Leanked

Name: Leanked
Address: Aveiro, 3800-159, PT
Telephone: +351234377840

Consultoria em Operações, Lean Management e Kaizen Mantém atualmente em gestão uma carteira ampla e diversif**ada de projetos de consultoria.

Fundada em 2009, a Leanked é uma empresa de consultoria em operações e engenharia e gestão industrial avançada, que tem alcançado um forte crescimento da sua atividade nos últimos anos. Atuando essencialmente no mercado nacional, a Leanked tem uma abordagem multissetorial, tendo ajudado com êxito várias organizações no seu processo de mudança. A Leanked atua na resolução de problemas de engenharia

e gestão industrial avançada e na liderança de projetos de transformação operacional para a excelência (lean e kaizen immersive projects) e na implementação de sistemas de melhoria contínua.

04/09/2026

Quase todas as fábricas têm um sistema de recolha de ideias.

Quase nenhuma sabe se ele está vivo.

A pergunta habitual é "quantas ideias recebemos este ano?". É a pergunta errada. Uma caixa pode receber cem sugestões e estar completamente morta, se nenhuma delas tiver resposta.

Numa conversa recente aqui, a Paula Finisterra apontou os indicadores que realmente importam. Vale a pena deixá-los escritos.

Percentagem avaliada dentro do prazo. Das ideias que entraram, quantas foram analisadas no tempo que a empresa prometeu? Se não há prazo definido, não há sistema — há uma caixa.

Tempo até à decisão. Quantos dias passam entre alguém submeter e receber uma resposta. Duas semanas mantém a confiança. Três meses ensina que não vale a pena.

Taxa de fecho. Das ideias avaliadas, quantas chegaram a uma conclusão — implementada, adaptada ou recusada com explicação. Ideias em suspenso indefinido são piores do que ideias recusadas.

Impacto gerado. O que mudou de facto. Sem isto, os outros três são burocracia bem organizada.

E há uma coisa contraintuitiva que vale a pena reter: um não bem fundamentado preserva mais confiança do que um sim que nunca chega a ser executado.

Quem recebe uma recusa explicada percebe os critérios e volta a submeter melhor. Quem recebe um sim que morre no papel aprende que a decisão não signif**a nada.

Se quiser saber se o sistema da sua empresa está vivo, não conte ideias. Conte respostas.

02/09/2026

Na semana passada perguntámos aqui qual é o desperdício mais difícil de eliminar na prática.

As respostas foram melhores do que a pergunta.

Houve consenso quase total: o talento não aproveitado. Mas o mais interessante foi o porquê — e cada pessoa trouxe uma peça diferente.

A Paula Finisterra apontou algo que muda a forma de olhar para isto: o talento não aproveitado funciona como multiplicador dos restantes. Quem está perto do processo deteta esperas, retrabalho e falhas de fluxo muito antes de aparecerem nos indicadores. Quando a organização deixa de ouvir essas pessoas, não perde só ideias — perde um sistema de alerta antecipado.

E acrescentou uma frase que ficou: o silêncio deixa de ser falta de iniciativa e passa a ser uma resposta aprendida.

A Ana Mendonça trouxe o lado que quase toda a gente falha. Pedir ideias sem dar contexto é contraproducente, porque as pessoas sentem que estão a ser avaliadas. Se queremos que alguém contribua para um indicador, essa pessoa tem de ver o indicador. Não uma versão simplif**ada — os números a sério.

O Rui Abranches fechou o raciocínio: perdem-se ideias, mas o que custa mais é perder a vontade de as oferecer. As ideias voltam quando as condições mudam. A vontade não volta ao mesmo ritmo.

Juntando tudo, f**a claro porque é que este desperdício é diferente dos outros sete.

Movimentações resolvem-se com layout. Stock resolve-se com planeamento. Defeitos resolvem-se com método.

Este resolve-se com consistência — ouvir, agir, explicar e reconhecer. Todas as vezes, não uma vez.

E consistência não se compra nem se implementa num projeto de três meses.

Obrigado a quem participou. A conversa valeu mais do que qualquer artigo que pudéssemos ter escrito sozinhos.

28/08/2026

Pergunta aberta ao setor sobre o desperdício mais difícil de eliminar.

