dr Artur Smolik, ulica Strzegomska 55, Wroclaw (2026)

17/03/2026

Kumpela, twarda szefowa czy żmija? Dlaczego wiele liderek wpada w pułapkę złych stylów zarządzania?

Przeczytałem ostatnio w jednym z wywiadów, w Rzeczpospolita , jak psychoterapeutka Anna Mochnaczewska opisała kilka stereotypowych typów liderek: „kumpelę”, „twardą babę” i „żmiję”.

Brzmi dość publicystycznie? Owszem. Ale jednocześnie zaskakująco trafnie.

Bo gdy pracuję z menedżerami i zespołami, bardzo często widzę trzy podobne mechanizmy.

Pierwszy to LIDER-KUMPEL.
Chce być blisko zespołu, chce być lubiany, nie chce nikogo urazić. Wspólna kawa, żarty, dobra atmosfera. Problem często pojawia się dopiero wtedy, gdy trzeba postawić granicę albo powiedzieć: „to jest Twoja odpowiedzialność i oczekuję wyniku”. Wtedy relacja zaczyna się chwiać.

Drugi typ to lider skoncentrowany wyłącznie na celu.
Terminy, wyniki, liczby. Zespół jest narzędziem do osiągania efektów. Taki styl bywa skuteczny w krótkim okresie, ale długofalowo koszt bywa niewspółmierny do wyników: spadek zaangażowania, rotacja, konflikty.

Jest jeszcze trzeci typ, który wydaje się być najbardziej destrukcyjny.
Lider, który gra wyłącznie na własną karierę. Buduje pozycję politycznie, rozgrywa ludzi, przerzuca odpowiedzialność. W wielu organizacjach niestety też można go spotkać.

Ale w tej refleksji pojawia się jeszcze jedna myśl, która moim zdaniem jest kluczowa. Dobry lider jest trochę jak dobry rodzic. Nie dlatego, że ma się opiekować zespołem. I nie dlatego, że ma wszystko rozumieć i wybaczać.

Dobry lider, podobnie jak dobry rodzic, robi trzy rzeczy jednocześnie:
• daje ludziom poczucie bezpieczeństwa;
• stawia jasne granice i wymagania;
• pomaga im stawać się coraz bardziej samodzielnymi.

I to jest dużo trudniejsze niż bycie „miłym” albo „twardym”, bo w praktyce oznacza to jeszcze jedną rzecz, o której rzadko mówi się w podręcznikach zarządzania. Chodzi o to, ze rola lidera jest trochę samotna.

Lider pracuje z zespołem, ale nie może być jego częścią w taki sam sposób jak inni. Musi utrzymać dystans, który pozwala podejmować decyzje, czasem niepopularne.

I właśnie ta umiejętność, łączenia relacji z odpowiedzialnością, jest dziś jedną z najrzadszych kompetencji przywódczych.

Jestem ciekaw Twoich doświadczeń.

Z którym stylem zarządzania spotykasz się najczęściej w organizacjach?
• lider-kumpel
• lider-egzekutor
• lider-polityk

czy może zupełnie inny?

12/03/2026

W latach 60. w laboratoriach 3M chemik Spencer Silver pracował nad opracowaniem bardzo mocnego kleju przemysłowego. Eksperyment nie zakończył się jednak sukcesem w rozumieniu pierwotnego celu badawczego. Zamiast wyjątkowo trwałego spoiwa powstał klej zaskakująco słaby. Przyczepiał się do powierzchni, ale można go było łatwo odkleić, bez pozostawiania śladów. Z perspektywy wielu organizacji byłby to klasyczny przykład nieudanego projektu badawczego: rezultat nie spełniał założeń, więc naturalną reakcją byłoby odłożenie go na półkę i przejście do kolejnego zadania.
W 3M historia potoczyła się jednak inaczej. Silver przez kilka lat prezentował swój wynalazek wewnątrz firmy, przekonując, że choć nie spełnia on pierwotnego celu, może mieć inne zastosowanie. Przełom nastąpił dopiero wtedy, gdy inny pracownik firmy, Art Fry, natrafił na bardzo prozaiczny problem. Jako członek chóru kościelnego zaznaczał strony w śpiewniku luźnymi karteczkami, które stale wypadały. W pewnym momencie przypomniał sobie o „dziwnym” kleju Silvera i właśnie wtedy połączył dwie rzeczy, które wcześniej funkcjonowały osobno: ciekawy, lecz niejednoznaczny wynalazek oraz konkretną, powtarzalną potrzebę użytkownika. Z tego połączenia powstał produkt, który dziś znamy jako Post-it Notes.

