Leanked

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Consultoria em Operações, Lean Management e Kaizen Mantém atualmente em gestão uma carteira ampla e diversif**ada de projetos de consultoria.

Fundada em 2009, a Leanked é uma empresa de consultoria em operações e engenharia e gestão industrial avançada, que tem alcançado um forte crescimento da sua atividade nos últimos anos. Atuando essencialmente no mercado nacional, a Leanked tem uma abordagem multissetorial, tendo ajudado com êxito várias organizações no seu processo de mudança. A Leanked atua na resolução de problemas de engenharia e gestão industrial avançada e na liderança de projetos de transformação operacional para a excelência (lean e kaizen immersive projects) e na implementação de sistemas de melhoria contínua.

21/10/2026

Uma regra para descobrir de onde vêm as urgências.

Nas últimas semanas fizemos as contas às urgências: quem paga, quanto custa uma, quanto custam num ano.

Falta a pergunta que interessa: de onde vêm?

Nos comentários, a Bebiana Santos Bastos, que trabalha em compras, deixou uma das regras mais simples que conhecemos:

Nenhum transporte urgente sai sem um motivo registado.

Não precisa de sistema novo nem de aprovação de ninguém. Basta uma linha preenchida antes de o camião sair: que encomenda, quem pediu e porquê.

O transporte urgente é o único custo da urgência que já tem rubrica própria na contabilidade. Por isso é o sítio mais fácil para começar a puxar o fio.

Segundo ela, ao fim de três meses vê-se que metade das urgências tem sempre a mesma origem: o mesmo cliente, o mesmo comercial ou o mesmo fornecedor que falha na segunda semana do mês.

A partir daí, a conversa muda. Deixa de ser “temos custos de logística altos” e passa a ser “temos um problema de planeamento com aquele cliente”. O segundo problema tem solução. O primeiro não.

Experimentem durante um trimestre. Custa uma linha por camião.

16/10/2026

O que uma urgência por semana faz às contas do ano.

Na quarta fizemos as contas a uma urgência típica: 880 euros de margem no papel, 983 de custo real. Prejuízo de 103 euros.

Agora multipliquem por um ano.

Uma urgência por semana, 48 semanas de trabalho. É uma estimativa por baixo, porque há fábricas com três ou quatro por semana.

O que a empresa acha que ganhou com as urgências: 48 × 880 € = 42.240 euros de margem.

O que ganhou de facto: 48 × −103 € = menos 4.944 euros.

A diferença entre o que se julga e o que acontece é de 47.184€.

Numa PME industrial com 50 pessoas, 4 milhões de faturação e um EBITDA de 8%, isto é quase 15% do resultado operacional do ano. Desaparece sem aparecer em nenhuma linha do relatório, porque cada parte está num centro de custo diferente e nenhuma tem o nome “urgência”.

No fecho do ano, a conversa vai ser sobre margens apertadas, matérias-primas caras e clientes que esmagam preços. Tudo verdade. Mas uma parte do problema entrou pelo telefone, às terças, às nove e meia.

Escrevemos sobre isto de quinze em quinze dias.

14/10/2026

Fizemos as contas a uma urgência.

Não a uma em concreto. A uma típica, numa PME industrial com cerca de 50 pessoas, com valores contados por baixo.

Uma encomenda de 4.000 euros entra numa terça às nove e meia. Margem normal de 22%, ou seja, 880 euros.

Para a meter à frente:

→ Horas extra, dois operadores, seis horas cada: 168 €
→ Dois setups a mais, hora e meia cada, com máquina e duas pessoas: 195 €
→ Material que não estava previsto, pedido com transporte urgente: 380 €
→ Penalização de 3% ao cliente que ficou para trás, numa encomenda de 8.000 €: 240 €

Total: 983 euros.

A encomenda urgente deixava 880 euros de margem e custou 983 a fazer. A fábrica pagou 103 euros para dizer que sim.

