20/03/2026
Dlaczego talent handlowy przegrywa z brakiem systemu?
W sektorze MŚP często spotykam się z taką zagadką, mimo zatrudnienia doświadczonych handlowców i posiadania solidnego produktu lub usługi, sprzedaż spada a w najlepszym razie stoi w miejscu. Intuicyjna diagnoza zarządu jest tak, że organizacja potrzebuje lepszych handlowców, czarodzieja handlu lub rynek się zmienił. O ile ostatnie wyjaśnienie może być wiarygodne, jednak to nieświadome przeniesie sprawczości z wewnętrznego obszaru organizacji na zewnątrz.
Jednak analiza procesowa rzadko potwierdza tę tezę. Prawdziwą barierą nie jest brak kompetencji jednostek, ale systemowe niedopasowanie zasobów do oczekiwań.
Poniżej, 4 merytoryczne powody, które powtarzają się najczęściej w firmach zatrudniających od 50 do 100 osób, która posiada strukturę handlową lub jej dość wczesną formę, a która to struktura organizacyjna hamuje wzrost. Kluczem do pokonania impasu, jest jak to w życiu bywa pokora. Pokora, która dla zarządu lub właściciela oznacza, że coś nie działa i trzeba to naprawić.
1. Strategiczna luka w oczekiwaniach.
Błędem systemowym jest brak synchronizacji między tempem finansowania spółki a realnym cyklem zakupowym klienta. Moim zdaniem, najgroźniejszy i najczęściej występujący mankament w polskim biznesie. Sytuacja ta tożsama jest z mechanizmem występującym w znanym przysłowiu. Ktoś chce wybudować browar by napić się piwa. Oczekiwanie zwrotu z inwestycji w handlowca w skali 1-2 miesięcy, gdy proces decyzyjny klienta trwa pół roku, przy niewydajnym procesie produkcyjnym, generuje destrukcyjne napięcie i olbrzymią dawkę stresu.
Bez znajomości, średniego czasy domykania transakcji, każdy forecast i plan stają się życzeniem. Wtedy nie może być mowy o strategii i realizacji wzrostu. Każdy okres rozliczeniowy staje się walką o przetrwanie. W połączeniu z naszymi naleciałościami kulturowymi, najpierw szuka się winnych sytuacji, więc najprostszym wyjaśnieniem jest zbyt niski poziom sprzedaży w stosunku do kosztów. Wniosek nasuwa się sam. Handlowcy się nie nadają do pracy.
Czy taka opinia jest słuszna? Na to pytanie, odpowiedzieć trzeba samemu.
2. Koszt utraconych szans.
W wielu organizacjach z segmentu MŚP to handlowiec jest najdroższą formą „automatyzacji”. Zmuszanie wysokiej klasy, drogich specjalistów do ręcznego wprowadzania danych, samodzielnego researchu maili czy administracji to marnotrawstwo kapitału. Jednak tak wygląda rzeczywistość. Handlowiec ma być „człowiekiem-orkiestrą”. Samodzielnie znaleźć klienta, przeprowadzić proces kwalifikacji, on-bordingu, domknąć sprzedaż, w między czasie zaraportować a też często się zdarza, że to handlowiec, odpowiedzialny jest za rozliczenie transakcji czy też działania marketingowe.
W tym momencie, mam w głowie twierdzenie W.E. Deming'a, który to twierdził, 94% problemów z jakością leży w systemie a tylko 6% w człowieku. Sądzę, że w takim przypadku jest bardzo podobnie. Pracownicy wykonują te zadania, które potrzebne im są do w miarę bezproblemowej pracy. Skoro czynności wspierających sprzedaż nie ma kto wykonać, wykonuje je główny zainteresowany. Efekt jest taki, że jak twierdzą badania około 60% czasu handlowców to działania niehandlowe. Czyli handlowiec pracuje na swoją wypłatę wytwarzając wartość dla organizacji w 40% swojego czasu pracy. Aby to jeszcze lepiej uzmysłowić, przyjmijmy, że średnie wynagrodzenie w handlu, wraz z kosztami pracodawcy, wynosi 15 tys. PLN. W takim przypadku koszt obsługi administracyjnej to 9 tys. PLN a tylko 6 tys. PLN przypada na prawdziwą sprzedaż. Efektem jest to, że dobry handlowiec jest drogim przeciętnym administratorem, który wykonuje swoje zadania jedynie przez fragment czasu.