W organizacjach pomysły pojawiają się każdego dnia:
-podczas spotkań zespołów,
-w rozmowach pracowników,
-w systemach sugestii
-czy programach innowacyjnych.

Znacznie rzadsza jest natomiast zdolność organizacji do przeprowadzenia pomysłu przez kolejne etapy: jego weryfikację, świadomą decyzję o zaangażowaniu zasobów oraz nadanie mu realnego priorytetu. Innymi słowy, prawdziwym wyzwaniem nie jest tylko generowanie pomysłów, lecz systematyczne przekształcanie ich w projekty.
W praktyce zarządczej między pomysłem a projektem istnieje wyraźna luka. Pomysł jest inspiracją, a projektem staje się dopiero wtedy, gdy zostanie poddany ocenie, gdy ktoś podejmie decyzję o jego realizacji i gdy organizacja nada mu priorytet wśród wielu konkurujących inicjatyw.

Z perspektywy efektywności organizacyjnej można więc powiedzieć, że problem wielu firm nie polega na niedostatku kreatywności. Wręcz przeciwnie, pomysłów jest zazwyczaj więcej, niż organizacja jest w stanie zrealizować. Prawdziwym wyzwaniem jest brak uporządkowanego procesu przechodzenia od inspiracji do decyzji. Dopiero projekt, za który ktoś bierze odpowiedzialność i któremu przypisano konkretne zasoby oraz cele, ma szansę realnie zmieniać rzeczywistość.

Właśnie o tej różnicy między pomysłem a projektem mówiłem niedawno podczas swojego wystąpienia dla młodych, pełnych energii i pomysłów studentów w trakcie konferencji Enactus Future Leaders 2026. Bo choć pomysły są początkiem każdej zmiany, to ostatecznie przyszłość organizacji tworzą ci, którzy potrafią przełożyć je na przemyślane decyzje i konsekwentnie realizowane projekty.

Co w Twojej organizacji jest trudniejsze, wygenerowanie pomysłu czy podjęcie decyzji o jego realizacji?

07/03/2026

[ZAWÓD MENEDŻER] Najbardziej niebezpieczną chorobą organizacji nie jest brak strategii. Są nią słabi menedżerowie i menedżerki.

Dlaczego w wielu organizacjach tak często awansują najsłabsi liderzy?
To pytanie słyszę od pracowników, menedżerów i studentów zarządzania częściej, niż wielu liderów chciałoby przyznać. Istnieje nawet słowo opisujące to zjawisko: kakistokracja, czyli system, w którym władzę obejmują osoby najmniej kompetentne do jej sprawowania.
Brzmi ostro. Ale czy naprawdę jest nam tak obce?

W zawodach takich jak lekarz czy prawnik standardy są oczywiste.
Są egzaminy, kodeksy etyczne, instytucje zawodowe.

Tymczasem menedżerowie, których decyzje wpływają na życie setek lub tysięcy ludzi, często funkcjonują w świecie… bez porównywalnych standardów.
A przecież to oni:
-kształtują kulturę organizacyjną
-wpływają na zdrowie psychiczne pracowników
decydują o rozwoju talentów
-budują (lub niszczą) zaufanie w organizacji

Dlatego zapraszam Cię do lektury artykułu: „Czy potrzebujemy profesjonalnych menedżerów? Zarządzanie jako profesja, zawód”.

To refleksja o kilku rzeczach, które, wymagają dziś poważnej debaty:
• dlaczego jakość zarządzania w wielu firmach bywa loterią?
• jakie są uniwersalne kompetencje menedżerskie, bez których nie da się skutecznie zarządzać?
• dlaczego transformacja cyfrowa zmienia wymagania wobec liderów?
• oraz czy zarządzanie powinno w końcu stać się pełnoprawną profesją z własnymi standardami etycznymi?

