19/06/2015
ESTIMADOS AMIGOS:
En días recientes hemos recibido el estímulo intelectual y emocional de datos e informaciones bien sustentadas sobre los recursos de agua de Puerto Rico. A mi modo de ver el dilema que enfrenta el país como hemos visto por lo atinados y bien documentados argumentos presentados, no es uno de carencia de conocimiento sino de que aquellos que tienen el conocimiento y la experiencia tienen poco acceso a los procesos de toma de decisión. Conocimiento sin propósito, combinado con una gobernanza incoherente y de grandes limitaciones metodológicas, carencia de estructuras formales e informales diseñadas para apoyar la toma de decisiones, ha sido uno de los principales problemas de los pasados años.
Lo hemos vivido por muchos años. En el 1971 estando en Fomento voy orgulloso a una reunión con el decano de ciencias de la UPR-RP y dos de sus más respetados investigadores con la intensión de otorgarle seis becas de investigación aplicada para profesores/estudiantes con la única obligación de que se desarrollaran proyectos orientados a las necesidades de Puerto Rico. Claramente estaba hablando de proyectos multi- e interdisciplinarios, proyectos que requerían que el sistema universitario se hibridizara pues siempre he tenido la convicción que las grandes innovaciones ocurren en la interfase de varias disciplinas. La contestación recibida: te estás inmiscuyendo en la libertad académica. No nos interesa. Acepto que en que esos años Rio Piédras estaba en vías de desarrollar su programa doctoral y posiblemente no querían diluirse en una nueva iniciativa que les sacara de foco su gran proyecto. Sin embargo, perdimos unos treinta años en lo que la UPR como institución reconoce la necesidad de nuevos programas basados en esfuerzos multi e interdisciplinarios con el objetivo de aportar al desarrollo de soluciones a las necesidades del país. La realidad que hemos tenido que sufrir ha sido la de experimentar un gran impacto en nuestro sistema económico para que la UPR abriera los ojos y reconociera que debía crear empresarios con profundidad de conocimiento, capaces de crear sus propios empleos y no simplemente responder a la necesidad de empleos ya existentes, empleos que hoy carecemos.
De igual forma, en conversación que tuviera en el 1973 con el Administrador de Fomento Económico le propuse desarrollar un equipo de trabajo de cinco expertos en las áreas de ingeniería, economía, finanzas, planificación y las ciencias aplicadas con la intensión de identificar áreas prioritarias y proyectos dirigidos a fortalecer el desarrollo de Puerto Rico. Algo parecido a lo que el "Chemical-Economics Handbook" de Stanford estaba realizando y publicando en aquellos años. La intensión: evaluar su viabilidad económica y tecnológica, estudiar aquellos proyectos que tuvieran potencial de negocio, llevar los mismos a subasta para recuperar lo invertido y a la entidad o entidades seleccionadas proveerle incentivos especiales dirigidos a agilizar el desarrollo de los mismos. La contestación recibida: lo que tu dices es que si este grupo de trabajo es exitoso en su encomienda muy seguro sus miembros se nos van de Fomento y tenemos que empezar de nuevo. Le digo que si ese es el caso pues pongamos dos equipos a trabajar de forma paralela y si los dos se van al sector privado entonces deberemos celebrar pues eso justo lo que nos hace falta.
Lo antes expuesto, pocas veces mencionado en público, simplemente refleja mi humilde opinión de una crasa carencia de planificación integral, planificación que rebase el periodo de una administración de gobierno y que independiente de nuestro futuro politico ponga a nuestra isla en posición de controlar su propio desarrollo.
A lo largo de los pasados años la UPR ha clamado por soluciones y aportado diversas e importantes ideas que se han quedado en el espacio sin oportunidad alguna de concretarse. El propblema ha estado, en mi opinion, en no aplicar metodologías que le den permancencia al proceso de mejoramiento y no meramente iniciativas del momento para resolver problemas de manera fragmentada.
Mi posición es que el desafío más grande que enfrenta la empresa moderna y nuestros gobiernos no han sido excepción, es el de entender el sistema en su justa perspectiva, el tener una visión clara de donde está y hacia dónde se dirige, en fin, entender la dinámica de nuestras funciones de desarrollo con una clara visión de sistema. Podría decir sin temor a equivocarme que la capacidad de administrar los procesos de cambio está muy cerca del desempeño artístico. Un conjunto de jazz, por ejemplo, es dirigido constantemente por la percepción de un cambio potencial y el logro que sobreviene al poder resolver los retos armónicos que el cambio intenta evocar. Por ello, para conseguir el resultado previsto, tenemos que remover las barreras que inhiben el pensamiento interdisciplinario. Necesitamos sentirnos libres para cortar a través de las barreras disciplinarias tradicionales en pos de resultados con beneficios sustentables. Solamente entonces podremos manejar adecuadamente los recursos disponibles para el mejoramiento de nuestra condición actual en provecho de un desarrollo eficaz y de beneficio al Pueblo.
Por ejemplo: un buen proceso de mejoramiento de empresas se nutre de los conceptos desarrollados a principios de los 1990’s por Peter Senge y otros autores[1] quienes empezaron a enfatizar la necesidad de pensamiento integral o de sistemas en la gerencia de organizaciones y en el ideal de una organización en generar un aprendizaje continuo. Los conceptos de Senge han sido fundamentales en el mejoramiento de las organizaciones de gobierno tanto como del sector privado.
En esta línea de mis comentarios debo indicar que la reingeniería de sistemas y/o de procesos críticos es un tema que ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad de trabajo, la eficiencia, productividad de la empresa y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual al uso de activos físicos, a la producción de bienes como a la prestación de servicios y su evaluación. El rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, está orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional. En esto se distingue del proceso de mejoramiento continuo. Es el proceso por el que las empresas o entidades de gobierno se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por las que se comunican entre sí y con sus clientes. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización de gobierno. Sin embargo, la reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos de gobierno necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más corto que nunca antes: sin embargo, los programas de reingeniería fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados al no considerar la importancia del factor humano. Este fue el problema de principios de los 90. Se consideraba que todo esto era un asunto de tecnología cuando en realidad es un problema de buena gerencia y cambio en cultura de trabajo.
Todo lo anterior, puede que se haya discutido mil veces en diversos foros, en mil y unas formas. En mi opinión el problema reside en que no hemos aplicado una metodología adecuada para enfrentar el reto. Esta metodología, la cual hemos usado por más de unos 15 años al tema de cómo lograr un balance erntre energía-mantenimiento-ambiente se conoce como modelaje visual y dinámico de arquitectura de empresa. Ha sido utilizada por el gobierno federal y el sector privado, primero en Europa y luego en los EEUU. Su utilidad reside en que no es meramente necesario contar con buenos planes estratégicos. Para lograr el éxito tenemos que asegurarnos que tengamos la capacidad de implantarlos eficaz y eficientemente.
Les dejo esta semilla para discusiones futuras y aprecio sus comentarios.
JJR
[1] Senge, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of a Learning Organization, Currency Doubleday, New York, NY, 1990.
Senge, Peter M., Art Klein, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, and Bryan J. Smith, The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, Doubleday, New York, NY, 1994.
Chawla, Sarita, and John Renesch, Editors, Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow’s Workplace, Productivity Press, Portland, OR, 1995.