E ainda ficou de fora a encomenda que parou a meio na máquina, o cliente que da próxima vez também vai telefonar e a reunião de sexta a tentar perceber porque é que a semana correu mal.

Ninguém vê este número porque cada linha está num departamento diferente. Somadas, dão isto.

09/10/2026

Quanto custou a última urgência que a vossa fábrica aceitou?

Não o valor da encomenda. O custo.

As horas extra f**aram na produção. O transporte urgente ficou nas compras, como lembrou a Bebiana Santos Bastos nos comentários de quarta. Os setups a mais f**aram na manutenção. O cliente que passou para o fim da fila vai aparecer nas reclamações daqui a três semanas.

Cada departamento paga um bocado e nenhum vê a fatura inteira. Como ninguém a vê inteira, ninguém pergunta se aquele "sim" compensou.

A Paula Finisterra deixou nesse mesmo post quatro perguntas que qualquer "sim" devia responder antes de se desligar o telefone: o que vai mudar, quem f**a afetado, quanto custa e quem assume a decisão.

Façam-nas à próxima urgência. Se ninguém na sala souber responder à terceira, já têm a resposta à primeira pergunta deste post.

Escrevemos sobre isto de quinze em quinze dias. Link no primeiro comentário.

07/10/2026

O plano da semana dura até terça de manhã.

Fecha-se o plano na segunda. Está tudo encaixado, as máquinas distribuídas, as entregas com data.

Terça às nove e meia entra um telefonema. Um cliente precisa de uma coisa para ontem. Alguém diz que sim, porque dizer que não é pior.

A partir daí, o plano é um documento histórico.

Uma ordem passa à frente. As outras recuam. O setup que ia ser feito uma vez passa a ser feito três. A encomenda que já estava quase pronta f**a a meio do turno à espera de voltar a entrar na máquina. E lá no fim da fila f**a o cliente que não telefonou — que vai receber atrasado e que, da próxima vez, também vai telefonar.

Na sexta-feira ninguém consegue explicar ao certo porque é que a semana correu assim. Sabe-se que correu.

O plano existe. Cumpre-se até ao primeiro telefonema.

Escrevemos sobre isto de quinze em quinze dias. Link no primeiro comentário.

02/10/2026

O que o setor respondeu sobre projetos que morrem.

Perguntámos o que cai primeiro quando um projeto de melhoria se desfaz.

A conversa foi muito além da pergunta.

A Paula Finisterra começou pela cadência de acompanhamento e, logo a seguir, pela diluição da responsabilidade. Durante o projeto há patrocinador, reuniões e indicadores atualizados. Quando acaba, assume-se que a nova forma de trabalhar já se sustenta sozinha. Se cada indicador não tiver dono, frequência, meta, regra de reação e escalamento, volta rapidamente a ser decoração.

O Rui Abranches recuou um passo e fez a pergunta que faltava: porque é que a cadência caiu? A falta de acompanhamento é o sinal visível. Por baixo estão prioridades que mudaram, capacidade absorvida por urgências e melhorias que nunca chegaram a entrar no sistema de gestão.

Depois a Paula fechou o raciocínio com uma lista que vale a pena guardar. Antes de um projeto ser dado por encerrado, deviam estar definidos: baseline, resultado esperado, responsável depois da passagem à operação, fonte e frequência dos dados, limites de tolerância, plano de reação, e revisões aos 30, 90, 180 e 365 dias.

Acrescentamos um oitavo, que nasce do ponto do Rui: capacidade protegida.

Pode estar tudo definido — dono, frequência, tolerâncias, plano de reação — que se a pessoa responsável não tiver tempo alocado para aquilo, cumpre durante dois meses e depois entra na fila atrás das urgências. Já vimos standards impecáveis morrerem por falta de vinte minutos por semana no prato de alguém.

No dia da apresentação confirma-se que o projeto produziu um resultado. Só meses depois se confirma que a organização incorporou a mudança.