Bo jeśli menedżerowie mają realny wpływ na życie ludzi, to powinni również podlegać realnym standardom profesjonalizmu i odpowiedzialności.

Mam w tym miejscu jedną, coraz silniejszą refleksję:
zarządzanie jest zbyt ważne, aby pozostawić je przypadkowi.

Dlatego zapraszam Cię do rozmowy.
1. Czy zarządzanie powinno być traktowane jak profesja – podobnie jak medycyna czy prawo?
2. Czy menedżerowie powinni mieć własny kodeks etyczny?
3. Czy w Waszych organizacjach zdarzają się przejawy kakistokracji?

https://www.artursmolik.com/post/czy-potrzebujemy-profesjonalnych-mened%C5%BCer%C3%B3w-zarz%C4%85dzanie-jako-profesja-zaw%C3%B3d

03/03/2026

O zaufaniu w zarządzaniu mówi się dużo. Na konferencjach, w strategiach HR, w prezentacjach zarządów. Mówimy, że bez zaufania nie ma zespołu, że zaufanie buduje zaangażowanie, że przekłada się na wyniki. To wszystko prawda. Tylko że zaufanie w organizacji rzadko zaczyna się w samoistnie, między ludźmi. Ono zaczyna się od lidera i od klimatu pracy, któ®y tworzy.

Coraz częściej myślę o tym, że lider, który nie ufa sobie, będzie miał ogromny problem, by naprawdę zaufać swojemu zespołowi. Jeśli nie jest pewny własnych decyzji, własnej konsekwencji, własnej odporności na trud, będzie kontrolował. Sprawdzał. Dociskał. A kontrola jest często elegancko opakowanym brakiem zaufania.

Przez ostatnie 100 dni codziennie robiłem 100 pompek. W sumie 10 000. W tym prywatnym wyzwaniu, chciałem zobaczyć, czy potrafię być niezmienny w prostym, powtarzalnym i momentami zwyczajnie niewygodnym zadaniu.

W kalendarzu nie brakowało spotkań, wyjazdów, dni lepszych i gorszych. Ciało czasem współpracowało, czasem wyraźnie protestowało. Głowa bywała bardziej wymagającym przeciwnikiem niż zmęczone mięśnie.

Od początku wiedziałem, że pompki są tylko tłem. Prawdziwą stawką było zaufanie do samego siebie. Do swojego podejścia do zadań. Do tego, że jeśli coś deklaruję, to ukończę. Że potrafię wytrzymać dyskomfort drogi, która bywa żmudna, niewdzięczna i czasami potwornie nudna. Ale po każdym dniu miałem mały dowód, że mogę na sobie polegać, nawet wtedy, gdy nikt nie patrzy i nikt mnie nie rozlicza.

I to doświadczenie mocno połączyło mi się z przywództwem. Bo kiedy lider ufa sobie, swoim decyzjom, swojej konsekwencji, swojej zdolności do pokonywania własnych słabości, wtedy łatwiej mu ufać ludziom. Nie musi wszystkiego kontrolować. Nie musi udowadniać swojej racji podniesionym głosem czy nadmierną presją. Jest spokojniejszy w wyznaczaniu celów i bardziej stabilny w momentach kryzysu.

Zespół to wyczuwa. Ludzie bardzo szybko orientują się, czy „damy radę” jest pustym hasłem, czy stoi za nim ktoś, kto wielokrotnie w swoim życiu przeszedł drogę od wątpliwości do konsekwentnego działania. Wyniki nie biorą się tylko z kompetencji i narzędzi. Biorą się z klimatu zaufania, które tworzy lider w swoim zespole, firmie. A klimat zaufania zaczyna się od lidera, który najpierw nauczył się ufać sobie, swoim kompetencjom i charakterowi.

Te 10 000 pompek nie zmieniło mojej sylwetki w sposób rewolucyjny, ale wzmocniło wewnętrzne przekonanie, że mogę wymagać od siebie tyle, ile wymagam od zespołu. A może nawet trochę więcej. Bo przywództwo nie polega na tym, by stać na czele i wskazywać kierunek. Polega na tym, by mieć w sobie wystarczająco dużo spójności i odwagi, żeby ten kierunek codziennie potwierdzać własnym działaniem (walk the talk).