Niestety, pokazuje to gdzie uciekają pieniądze w firmach lub jak bogate są to przedsiębiorstwa, skoro stać je na taki model.
3. Attaque générale - czyli jednoosobowa armia w natarciu.
Wzrost sprzedaży w B2B wymaga dziś chirurgicznej precyzji i przemyślanych decyzji operacyjnych w oparciu o strategię. Oczekiwanie, że jedna osoba skutecznie przeprowadzi prospecting (SDR), domknie sprzedaż (AE) i wdroży klienta (Account Manager), jest operacyjnie niewydolne i skutkuje jedynie problemami. Rynek wymaga, aby każdy podmiot, również i pracownik, był wysokiej klasy specjalistą i ekspertem. Jakim więc ekspertem ma się stać osoba realizująca wszystkie te zadania? W którym obszarze ma dążyć do mistrzostwa?
Odpowiedź jest oczywista. W żadnym.
A. Ross udowadniał, że brak specjalizacji ról to przyczyna nie regularnego lejka sprzedaż. Z racji tego, że raz handlowiec zajmuje się domykaniem szans a raz ich poszukiwaniem, można się spodziewać, że skoro robi jedno to nie zrobi drugiego.
Skalowanie ma polegać na tym, że jesteśmy w swojej klasie specjalistami, czyli osiągamy maksymalną wydajność w tym co robimy. W innym przypadku jedynie będziemy multiplikować, średnie kompetencyjne w każdym obszarów role, czyli organizacja okaże się zbieraniną średniaków, a idąc dalej możemy się spotkać z sytuacją, że nikt nie będzie chciał się rozwijać, ponieważ średni poziom będzie wręcz oczekiwany przez grupę.
4. Zarządzanie przez czynności, zamiast zarządzania przez proces.
Gdy w organizacji brakuje przejrzystych metryk (KPI/OKRs), naturalnym odruchem obronnym zarządzających staje się kontrola mikro-czynności (ilość wykonanych telefonów, czas spędzony przy biurku). Najbardziej jaskrawym przykładem, są menadżerowie walczący przeciw mikro-managementowi swoich kolegów i koleżanek, by za kilka chwil powtórzyć to zachowanie. Ale mikro-management, generalnie w polskich firmach ma się dobrze, bez względu od ich wielkości czy struktury organizacyjnej. Nie mam pojęcia co sprawia, że mikro-management ma się u nas tak dobrze. Mogę jedynie podejrzewać, że łudzi nas, nawet podświadomie, efekt poczucia kontroli i posłuszeństwa, jaki uzyskuje stosujący taką technikę. Jednak efektem, coraz częściej staje się zabicie motywacji wewnętrznej pracownika, pro-aktywności, wywołanie lęku, stresu a może i nawet wypalenia zawodowego. Taki system, będzie produkował pracowników niezdolnych do podjęcia samodzielnej decyzji, szukających aktywności w działaniach zamiast efektywności, ludzi, którzy za wszelką cenę będą chcieli przepychać niechciane sprawy na obszar współpracowników, aby nie wziąć za nie odpowiedzialności.
Brzmi znajomo? Jeśli tak, to nie martw się, nie jesteś zapewne jedyny.
Czas na inżynierię sprzedaży.
Sprzedaż w nowoczesnym MŚP przestała być sztuką perswazji, a stała się inżynierią procesową. Jeśli wyniki nie satysfakcjonują zarządu, pierwszą rzeczą do sprawdzenia nie powinien być poziom zaangażowania zespołu, ale przepustowość i standardy samego „silnika sprzedażowego”.
Warto zadać sobie pytanie: Czy nasz system daje handlowcom realną szansę na sukces, czy jedynie nakłada na nich ciężar wewnętrznych niedoborów strukturalnych i procesowych?
Zapraszam do dyskusji. Jakie bariery systemowe najczęściej zauważacie w Waszych organizacjach? Czy budowa struktury zawsze musi przegrywać z codziennością operacyjną?
A jeśli zauważasz takie problemy w swojej organizacji, daj znać w DM.
