KaiZen HR

14/04/2026

Hej Śląsk! HR Business Partner właśnie do Was jedzie 🎓

Skoro od lat mówimy o tym jak dużą wartość ma obecność przy jednym stole to warto go trochę do Was przesunąć 😉

Dzisiaj właśnie, w Katowicach Akademia Leona Koźmińskiego - Kozminski University oficjalnie ogłasza partnerstwo z TDJ i uruchamia filię ze swoimi flagowymi kierunkami biznesowymi.

Jadę właśnie na to wydarzenie i tak sobie myślę, że przez lata i jednak trochę za długo HR jechał ... jako konduktor lub w wagonie restauracyjnym, serwując w tym Warsie odgrzewane często pozycje z karty wysłużonego menu. Dziś ma ambicje i możliwości dostać się do kabiny maszynisty.

A zatem nie będzie:

❌ gotowych formatek
❌ light'owych weekendów
❌ abstrakcyjnych inspiracji

Jedziemy z tym, co potrafimy najlepiej by razem tworzyć HR który:

✅ rozumie biznes
✅ projektuje rentowne rozwiązania
✅ jest gotowy na konfrontacje i dyskusje

Jesteście gotowi? Myślicie, że warto?

Wierzę, że Wy też wciąż wolicie spotkać się twarzą w twarz i różne sytuacje przepracować i przegadać niż tylko połączyć się online.

03/04/2026

Ostatnio mamy wrażenie, że trochę jak Alicja wszyscy wpadliśmy do króliczej nory.

Tempo, napięcie, chaos, dużo reakcji, mało releksji.

Świat pędzi, ciśnienie rośnie, trudno czasem złapac sens i kierunek. Za dużo bodźców, za mało znaczeń... I właśnie dlatego te Święta są dla mnie bardziej niż zwykle o powrocie do tego co w nas fundamentalne i dobre.

Do uważności, wartości, relacji, człowieka i samych siebie.

Wielkanoc co roku przypomina, o czymś prostym choc w wykonaniu niełatwym - że odrodzenie wciąż jest możliwe.

Dlatego życzymy Wam nie tylko spokoju. Życzymy bliskości i ciepła, odwagi do bycia przyzwoitym nawet kiedy mniej się to nam opłaca i świadomej nadziei, pomimo wszystko.

Spokojnych, dobrych Świąt 🌿

Zespół KaiZen HR

31/03/2026

Rewolucja płacowa musi poczekać!?

W ubiegłym tygodniu taka wiadomość obiegła środowisko prawa pracy i HR.

Warto jednak posłuchac co na ten temat mówi Agnieszka Macura, że jednak to nie tyle ulga, ile raczej chwila na oddech — z zastrzeżeniem, że nadal nie wiadomo, jak długa.

Z wypowiedzi przedstawicieli Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej wynika, że kierunek zmian pozostaje niezmienny:

🔹 kluczowe założenia polskiej ustawy mają odpowiadać Dyrektywie, w szczególności w zakresie kryteriów oceny stanowisk pracy,
🔹 opóźnienie we wdrożeniu wynika m.in. z braku określenia organu ds. równości,
🔹 jednocześnie założenie jest takie, że przepisy nie wejdą w życie za kilka lat, ale raczej w perspektywie najbliższych miesięcy,
🔹 metoda analityczno-punktowa i narzędzie ministerialne nie są jedynym rozwiązaniem — organizacje mogą korzystać z różnych metod, o ile są one zgodne z przepisami,
🔹 mimo braku ustawy pracodawcy już dziś mogą pracować nad wartościowaniem stanowisk, również w oparciu o narzędzia ministerialne,
🔹 Ministerstwo dopuszcza różnicowanie stawek w zależności od lokalizacji, z uwzględnieniem takich czynników jak koszty życia czy niedobór kandydatów.

To bardzo ważny sygnał dla pracodawców:

czekanie na ustawę nie oznacza, że temat można odłożyć.

W praktyce to dobry moment, aby odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

➡️ czy w organizacji istnieją jasne kryteria oceny stanowisk?
➡️ czy sposób różnicowania wynagrodzeń da się obiektywnie uzasadnić?
➡️ czy polityka płacowa jest spójna między lokalizacjami, działami i rolami?
➡️ czy organizacja jest gotowa wykazać, za co naprawdę płaci?