A tak po ludzku, to zaufanie do siebie pomaga mieć dobre życie, czego i Tobie życzę :)

A Ty, co sądzisz o zaufaniu do siebie u liderów?

27/02/2026

[PRZYWÓDZTWO, ANALFABETYZM, STRATEGIA]
Chcesz skonfrontować swoje wyobrażenie nowoczesnego przywództwa z najlepszymi praktykami?
Chcesz dowiedzieć się co to jest analfabetyzm funkcjonalny i dlaczego dotyczy także zarządzania ludźmi?
I czy chcesz dowiedzieć się czym nie powinna być strategi rozwoju firmy?

W ramach cyklu Konwersatoriów „Wyzwania Zarządzania”, które organizuję wspólnie z Instytutem Biznesu i Administracji Uniwersytet Dolnośląski DSW zapraszam Państwa na trzy kolejne spotkania. Każde dotyka innego poziomu odpowiedzialności menedżerskiej: lidera, menedżera i stratega.

📍 10.03 - Nowe modele skutecznego przywództwa. Od hierarchii do współodpowiedzialności

>Czy autorytet musi opierać się na presji?
>Czy hierarchia to jedyny możliwy model porządkowania organizacji?

Porozmawiamy o przejściu:
-od kontroli do zaufania,
-od nadzoru do sensu,
-od stanowiska do wpływu.

Bo jeśli lider nie rozumie swojej roli w budowaniu odpowiedzialności, organizacja pozostaje w mentalnym „folwarku”.

GOŚĆ SPECJALNY: Karol Turek - Servant Leader | Global Retail Director | DBAM culture ekspert

📍 14.04 - Analfabetyzm funkcjonalny w zarządzaniu. Czy polscy menedżerowie są analfabetami?

To będzie spotkanie trudne. I potrzebne. Bo będziemy pytali:
>Czy menedżerowie czytają dane, ale ich nie rozumieją?
>Czy znają pojęcia strategiczne, ale nie potrafią ich zastosować?
>Czy potrafią mówić o wartościach, lecz nie umieją ich przełożyć na procesy?

Zjawisko analfabetyzmu funkcjonalnego w organizacjach to temat, którego dłużej nie możemy omijać.

📍 12.05 - Strategia jako system decyzji, a nie dokument. Od planu do architektury wyborów strategicznych

Większość firm ma strategię, czasami reaktywną ale ma. Niewiele ma system decyzji.

Porozmawiamy zatem o tym:
-dlaczego strategia bywa listą życzeń?,
-czym są rzeczywiste dylematy strategiczne?,
-dlaczego brak wyboru jest też wyborem?,
-jak przełożyć deklaracje na operacyjne konsekwencje.

Bo strategia nie może być prezentacją w PowerPoincie. Powinna być strukturą decyzji, które ograniczają chaos.

Te trzy spotkania łączy jedno pytanie:

Który temat jest dla Ciebie dziś najbardziej palący?

21/02/2026

Zapraszam do strefy edukacji i inspiracji menedżerskiej:
https://www.artursmolik.com/mentoring-consulting

19/02/2026

[PREZES PROBLEMEM W FIRMIE] Czy Twoja firma może mieć jeden zasadniczy problem? I czy tym problemem może być… jej prezes?

To pytanie brzmi prowokacyjnie, a jednak w moich rozmowach z właścicielami, menedżerami i radami nadzorczymi wraca zaskakująco często, choć często nie jest werbalizowany.
Problemy pojawiają się zazwyczaj nie z powodu braku kompetencji prezesów, nie można im także zarzucic działania w złej wierze. Zwykle jest dokładnie odwrotnie, mówimy o osobach, które zbudowały organizację, przeprowadziły ją przez trudne momenty i przez lata były symbolem jej skuteczności.

