej decyzji rozwojowej.

13/08/2026

Uczestnik badania 360 czy Development Center otrzymuje raport.

Ma dużo uporządkowanych informacji.
I nadal może nie wiedzieć od czego zacząć działania rozwojowe.

Raport pokazuje mocne strony.
Pokazuje luki.
Pokazuje różnice między samooceną a perspektywą innych osób albo między deklaracjami a zachowaniami obserwowanymi podczas zadań.

Ale raport nie wskazuje priorytetu rozwojowego.
I nie powinien.

Bo najniższy wynik nie zawsze oznacza najważniejszy obszar do rozwoju.

Nie każda rozbieżność widoczna w wynikach wymaga natychmiastowej pracy.
Nie każda luka kompetencyjna ma takie samo znaczenie dla efektywności w danej roli.
A czasem większą wartość przyniesie dalsze wzmacnianie kompetencji, która już dziś jest mocną stroną.

Dlatego jednym z najważniejszych momentów całego procesu diagnozy jest rozmowa rozwojowa oparta na wynikach diagnozy.

Dobra sesja feedbackowa pomaga odpowiedzieć nie tylko na pytanie: „Co pokazuje raport?”
ale przede wszystkim:
💠co ma największe znaczenie w obecnej roli i wobec przyszłych wyzwań,
💠jakie konsekwencje przynosi konkretne zachowanie,
💠na co uczestnik ma realny wpływ,
💠jaki obszar warto wybrać jako priorytet,
💠jaki pierwszy krok można wykonać w codziennej pracy.

Dopiero wtedy wyniki przestają być zbiorem informacji, a stają się podstawą konkretnych działań rozwojowych.

Raport może pokazać kilka możliwych kierunków.
Zmiana zaczyna się wtedy, gdy jeden z nich staje się świadomym wyborem.

Co u Was decyduje o wyborze priorytetu rozwojowego po badaniu 360 lub Development Center?

06/08/2026

Dobrze zaprojektowane badanie 360 może zakończyć się… dobrze przygotowanym raportem.

I niczym więcej.

Nie dlatego, że wyniki nie są przydatne.
Nie dlatego, że uczestnicy nie chcą się rozwijać.
Nie dlatego, że organizacja nie zainwestowała czasu i budżetu.

Najczęściej problem zaczyna się wcześniej — już na etapie projektowania procesu.
Gdy cała uwaga skupia się na kwestionariuszu, terminach i formie raportu, łatwo pominąć pytania, które zdecydują o tym, czy wyniki rzeczywiście uruchomią zmianę:
💠Kto omówi je z uczestnikiem?
💠Na jakie konkretne zachowania wskazują kompetencje?
💠Czy ludzie wiedzą, po co biorą udział w badaniu?
💠Kto przejmie odpowiedzialność za dalsze działania?
💠Czy 360 jest właściwym narzędziem do celu, który chcemy osiągnąć?

Sygnały, że proces może zatrzymać się na raporcie, często widać jeszcze przed wysłaniem pierwszej ankiety.
I to dobra wiadomość.
Bo można je zauważyć i skorygować, zanim poprosimy ludzi o czas, szczerość i zaufanie.

W karuzeli pokazujemy 5 sygnałów, które wskazują, że proces 360 może zatrzymać się na etapie raportu.
Sprawdź, czy któryś z nich pojawia się również w Twojej organizacji.
Raport nie powinien być finałem badania. Powinien być początkiem dobrze zaplanowanej zmiany.

30/07/2026

Największe ryzyko zaczyna się po otrzymaniu raportu z diagnozy kompetencji.

Wyobraźmy sobie, że Zarząd analizuje wyniki diagnozy liderów.
Jedna z osób uzyskała wyraźnie niższy wynik w obszarze myślenia strategicznego. Pada komentarz: „Nie jest gotowa do objęcia bardziej złożonej roli”.
Wniosek wydaje się logiczny i jednoznaczny.