Jawność wynagrodzeń nie zacznie się dopiero wraz z publikacją ustawy.
Dla wielu firm zaczyna się właśnie teraz — od porządkowania siatki płac, kryteriów awansu i zasad wartościowania pracy.

Jak zrobić to samodzielnie, bez gigantycznych nakładów na consulting zewnętrzny opowie Karina Popieluch z Agnieszką Macurą już 10 kwietnia podczas naszego bezpłatnego webinaru.

Zapraszamy do rejestracji:
https://kaizenhr.clickmeeting.com/bezplatny-webinar-jawnosc-wynagrodzen-zrob-to-sam-prawo-praktyka-hr/register

hashtag hashtag hashtag hashtag hashtag hashtag hashtag

18/03/2026

Badania skuteczności wdrażanych zmian są brutalne.

✅Tylko ok 30% transformacji osiaga zakładane cele (McKinsey&Company)
✅ Ponad 70% zmian nie przynosi trwałych efektów (Boston Consulting Group)
✅ Delloite od lat wskazuje, że największą barierą rozwoju organizacji nie są strategie tylko sposób działania liderów i kultura organizacyjna.

Dlatego zamiast kolejnego modelu mamy ochote wrzucić do moderowanej przez Karina Popieluch dyskusji panelowej kilka niewygodnych pytań z których najważniejsze brzmią:

Czy my jeszcze zarządzamy zmianą, czy raczej uczymy sie działać w ciągłej niepewności?
i
Czy HR projektuje i wspiera zmiany czy tylko rozpaczliwie próbuje w popłochu ogarnąć skutki podejmowanych działań i szybkich decyzji zapadających w niedostępnych kuluarach?

A Was jakie pytania nurtują najbardziej?
Dajcie znac jeśli zobzaczymy się w maju, wspólna wiosenna kawa brzmi dobrze ;)

18/03/2026

📣 „To był rok konfrontowania teorii z praktyką.
Totalnie zmieniło się moje spojrzenie na sens i funkcjonowanie HR.
Nie tylko zrozumiałam, ale nauczyłam się jak realnie mogę kreować wartość dodaną w biznesie”

Tak w ostatnich dniach pod zdjęciami z obron piszą absolwenci poprzedniej edycji studiów podyplomowych HR Business Partner, a już dziś w Akademia Leona Koźmińskiego - Kozminski University inaugurowaliśmy ich 28 edycję

Na zdjęciu książka -prezent, dla jednego ze słuchaczy. Ma dla mnie wymiar symboliczny, bo tym właśnie zajmujemy się na tych studiach. Nie dajemy gotowych rozwiązań, modeli kompetencji ani formatek.

Nie uczymy co robić, uczymy jak myśleć.

Szlifujemy diamenty i wydobywamy HRowy potencjał do:

✅ Rozumienia biznesu
✅ Zadawania trudnych pytań
✅ Myślenia systemowego
✅ Projektowania funkcjonalnych rozwiązań

Stąd te studia to nie tylko seria inspirujących wykładów. To rok wspólnych warsztatów, podczas których profesjonaliści z różnych branż tworzą przestrzeń na dyskusję i spory, wspólne projektowanie rozwiązań i konfrontowanie doświadczeń. Efektem tego są prace w formie projektów doradczych z bardzo konkretnymi rekomendacjami dla biznesu.

Kiedy patrzę nie tylko na ostatnie wpisy, ale i z perspektywy lat również na kariery naszych absolwentów, widzę jak ten potencjał dojrzewa i przekłada się konkretne wdrożenia i sukcesy.

Ciekawa już jestem jak rozwinie się ta kolejna intelektualne przygoda i jakie historie napisze 28 edycja. Startujemy 🚀

05/03/2026

Macie czasem wrażenie, że wiedza jest przereklamowana?

Bo niby wszyscy wiemy co jest zdrowe, a jakby większość z nas zapytać co zjadła wczoraj to odpowiedzi mogłyby nie być książkowe...

Dlaczego?

PREFERENCJE

Bo coś lubimy, a czegoś nie.

WARUNKI

Na coś starczyło czasu, a coś złapaliśmy na szybko po drodze.