Kłopot zaczyna się wtedy, gdy firma wchodzi w nową fazę rozwoju, a sposób sprawowania przywództwa pozostaje taki sam jak w czasach, gdy wszystko zależało od jednej, charyzmatycznej osoby i jej szybkich decyzji. To, co w kryzysie było atutem:
-centralizacja,
-tempo,
-jednoosobowa odpowiedzialność,
w fazie wzrostu może niepostrzeżenie zacząć ograniczać zdolność organizacji do uczenia się, adaptacji, a w konsekwencji rozwoju. Gdy każda istotna sprawa musi przejść przez jedno biurko, a konsultacje mają charakter bardziej formalny niż realny, firma stopniowo traci dynamikę.
Nie jest to spektakularny proces. Najpierw u współpracowników pojawia się zmniejszenie inicjatywy, potem ostrożność w zadawaniu trudnych pytań, wreszcie milcząca zgoda tam, gdzie wcześniej była konstruktywna dyskusja. Z zewnątrz wszystko może wyglądać stabilnie, ale wewnątrz zaczyna narastać napięcie między potencjałem ludzi a zakresem ich wpływu na rozwój firmy.

Pełny artykuł: https://www.artursmolik.com/post/gdy-prezes-staje-si%C4%99-problemem-w-firmie-organizacji-o-przyw%C3%B3dztwie-kt%C3%B3re-nie-nad%C4%85%C5%BCy%C5%82o-za-rozwojem

13/02/2026

„Problem nie jest w ludziach. Problem jest w procesach.” Pod takim hasłem poprowadziliśmy ostatnie Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania.

Zaczęliśmy od pytania, które w wielu organizacjach pada zbyt szybko:
„Kto zawinił?”

I próbowaliśmy je zastąpić innym:
„Co w tym systemie sprawia, że ludzie muszą działać tak, jak działają?”

Rozmawialiśmy o teorii systemów. O heurystykach menedżerskich i mechanizmach poznawczych, które sprawiają, że naturalnie widzimy twarz pracownika, a nie przepływ procesu. O tym, jak decyzje liderów zmieniają warunki pracy, a te warunki kształtują zachowania.

Sięgnęliśmy do przykładów z życia organizacji, tych, w których zespół jest dobry, ludzie doświadczeni, a mimo to coś regularnie się sypie: jakość, termin, współpraca między działami.

W przywołanym badaniu (194 odpowiedzi) aż 81% wskazało, że źródło problemów leży w procesach i decyzjach liderów, a nie w samych pracownikach. Bo jeśli pracownik musi kombinować, żeby dowieźć normalny wynik, to nie jest kwestia charakteru. To organizacyjny sygnał, że system wymaga odwagi do przeprojektowania.

Dziękuję wszystkim uczestnikom za dojrzałą, merytoryczną dyskusję i gotowość do kwestionowania własnych nawyków zarządczych.

Szczególne podziękowania dla Jakub Giełbaga za silny, konkretny i bardzo merytoryczny wkład w część praktyczną, pokazującą, jak z poziomu refleksji przejść do realnej pracy na procesach.

Bo prawdziwa zmiana nie zaczyna się od pytania „kto?”. Zaczyna się od pytania „Jak działa system, który produkuje nasze wyniki?”

Zapraszamy na kolejne Konwersatorium - Wyzwania Zarządzania. Kolejne już 10.03.2026 r. Temat: Nowe modele skutecznego przywództwa. Od hierarchii do współodpowiedzialności.

Uniwersytet Dolnośląski DSW

11/02/2026

Czy błąd w firmie rodzinnej to koszt… czy kapitał?
Podczas konferencji „Korzenie i skrzydła. O zmianach w firmach rodzinnych (9.12.2025 r., Uniwersytet Dolnośląski DSW) miałem przyjemność wygłosić prelekcję o roli błędów w zarządzaniu firmami rodzinnymi.

W dyskusji podczas konferencji, którą zorganizowała dr. inż Anna Motylska-Kuźma – Prodziekan Instytutu Biznesu i Administracji Uniwersytetu Dolnośląskiego DSW, poruszyliśmy tematy, który w wielu organizacjach wciąż budzą emocje:
👉 Dlaczego w firmach rodzinnych błąd najczęściej postrzegany jest jako strata?
👉 Skąd bierze się lęk przed pomyłką?
👉 Jak przekształcić błąd w przewagę konkurencyjną?
👉 Co oznacza „odwadnianie błędów” i dlaczego lider powinien być architektem bezpieczeństwa psychologicznego?