Pytanie brzmi jednak: czy zastosowana metoda i zakres zebranych danych rzeczywiście pozwalają go sformułować?

Niższy wynik może odnosić się do:
💠zachowania zaobserwowanego w konkretnym zadaniu,
💠sposobu postrzegania danej osoby przez jej otoczenie zawodowe,
💠preferowanego stylu działania,
💠albo odpowiedzi udzielonych podczas wywiadu.
Każde z tych źródeł dostarcza innego rodzaju danych i ma inne granice interpretacji. Żadne z nich, analizowane w oderwaniu od pozostałych informacji, nie daje wystarczających podstaw do jednoznacznej oceny gotowości do objęcia bardziej złożonej roli.

To właśnie po otrzymaniu raportu pojawia się ryzyko, że:
💠wynik testu zostanie potraktowany jako ocena poziomu kompetencji,
💠feedback 360° jako wystarczająca podstawa oceny gotowości do nowej roli,
💠zachowania zaobserwowane w dwóch zadaniach jako stały sposób funkcjonowania osoby,
💠wynik w jednej kompetencji — jako podstawa całościowej oceny gotowości do roli.
Raport może być poprawny metodologicznie. Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja oczekuje od niego odpowiedzi, których zastosowane metody nie mogą dostarczyć.

Dlatego przed wykorzystaniem wyników do decyzji warto ustalić:
💠co dokładnie zostało zmierzone,
💠jakie wnioski można na tej podstawie formułować,
💠czego raport nie pozwala rozstrzygnąć,
💠jaki kontekst należy uwzględnić,
💠czy przed podjęciem decyzji potrzebne są dodatkowe źródła danych.

Dla Dyrektora HR nie jest to techniczny etap zamykający projekt.

To moment, w którym trzeba zadbać, aby liczby, wykresy i profesjonalna forma raportu nie stworzyły pozoru większej pewności, niż rzeczywiście dają zebrane dane.

Im większe konsekwencje decyzji - awans, sukcesja czy wybór do kluczowej roli - tym większe znaczenie ma jakość interpretacji wyników.

Wnioski z raportu nie powinny wykraczać poza to, co rzeczywiście pozwalają stwierdzić zastosowane metody i zebrane dane.

W karuzeli pokazujemy najczęstsze przypadki nadinterpretacji wyników diagnozy kompetencji.

28/07/2026

Feedback. Decyzja. Rozwój.

W jednym procesie diagnostycznym wyniki mogą służyć więcej niż jednemu celowi. Nie oznacza to jednak, że każdy odbiorca powinien otrzymać te same informacje i wykorzystywać je w taki sam sposób.

Uczestnik potrzebuje danych, które pomogą mu zrozumieć własne zachowania, mocne strony i obszary wymagające rozwoju.

HR potrzebuje informacji pozwalających rozpoznać potrzeby na poziomie grupy, zaplanować działania rozwojowe i ocenić skalę określonych wyzwań w organizacji.

Decydenci mogą natomiast potrzebować danych wspierających konkretną decyzję personalną.

Problem pojawia się wtedy, gdy te perspektywy nie zostaną rozdzielone na etapie projektowania procesu.

Raport przygotowany z myślą o rozwoju uczestnika nie zawsze powinien być wykorzystywany jako materiał decyzyjny. Dane zagregowane na poziomie grupy nie zastąpią informacji potrzebnych do oceny konkretnej osoby. Z kolei wyniki służące decyzjom personalnym wymagają jasno określonych kryteriów, odpowiedniego poziomu standaryzacji i precyzyjnych zasad dostępu.

Dlatego przed uruchomieniem diagnozy warto ustalić nie tylko, jakie dane chcemy zebrać, lecz także:

💠kto będzie ich odbiorcą,
💠w jakim celu będą wykorzystywane,
💠w jakiej formie powinny zostać przedstawione,
💠kto będzie miał do nich dostęp,
💠oraz jakie decyzje mogą być na ich podstawie podejmowane.