ŚRODOWISKO

Coś stało na stole i nęciło tak długo, że w końcu się skusiliśmy, albo nie było niczego innego.

UWARUNKOWANIA INDYWIDUALNE

Na coś mamy alergię.

RELACJE

Nie chcieliśmy zrobić przykrości komuś kto to przygotował.

EMOCJE

Zareagowaliśmy kompulsywnie na jakiś bodziec

KOMPETENCJE

Coś umiemy przyrządzić, a coś jest dla nas za trudne.

KOSZTY

Zwykle niezdrowe jest tańsze niestety.

i dopiero u wielu na końcu

WIEDZA

Nie mieliśmy świadomości, że nam to zaszkodzi.

Informacja nie jest wiedzą, wiedza nie jest umiejętnością, umiejętność też potrzebuje odpowiedniego środowiska, żeby działania stały się nawykiem i mogły dać oczekiwane rezultaty.

W biznesie dietetycznym wciąż szukamy nowych, cudownych rozwiązań zamiast wrócić do podstaw - zadbać o głowę i ciało i wdrożyć zdrowe nawyki.

Organizacje inwestują ogromne pieniądze w szkolenia i programy rozwojowe, licząc że wiedza zmieni zachowania ludzi. Tymczasem w praktyce często większe znaczenie mają: osobowość i przekonania, struktura zadań, presja czasu, sposób rozliczania, kultura zespołu czy zachowania przełożonych.

Dlatego czasem mam wrażenie, że w biznesie, podobnie jak w dietetyce, szukamy kolejnej cudownej metody, zamiast przyjrzeć się podstawom, czyli warunkom, w jakich ludzie mają działać.

Może warto popatrzeć na organizację holistycznie i pracować z: mentalem leaderów, ich świadomością, umiejętnościami i standardami równolegle kształtując rozwiązania organizacyjne, które ułatwiają to co oczekiwane?

Jestem ciekawa Waszych obserwacji. Co najczęściej wygrywa z wiedzą?

Co wg Was może być źródłem złych nawyków i patalogii?

26/02/2026

Przychodzi baba do lekarza…
Żart! 🙂 AUDYT HR

Po ostatnim wpisie o plastrach vs leczenie ich przyczyn wraca od Was pytanie: kiedy diagnoza HR ma sens, kiedy jest pułapką, a kiedy tylko eleganckim raportem do szuflady? Spróbuję swoim zwyczajem odpowiedzieć treściwie i po kolei.

Czym jest audyt HR
Audyt personalny to rzetelna diagnoza stanu obecnego, której celem jest:
• zdefiniowanie luki między stanem obecnym, a stanem docelowym
• zrozumienie przyczyn tej luki,
• zaprojektowanie planu adekwatnych działań wdrożeniowych.

Kiedy robić diagnozę (audyt HR)
Diagnoza jest potrzebna wtedy, gdy:
• chcemy zaprojektować sensowną strategię HR
• firma stoi przed zmianą (transformacja,reorganizacja, fuzja, szybki wzrost, nowe cele etc),
• objawy się mnożą (rotacja, absencja, konflikty, spadek efektywności), ale nie widać jednej przyczyny,
• HR realizuje wiele działań, a realny wpływ na wynik jest niewielki,
• decyzje są podejmowane „na wyczucie”, bo brakuje wspólnego obrazu sytuacji.

Co badać, żeby nie pomylić objawu z przyczyną
W praktyce diagnoza może obejmować (wybiórczo lub łącznie w różnych proporcjach, zależnie od celu):
• spójność działań HR ze strategią i celami firmy,
• dojrzałość funkcji HR (struktura, rola, standardy)
• praktyki i procesy HR oraz ich efektywność,
• EVP (propozycję wartości dla pracownika),
• kompetencje w organizacji, w tym poziom praktyk menedżerskich,
• obszary problemowe i kulturę organizacyjną.