Firmy rodzinne mają korzenie w postaci historii, wartości, nazwiska. Ale żeby mieć skrzydła, potrzebują systemów, strategii i odwagi uczenia się.

Bo błąd to nie zawsze koszt.

To może być kapitał, pod warunkiem, że organizacja nauczy się go inwestować.

Dziękuję organizatorom za zaproszenie i inspirującą przestrzeń do rozmowy o przyszłości firm rodzinnych.

Nagranie – realizacja i dźwięk:
🎙️ SoundStories.pl – https://soundstories.pl/

Wywiad zrealizowany podczas spotkania z firmami rodzinnymi
„Korzenie i skrzydła. O zmianach w firmach rodzinnych” 9.12.2025 r.

Organizatorzy:
Centrum Biznesu Rodzinnego przy Federacja Naukowa WSB-DSW Merito
oraz Instytut Biznesu i Administracji Uniwersytetu Dolnośląskiego DSW.

09/02/2026

[GDZIE SZUKAĆ PROBLEMÓW? W LUDZIACH,CZY PROCESACH?]
Gdy pojawia się błąd, instynktownie szukamy winnego. Gdy rośnie opór, mówimy o „trudnych ludziach”. Gdy wyniki przestają się zgadzać, padają słowa o braku kompetencji, motywacji albo odpowiedzialności lub o niekorzystnych trendach na rynku. Znacznie rzadziej zadajemy sobie pytanie, które bywa niewygodne: czy środowisko pracy, które stworzyliśmy, w ogóle pozwala ludziom działać dobrze?
@
Procesy mają ogromną, często niedocenianą siłę. Potrafią budować odpowiedzialność albo ją skutecznie niszczyć. Mogą zachęcać do inicjatywy albo uczyć bierności. Mogą porządkować współpracę albo generować konflikty, napięcia i frustrację. Co więcej, źle zaprojektowany system jest w stanie produkować błędy szybciej, niż nawet najlepszy zespół potrafi je naprawić.

Z czasem dzieje się coś jeszcze bardziej niepokojącego. Im dłużej funkcjonujemy w takim układzie, tym częściej winą obarczamy ludzi, którzy próbują w nim pracować. A im częściej to robimy, tym bardziej gasimy ich odpowiedzialność, sens i gotowość do zaangażowania.

Dlatego zapraszam Cię na jutrzejsze (10.02) Konwersatorium z cyklu „Wyzwania Zarządzania”, podczas którego wspólnie przyjrzymy się zarządzaniu systemowemu bez uproszczeń i bez korporacyjnych sloganów. Porozmawiamy o tym, gdzie naprawdę przebiega granica między winą a odpowiedzialnością, jak odróżniać błąd człowieka od błędu procesu oraz dlaczego tak wielu menedżerów, często w dobrej wierze, leczy objawy zamiast sięgać do przyczyn.

Do tej dyskusji zaprosiliśmy eksperta od zarzadzania operacyjnego na najwyższym poziomie - Jakub Giełbaga. Dzięki temu, to będzie rozmowa podbudowie naukowej, ale o realnych organizacjach, realnych napięciach i decyzjach, które codziennie podejmujemy jako liderzy.

Jeśli masz poczucie, że coraz częściej naprawiasz ludzi zamiast systemu, gasisz pożary zamiast usuwać źródła ognia albo obserwujesz, jak Twoja organizacja działa głównie dzięki heroizmowi pojedynczych osób, to ta formuła jest właśnie dla Ciebie.

Czy problem nie jest w ludziach?
Czy Problem jest w procesach?

Zapraszamy do rozmowy i bezpłatnych zapisów na konwersatorium.

https://www.artursmolik.com/event-details/wyzwania-zarzadzania-wyzwania-systemowego-zarzadzania-2026-02-10-16-30

31/01/2026

Jako praktyk przywództwa i zarządzania wspieram II etap badania „(Nie)widzialni pracownicy” organizowanego przez HRM Institute

To wyjątkowa okazja, by połączyć głos liderów, specjalistów HR i decydentów z realnymi danymi o barierach wiekowych i praktykach w organizacjach. Dane te mogą stać się fundamentem lepszych, bardziej inkluzyjnych decyzji HR i strategicznych zmian w culture organizacyjnej.