To szczególnie ważne w procesach łączących cele decyzyjne i rozwojowe.

Jeżeli uczestnik otrzymuje komunikat, że diagnoza ma służyć rozwojowi, a następnie jej wyniki są wykorzystywane do decyzji, o której wcześniej nie został poinformowany, organizacja ryzykuje utratę zaufania do całego procesu.

Jeżeli z kolei decydenci otrzymują wyłącznie rozwojowy opis wyników, mogą próbować formułować na jego podstawie wnioski, do których dane nie zostały zaprojektowane.

Dobrze zaprojektowany proces diagnozy obejmuje więc nie tylko wybór metody, lecz także zasady raportowania, dostęp do danych, granice ich interpretacji oraz sposób wykorzystania wyników.

Dzięki temu uczestnicy otrzymują informacje adekwatne do celu rozwojowego, decydenci opierają decyzje na właściwych danych, a HR może zaplanować dalsze działania w sposób spójny z założeniami procesu.

Jeden proces może wspierać więcej niż jeden cel. Każdy z nich wymaga jednak jasno określonych danych, odbiorców i zasad wykorzystania wyników.

23/07/2026

Źle zaprojektowana diagnoza kompetencji kosztuje organizację więcej niż sam projekt.

Najbardziej oczywistym kosztem jest budżet. Znacznie mniej widoczne są jednak konsekwencje, które pojawiają się później: w decyzjach, czasie, zaufaniu i wiarygodności HR.

Pierwszy koszt: nietrafione decyzje.

Nie wystarczy wybrać właściwy rodzaj metody. Równie ważne jest to, jak zostanie zaprojektowana.

Development Center może opierać się na zadaniach, które nie odzwierciedlają realnych wyzwań roli. Badanie 360° może mierzyć zachowania, które nie są kluczowe dla celu procesu. Wywiad może być zbyt ogólny, a test psychometryczny wykorzystany do wniosków, których metodologicznie nie uzasadnia.

W efekcie organizacja otrzymuje dane poprawnie zebrane, ale niewystarczające lub nieadekwatne do decyzji o awansie, sukcesji, rozwoju czy wyborze osób do programu talentowego.

Drugi koszt: czas organizacji.

W proces angażują się HR, menedżerowie, uczestnicy i decydenci. Powstają materiały komunikacyjne, odbywają się badania, sesje, spotkania i analizy wyników.

Jeżeli diagnoza nie prowadzi do jasnych wniosków, koszt nie kończy się na godzinach poświęconych na projekt. Pojawiają się dodatkowe analizy, korekty, wyjaśnienia i próby nadania wynikom znaczenia już po zakończeniu procesu.

Trzeci koszt: zaufanie uczestników.

Diagnoza kompetencji, zależnie od zastosowanej metody, pozwala zobaczyć sposób działania, obserwowane zachowania, postrzeganie ich przez innych, mocne strony, luki kompetencyjne i priorytety rozwojowe.

Jeżeli cel procesu jest niejasny, kryteria wydają się przypadkowe albo po przekazaniu wyników nie następują żadne działania, uczestnicy zaczynają kwestionować jego sens. To obniża gotowość do szczerego udziału w kolejnych inicjatywach.

Czwarty koszt: wiarygodność HR.

Dyrektor HR musi uzasadniać wartość diagnozy językiem decyzji biznesowych, ryzyka i spodziewanych rezultatów.

Jeżeli proces nie dostarcza danych potrzebnych do rozstrzygnięcia wcześniej określonego problemu, trudniej obronić nie tylko ten projekt, lecz także kolejne działania diagnostyczne i rozwojowe.

Dlatego o wartości diagnozy nie decyduje sama nazwa metody.

Decyduje spójność między celem procesu, kryteriami oceny, sposobem pomiaru, kontekstem organizacyjnym oraz tym, jak wyniki zostaną wykorzystane.