Obrigado à Paula, ao Rui e a quem mais participou.

Se trabalha em operações, esta é uma boa conversa para acompanhar. Link no primeiro comentário ou mensagem privada.

30/09/2026

Uma pergunta a quem já viu projetos de melhoria morrer.

O projeto correu bem. Os resultados apareceram. Toda a gente ficou satisfeita.

Seis meses depois, está tudo como estava antes.

Porquê?

Começamos nós, para abrir a conversa.

Na maior parte dos casos que vimos, não foi a solução que falhou. Foi a rotina de acompanhamento que a sustentava.

Enquanto durou o projeto, havia uma reunião semanal de quinze minutos onde se olhava para os números e se decidia o que fazer. Depois o projeto acabou, apareceu uma urgência, e essa reunião foi a primeira coisa a cair. Ninguém decidiu acabar com ela. Só se foi adiando até deixar de existir.

Sem ninguém a olhar, os desvios pequenos deixam de ser corrigidos. Ao fim de alguns meses, a operação voltou ao ponto de partida — e a conclusão dentro da empresa é que "aquilo não durou".

Durou exatamente o tempo em que alguém esteve a olhar.

Agora a vossa vez.

Já viram um projeto de melhoria desfazer-se? O que é que caiu primeiro?

25/09/2026

"Quanto custa chegar à ISO 27001?"

É das perguntas que mais recebemos. E a resposta honesta é a que ninguém gosta de ouvir: depende do que já tem.

Não é evasiva. É a única resposta que não é um palpite.

Duas empresas com o mesmo tamanho e o mesmo setor podem estar a distâncias muito diferentes da mesma norma.

Uma já tem ISO 9001, portanto já sabe o que é um sistema de gestão, uma auditoria interna, uma revisão pela gestão. A outra nunca teve nada disto e vai construir tudo de raiz.

Uma sabe exatamente quem tem acesso a quê. A outra tem ex-colaboradores com contas ativas há dois anos.

Uma faz backups e já testou recuperá-los. A outra faz backups e assume que funcionam.

Uma sabe onde estão os dados dos clientes. A outra tem-nos espalhados por emails, pens e pastas partilhadas que ninguém organiza.

A norma é a mesma. O caminho é completamente diferente.

Por isso desconfie de quem lhe dá um preço sem ver primeiro o que já está feito. Ou está a adivinhar, ou está a vender o caminho mais longo.

É este o tema da próxima edição da nossa newsletter. Uma vez por mês, uma ideia, dois minutos de leitura.

Link para subscrever no primeiro comentário.

23/09/2026

Fizemos 17 anos!

A Leanked Academy foi constituída a 22 de setembro de 2009, em Aveiro, dentro do grupo HM Consultores.

Muita coisa mudou desde então. Hoje falamos de sensores nas máquinas, de dados em tempo real, de inteligência artificial aplicada à manutenção. Em 2009, nada disto fazia parte da conversa numa PME industrial portuguesa.

Mas há uma coisa que não mudou em 17 anos: a primeira pergunta que fazemos quando entramos numa fábrica.

"O que é que te atrasa mais?"

Fazemo-la a quem está na linha, não a quem está no gabinete. E a resposta continua a ser, quase sempre, mais útil do que qualquer relatório.

As ferramentas f**aram melhores.
O princípio ficou igual.

Obrigado a quem trabalhou connosco ao longo destes anos, e aos partners Lucio Trigo e Humberto Martinho, que tornaram isto possível bem como a todos os colaboradores, clientes e parceiros.

18/09/2026

A fábrica mais organizada que já visitámos tinha o pior OEE do grupo.

Tudo marcado no chão. Ferramentas identif**adas. Auditorias 5S com pontuação máxima há três anos seguidos.

E as máquinas paravam mais do que em qualquer outra unidade.

Estava tudo no sítio. O problema é que o sítio estava errado.

Organização não é eficiência. São coisas diferentes, e confundi-las custa anos.

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