I ważne: trzeba rozumieć jak te wskaźniki są ze sobą powiązane. Analiza jednego parametru często prowadzi do błędnych wniosków i rekomendacji i znów zamiast leczenia usuwania objawów.
Jak zrobić diagnozę krok po kroku
W wersji minimum (którą męczę moich studentów HRBP 😊 ) wygląda to tak:
• Ustal cel audytu i stan docelowy (czego chcemy się dowiedzieć i po co).
• Zdefiniuj pytania diagnostyczne (co musimy wiedzieć, żeby podjąć właściwe decyzje).
• Ustal interesariuszy i sposób ich włączenia.
• Dobierz metody analizy do realiów organizacji: dostępne dane, dokumenty, benchmarki/raporty, wywiady, ankiety.
• Zaplanuj dobrze komunikację (bez tego diagnoza budzi obawy i opór).
• Zbierz i przeanalizuj dane.
• Wyciągnij wnioski
• Nazwij lukę pomiędzy jak jest, a jak powinno być i określ jej przyczyny.
• Zaprojektuj rozwiązania adresujące cel oraz roadmapę ich wdrożenia,
• Wyceń swoje rekomendacje i zrób business case.

Co w moim przekonaniu powinno być efektem?
W realizowanych przeze KaiZen HR projektach analiza ma sens tylko wtedy, gdy poza obrazem aktualnej sytuacji zawiera:
• wnioski i rekomendacje wdrożeniowe oparte na danych,
• priorytety i kolejność działań,
• roadmapę z harmonogramem inicjatyw,
• wstępny budżet.
Na koniec jedno zdanie, które często porządkuje myślenie o audycie:
Diagnoza nie jest po to, żeby kogoś ocenić. Diagnoza jest po to, żeby zrozumieć sytuację i podjąć właściwe decyzje.

I pytanie do Was (tak, żeby dało się odpowiedzieć bez wchodzenia w poufne szczegóły):
Co i jak często badacie w swoich organizacjach? Jaką widzicie z tego korzyść, a kiedy nawet nie warto zaczynać?

13/02/2026

Są firmy, które przychodzą do konsultanta HR już z receptą (bywa, że na magiczny eliksir).
I są takie, które przychodzą po diagnozę i są gotowe na leczenie.

Te pierwsze mówią:
„Mamy rotację — proszę poprawić naszą rekrutację”
„Mnożą się konflikty — proszę zrobić warsztat ze współpracy i komunikacji”
„Spada nam efektywność — proszę zainspirować i zmotywować naszych ludzi albo przeprojektować ocenę pracowniczą”

Te drugie zaczynają od:
„Mamy problem X, ale nie jesteśmy pewni, co tu naprawdę nie działa. Zerknij swoim okiem, pogadajmy”

Recepta jest szybka. Diagnoza wymaga rozmowy, historii, kontekstu i badań.
Czasem także trudnej prawdy i nazwania czegoś, co wszyscy widzą, ale nie mają odwagi powiedzieć na głos.

Dlatego HR Business Partnering w wydaniu, który proponuję i który realizuję w prowadzonym przeze mnie KaiZen HR rzadko polega tylko na bezrefleksyjnym przyjęciu zlecenia i podaniu znieczulenia czy szybkim zabiegu ambulatoryjnym.

Zaczynamy od rozpoznania, co jest objawem, a co przyczyną. I czasem okazuje się że:
Rotacja nie zawsze jest problemem rekrutacji.
Konflikt nie zawsze jest problemem relacji.
Spadek efektywności rzadko jest problemem motywacji, a nawet kompetencji.

Często nasza pierwsza rozmowa wygląda tak:
OK, słyszę, że cierpisz/ widzę, że Cię boli. Podamy szybko znieczulenie albo coś co pomoże zbić temperaturę. Trzeba jednak znaleźć i usunąć źródło infekcji.

I bywa, że tu klient się irytuje lub smuci. Czasem zapada cisza.
Bo to często oznacza decyzje i zmiany, a nie doraźne działanie HR.

Czasem wystarczy korekta procesu.
Czasem sposobu podejmowania decyzji.
Czasem zakresu odpowiedzialności.
Czasem trzeba popracować z postawą i barierami mentalnymi żeby móc rozwijać umiejętności.