Dobrze zaprojektowana diagnoza dostarcza danych, na podstawie których można wyciągać uprawnione wnioski i podejmować adekwatne działania.

Źle zaprojektowana może pozostawić organizację z profesjonalnym raportem, który nie daje wystarczających podstaw do decyzji.

I właśnie dlatego koszt nietrafionej diagnozy często staje się widoczny dopiero po zakończeniu projektu.

Jakie pytanie powinno, Waszym zdaniem, pojawić się jako pierwsze przed rozpoczęciem diagnozy kompetencji?

16/07/2026

Kiedy badanie 360° nie dostarczy danych potrzebnych do decyzji, a kiedy AC | DC będzie rozwiązaniem nieadekwatnym do celu?

O trafności procesu diagnostycznego nie decyduje liczba wykorzystanych narzędzi ani stopień jego rozbudowania. Decyduje zgodność między pytaniem biznesowym, rodzajem potrzebnych danych i metodą ich pozyskania.

Badanie 360° dostarcza informacji o tym, jak zachowania danej osoby są postrzegane przez jej otoczenie zawodowe w codziennym środowisku pracy. Pozwala uchwycić powtarzalne wzorce współpracy, komunikacji czy zarządzania oraz różnice między samooceną a perspektywą innych grup.

Takie dane mogą stanowić wartościową podstawę rozwoju lidera. Nie pozwalają jednak samodzielnie rozstrzygnąć, jak dana osoba poradzi sobie w bardziej złożonej roli, wobec nowych wyzwań lub w sytuacji wykraczającej poza jej dotychczasowe doświadczenia.

Jeżeli organizacja chce ocenić gotowość do awansu, porównać kandydatów, zidentyfikować ryzyka sukcesyjne lub sprawdzić sposób działania w wymagających warunkach, potrzebuje również obserwacji zachowań w ustandaryzowanych i porównywalnych sytuacjach. Takich danych dostarcza AC | DC.

W ramach symulacji można obserwować między innymi sposób analizy informacji, podejmowania decyzji, ustalania priorytetów, komunikowania niepopularnych rozwiązań czy reagowania na presję i niejednoznaczność. Nie oznacza to jednak, że AC | DC jest uzasadnione w każdym procesie dotyczącym liderów.

Jeżeli celem jest przede wszystkim zwiększenie samoświadomości, zebranie informacji zwrotnej o codziennym stylu działania lub rozpoczęcie pracy nad konkretnymi zachowaniami menedżerskimi, pełny proces obejmujący symulacje, asesorów i wieloźródłową analizę może być nieproporcjonalny do rzeczywistej potrzeby.

Podobnie należy patrzeć na testy psychometryczne i wywiady. Testy dostarczają danych o predyspozycjach, motywacji, preferowanym stylu działania i potencjalnych ryzykach. Nie są jednak bezpośrednim pomiarem kompetencji.
Wywiad pozwala zrozumieć doświadczenia, sposób myślenia, aspiracje i kontekst działania. Sam w sobie nie eliminuje jednak wpływu deklaracji, autoprezentacji ani subiektywnej interpretacji osoby prowadzącej.

Perspektywa otoczenia nie zastępuje obserwacji zachowań.
Obserwacja zachowań nie wyjaśnia wszystkich predyspozycji.
Test nie pokazuje, jak dana osoba działa w rzeczywistej sytuacji.
Wywiad bez dodatkowych danych może pozostać przede wszystkim źródłem deklaracji.

Dlatego przed wyborem metody warto ustalić:
Jaką decyzję organizacja chce podjąć, jakie ryzyko chce ograniczyć i jakich danych potrzebuje, aby wyciągnąć uprawnione wnioski?

Dopiero wtedy można zdecydować, czy wystarczy jedno źródło danych, czy potrzebna będzie diagnoza łącząca kilka uzupełniających się metod.