📊 Badanie dotyczy m.in.:
– barier wiekowych w rekrutacji i rozwoju,
– funkcjonowania zespołów wielopokoleniowych,
– wpływu AI na decyzje kadrowe,
– praktyk wspierających równość i różnorodność.

🕐 Udział zajmuje ok. 10 minut.
📈 Raport zostanie opublikowany bezpłatnie w marcu 2026.
👉 Dołącz i podziel się swoją perspektywą:
https://hrminstitute.limesurvey.net/777676?lang=pl

28/01/2026

[PREZES W FIRMIE – TO PROBLEM?] Bardzo często jest to dokładnie ten sam prezes, którego kilka lat wcześniej wszyscy stawiali za wzór skuteczności. Ten sam człowiek, który szybko i trafnie podejmował decyzje, bo działał w realiach, w których liczyła się siła, tempo i odporność na koszty społeczne.

Ta sama osoba, która zbudowała firmę od zera albo przeprowadziła ją przez bolesną restrukturyzację, wymagającą cięć, zwolnień i brutalnych wyborów, na które niewielu miało odwagę. Twardy, dominujący, jednoznaczny lider – skuteczny właśnie dlatego, że nie pytał o zgodę. Bez niego tej firmy naprawdę by nie było, więc przez długi czas nikt nie kwestionuje jego sposobu działania.

Problem zaczyna się wtedy, gdy firma wchodzi w kolejny etap rozwoju.
Skala rośnie, decyzje przestają być oczywiste, a rynek wymaga elastyczności, współpracy i zdolności uczenia się szybciej niż konkurencja. Organizacja potrzebuje innego modelu przywództwa – opartego na odpowiedzialności menedżerów, dialogu i realnym wykorzystaniu wiedzy zespołów, a nie na centralnym sterowaniu.

Ale prezes tego nie robi. Nie umie albo nie chce. Decyzje nadal zapadają jednoosobowo, bo tak jest mu wygodniej i bezpieczniej, a oddanie wpływu oznaczałoby utratę kontroli. Strategia jest „konsultowana” tylko do momentu, w którym ktoś zaczyna zadawać pytania podważające pierwotny pomysł prezesa. Presja zastępuje argumenty, bo prezes się do tego przyzwyczaił i nauczył się, że nacisk działa szybciej niż rozmowa.

To, co kiedyś było siłą, zaczyna być ciężarem.
Menedżerowie odpowiadają za wyniki, ale nie mają wpływu.
Zespoły widzą ryzyka, ale milczą.
Firma zwalnia, bo wszystko musi przejść przez jedną osobę.

Prezes zaczyna mówić, że ludzie nie dowożą, choć sam odebrał im sprawczość. Twierdzi, że spada zaangażowanie, choć systemowo uczy konformizmu. Wspomina, że „kiedyś było inaczej”, nie zauważając, że to on sam zatrzymał firmę swoim stylem zarządzania.

Najtrudniejsza prawda o przywództwie jest taka, że ten sam prezes może być cudotwórcą na jednym etapie rozwoju i kamieniem u szyi na kolejnym, jeśli nie potrafi zmienić siebie szybciej niż zmienia się firma.

I wtedy największym ryzykiem strategicznym nie jest rynek, konkurencja ani technologia. Największym ryzykiem staje się lider, który nie zauważył, że jego dotychczasowa rola przestała być adekwatna.

Jakie sygnały najszybciej pokazują, że prezes stał się wąskim gardłem organizacji?

dr Artur Smolik

17/03/2026

12/03/2026

07/03/2026

03/03/2026

27/02/2026

21/02/2026

19/02/2026

13/02/2026

11/02/2026

09/02/2026

31/01/2026

28/01/2026

Adres

Strona Internetowa

Ostrzeżenia

Skontaktuj Się Z Firmę

Skróty

Udostępnij

Kategoria