Kiedy naprawdę potrzeba HR powinien umieć zakasać rękawy i być sanitariuszem na froncie, ale powinien dążyć do tego by działać prewencyjnie, nie tylko interwencyjnie. I do tego musi umieć przeczytać wyniki biznesowe, bo to firmowe EKG, controllingową i operacyjną morfologię KPI’ów i wskaźników HR w której zna normy, przekroczenia i ich korelacje. Powinien też mieć aparaturę lub środki na diagnostykę obrazową dla zastanej sytuacji. Dobrze też jeśli zna granicę swoich kompetencji i jak internista odeśle czasem do innego specjalisty 😉

Bez tego wejdzie w rolę cudotwórcy, a skończy z etykietą szarlatana.

Ja sama czuję się trochę jak szef kliniki i praktykujący lekarz rodzinny z kilkoma specjalizacjami (poza ukochaną trenerką są to na pewno consulting i executive coaching/mentoring) i chętnie zatrudniam do współpracy innych ekspertów 😊

Właściwie każda firma ma swój ulubiony plasterek. Ciekawa jestem jak odróżniacie znieczulenie od leczenia. Jakimi argumentami udaje Wam się przekonać „pacjenta”?

11/02/2026

50 wydanie HR Business Partner 📣
Jestem z tym tytułem od pierwszego numeru – jako autorka, członkini rady merytorycznej, osoba rekomendująca ekspertów i uczestników konferencji, uważna obserwatorka tego, jak dojrzewa środowisko HR w Polsce.

Dlatego możliwość otwarcia jubileuszowego numeru ma dla mnie bardzo osobisty i nawet trochę sentymentalny wymiar.

50 to zresztą liczba, która w tym roku jest mi szczególnie bliska 🎂 i może właśnie dlatego, że rozwijam koncepcję HR Business Partneringu od blisko dwóch dekad tak wyraźnie widzę, jak bardzo zmieniła się rola HR Business Partnera przez ostatnie lata. Dziś HRBP nie jest już kalką i zwykłym wdrożeniem modelu. To rola systemowa. Rola łącząca sprzeczne logiki: ludzi i wynik, globalne standardy i lokalne realia, dane i empatię, transformację i codzienność.

Koncepcja Nawigatora Paradoksów, o której piszę w numerze, nie jest dla mnie teorią. To moja codzienna praca z zarządami i HRBP w organizacjach, które działają pod presją wyników, regulacji, technologii i rosnących oczekiwań pracowników.

Paradoksy nie znikną.

Możemy natomiast nauczyć się nimi zarządzać – świadomie, systemowo i w realnej współodpowiedzialności za biznes.

Cieszę się, że w tym numerze pojawia się 50 merytorycznych głosów – w tym także absolwentów stworzonych i prowadzonych przez mnie studiów podyplomowych HR Business Partner i Senior HR Business partner realizowanych w Akademia Leona Koźmińskiego - Kozminski University

To znak, że środowisko nie tylko rośnie, ale też dojrzewa i przekazuje pałeczkę dalej.

Zapraszam do lektury, refleksji i dyskusji. Co zmieniło się Waszym zdaniem?

09/02/2026

Zapraszamy na spotkanie online dla kandydatów na studia HR Busniess Partner oraz Senior HR Business Partner.

Tematem przewodnim wydarzenia będzie „HR Business Partnering 3.0 - transformacja funkcji i nowe wyzwania”.

"HR jest obecnie radykalnie redefiniowany. Wynika to z tego, że ze wszystkich konsekwencji zmian wstrząsających światem w dzisiejszym biznesie, konsekwencje dla ludzi są prawdopodobnie najgłębsze. Nowe realia rynkowe zmuszają przedsiębiorstwa do dostosowania swoich strategii i modeli biznesowych oraz przyspieszenie szeroko rozumianej transformacji cyfrowej. Wdrażane są na dużą skalę nowe technologie – w zakresie sztucznej inteligencji (AI), automatyzacji czy przetwarzania i dystrybucji danych (IoT). Nie bez znaczenia jest globalna pandemia wpływająca w sposób jak dotąd bezprecedensowy na zmiany w zakresie miejsca, relacji i formy pracy. Zmniejszony kontakt osobisty spowodowany pandemią wymusza humanizację kultury zarządzania. Budowa zaangażowania i zaufania pracowników zdalnych, przygotowanie ich do efektywnej i elastycznej pracy w zmiennych warunkach i czasie niepewności ma zapewnić organizacjom zdolność do stawienia czoła temu, co przyniesie przyszłość. Kluczowe zamiany w HR dotyczą jego: priorytetów, formuły operacyjnej, sposobu podejmowania decyzji i projektowania rozwiązań oraz kluczowych obszarów i narzędzi pomiaru. Tych, którzy są zainteresowani szczegółami nowej koncepcji HR Business Partneringu, zapraszam na prelekcję "HR Business Partnering 3.0 - transformacja funkcji i nowe wyzwania"
- Karina Popieluchh twórca koncepcji i kierownik merytoryczny studiów podyplomowych HR Business Partner i Senior HR Business Partner.