W RESOLUTIO pomagamy projektować procesy diagnostyczne adekwatne do celu, poziomu odpowiedzialności decyzji oraz konsekwencji, jakie będą wynikały z uzyskanych danych.

Link do bezpłatnej konsultacji znajduje się w pierwszym komentarzu.

14/07/2026

Najpierw określmy biznesowy problem. Potem wybierzmy narzędzie diagnozy.

„Zróbmy badanie 360°”.
„Potrzebujemy Development Center”.
„Dodajmy jeszcze test psychometryczny”.

W wielu organizacjach rozmowa o diagnozie kompetencji zaczyna się od wyboru metody. Tymczasem powinna rozpocząć się od pytania: Jaką decyzję biznesową chcemy podjąć i jakich danych potrzebujemy, aby była ona trafna?

Czy celem procesu jest rozwój liderów w obecnej roli?
Ocena gotowości do awansu lub sukcesji?
Wybór osób do programu talentowego?
Zidentyfikowanie potencjału i ryzyk?
A może zrozumienie, dlaczego określone zachowania pojawiają się w jednym środowisku, a nie występują w innym?

Dopiero odpowiedź na te pytania pozwala zdecydować, czy właściwym rozwiązaniem będzie badanie 360°, Assessment lub Development Center, test psychometryczny, wywiad czy świadome połączenie kilku metod.

Każda z nich pokazuje bowiem inny fragment rzeczywistości.

Badanie 360° pozwala zobaczyć, jak zachowania danej osoby są odbierane przez jej otoczenie zawodowe i może stanowić wartościową podstawę rozwoju oraz zmiany sposobu funkcjonowania.
AC | DC umożliwia bezpośrednią obserwację zachowań w ustandaryzowanych, porównywalnych sytuacjach. Pozwala sprawdzić nie tylko to, co uczestnik deklaruje, ale także jak działa, podejmuje decyzje, komunikuje się i reaguje na problemy.
Testy psychometryczne pomagają lepiej zrozumieć predyspozycje, motywację, styl działania i potencjalne ryzyka.
Wywiady pozwalają z kolei osadzić wyniki w kontekście doświadczeń, roli, aspiracji i sytuacji organizacyjnej.

Nie zawsze więcej metod oznacza lepszą diagnozę. Czasem wystarczy jedno dobrze dobrane narzędzie. W innych sytuacjach dopiero połączenie kilku źródeł danych daje podstawę do odpowiedzialnej decyzji.

Problem pojawia się wtedy, gdy metoda jest wybierana dlatego, że jest znana, dostępna, mieści się w budżecie albo była stosowana wcześniej.

Można przeprowadzić poprawny metodologicznie proces i nadal nie uzyskać odpowiedzi na właściwe pytanie biznesowe.

Koszt takiego błędu nie kończy się na budżecie diagnozy. To również ryzyko nietrafionych decyzji personalnych, błędnie zaprojektowanych działań rozwojowych i utraty wiarygodności HR w oczach biznesu.

Nie wiesz, czy w Twojej organizacji lepiej sprawdzi się 360°, AC | DC, test psychometryczny, wywiad czy połączenie kilku metod?
Skontaktuj się z nami. Pomożemy zaprojektować proces diagnozy, który dostarczy danych potrzebnych do podjęcia właściwych decyzji personalnych i rozwojowych.

Adres

Rakowiecka 41/28
Warsaw
02-521

Godziny Otwarcia

Poniedziałek	08:00 - 16:00
Wtorek	08:00 - 16:00
Środa	08:00 - 16:00
Czwartek	08:00 - 16:00
Piątek	08:00 - 16:00

Strona Internetowa

http://www.resolutio.pl/

Ostrzeżenia

Bądź na bieżąco i daj nam wysłać e-mail, gdy RESOLUTIO umieści wiadomości i promocje. Twój adres e-mail nie zostanie wykorzystany do żadnego innego celu i możesz zrezygnować z subskrypcji w dowolnym momencie.