Po wykładzie zaprosimy Państwa na interaktywne spotkanie. Będzie to doskonała możliwość poznania koncepcji obu kierunków oraz zadawania pytań.

Kiedy: 23 lutego o godz. 18.30
Formuła: online (Teams)

Plan spotkania:

18:30 Powitanie uczestników

18:35 – 19.05 „HR Business Partnering 3.0 - transformacja funkcji i nowe wyzwania – Karina Popieluch, koordynator merytoryczny studiów HR Business Partner i Senior HR Business Partner

19.05 - 19:35 Rozmowy w kuluarach, czyli zapytaj eksperta HR i swojego doradcę edukacyjnego.

Link do rejestracji na wydarzenie: https://form.jotform.com/251452245370350

09/02/2026

Zmiana nie zaczyna się od narzędzi. Zaczyna się od zrozumienia, co tak naprawdę zmieniamy i czego ludzie w tej zmianie potrzebują.

W ITDS Polska pracowaliśmy nad tym, jak wdrażać nowe sposoby pracy w sposób, który porządkuje, a nie komplikuje i który wzmacnia sprawczość oraz odpowiedzialność jej uczestników. Na dwudniowych warsztatach wraz z liderami, skupiliśmy się na tym, żeby dobrze ułożyć komunikację i uporządkować sposób pracy bez dokładania presji i bez ignorowania naturalnego oporu, który zazwyczaj towarzyszy zmianie.

Dziękuję uczestnikom za otwartość i gotowość do wzięcia odpowiedzialności oraz Katarzynie Stachowiak za sponsoring projektu i stworzenie przestrzeni na przemyślane wdrażanie ambitnej zmiany.

Jesteśmy przekonani, że dobrze poprowadzona zmiana nie tylko zwiększy przewagę konkurencyjną i da Waszej firmie wyniki, ale zapewni też wzmocnienie liderów a pracownikom da sprawczość, klarowność i poczucie bezpiecznej przyszłości.

Trzymamy za Was kciuki i do zobaczenia! 🍀

02/02/2026

To bardzo odważny i potrzebny tekst.
Nie dlatego, że rozlicza turkus, tylko dlatego, że pokazuje, co się dzieje, gdy piękna idea trafia do firmy, kiedy ta nie jest na to gotowa.

W praktyce często widzę, że turkus bywa próbą obejścia realnych problemów zarządczych. Zamiast strategii pojawia się malownicza wizja i storytellingowz narracja. Zamiast decyzji i konkretów ucieczka w ideały i fantazje i nadzieja, że „jakoś to będzie”.

A organizacje nie psują się tylko od braku szacunku i empatii. Upadają zwykle wtedy, gdy nie ma jasnych ról, odpowiedzialności, celów i rozmowy o wynikach, co przekłada się na bezpieczeństwo, sens i sukces dużo lepiej niż idylliczne hasła z bestsellerowych publikacji i pozostawienie ludzi samych sobie.

Bardzo cenię ten tekst za uczciwość i brak ideologii. To nie jest atak na jeden model zarządzania, tylko trzeźwe spojrzenie na dojrzałość organizacji i rolę lidera.

Warto go przeczytać, szczególnie jeśli dziś myślisz o zmianach w firmie.

A jak chcesz odbić myśli w konkretnym temacie lub porozmawiać o tym co u Ciebie - zapraszam do kontaktu 🙂

Książka oczywiście nie mogłaby sama zniszczyć mi firmy. Zniszczyć mogłem ją sobie sam – będąc zainspirowany ideałami, które w niej znalazłem, a które postanowiłem wdrożyć w Onex Group w najgorszym możliwym momencie.