Uma pergunta a quem trabalha em operações.

Dos oito desperdícios clássicos, qual é o mais difícil de eliminar na prática?

Deixamos a nossa resposta para abrir a conversa, mas queremos ouvir as vossas.

Para nós é o talento não aproveitado. E não por ser o mais complexo tecnicamente, é o contrário. É o mais fácil de identif**ar e o mais difícil de resolver, porque não depende de layout, de máquinas ou de software. Depende de mudar a forma como uma organização ouve as pessoas que estão mais perto do trabalho.

Já entrámos em fábricas onde o operador sabia exatamente como resolver um problema que a gestão discutia há meses. Nunca lhe perguntaram. E ele já tinha deixado de oferecer, porque das duas vezes anteriores ninguém tinha dado seguimento.

Eliminar movimentações resolve-se com um layout novo. Reduzir stock resolve-se com planeamento. Mas recuperar a vontade de alguém contribuir depois de ter sido ignorado duas vezes, isso demora e não há ferramenta que o faça sozinha.

Agora a vossa vez.

Qual é o desperdício que mais custa a eliminar nas operações onde já trabalharam? E o que é que o torna tão difícil?

26/08/2026

A fábrica que documentou e o que aconteceu quando alguém saiu.

Nas últimas semanas falámos aqui do que acontece quando alguém sai e leva o conhecimento com ele.

Hoje vale a pena contar o contrário.

Uma empresa de embalagem, cerca de 60 pessoas. Chamaram-nos por outro motivo — queriam reduzir tempos de mudança de série. Mas ao andar pelo terreno percebemos uma coisa: praticamente tudo o que fazia a fábrica funcionar estava na cabeça de quatro ou cinco pessoas.

O chefe de turno da noite tinha um método próprio para arrancar a linha depois de uma paragem longa. Funcionava melhor do que o procedimento oficial. Ninguém sabia disso, incluindo ele — para ele era só "a maneira como faço".

Passámos três semanas a fazer uma coisa simples: sentar com essas pessoas e escrever o que sabiam. Não manuais de cinquenta páginas. Uma folha por operação, com fotografias, os pontos onde as coisas costumam correr mal, e o que fazer quando correm.

Houve resistência no início. Alguém perguntou, meio a sério meio a brincar, se estávamos a preparar a saída deles.

Catorze meses depois, o chefe de turno da noite saiu para outra empresa.

A linha arrancou na segunda-feira seguinte com o método dele. Escrito, testado e ensinado a três pessoas.

Não houve crise. Não houve pico de avarias. Não houve ninguém a ligar-lhe ao domingo para perguntar como se fazia.

E há uma parte desta história que me ficou: quando ele saiu, agradeceu. Disse que foi a primeira vez que conseguiu sair de uma empresa sem sentir que estava a deixar alguém mal.

Documentar não retira poder a ninguém. Devolve liberdade.

21/08/2026

O ciclo que começa quando um sénior sai.

Um sénior sai. E começa um ciclo que quase ninguém contabiliza.

Numa conversa recente aqui no LinkedIn, a Ana Mendonça descreveu-o melhor do que nós conseguiríamos: a pessoa que sai cansada é substituída por dois ou três perfis mais juniores, e a liderança apresenta isso como reforço da equipa. Só que os que f**am passam a perder tempo a ensinar, cansam-se ainda mais, e o ciclo recomeça.

Do lado das operações, vemos a mesma história com outros números.

Quando alguém com quinze anos de casa sai, não sai só uma pessoa. Sai tudo aquilo que sabia e que nunca ninguém lhe pediu para escrever. Porque é que aquela máquina encrava às terças. Que fornecedor atrasa sempre na segunda semana do mês. O truque que faz a seladora funcionar quando a temperatura sobe.

Nada disto está em lado nenhum. Estava na cabeça dele.

Quem entra vai ter de reconstruir esse conhecimento aos tropeções. Vai errar em coisas que já tinham sido resolvidas há anos. Vai demorar meses a chegar onde o anterior estava — e durante esse tempo, a taxa de defeitos sobe, o retrabalho aumenta e alguém tem de compensar.

O custo real de uma saída não é o recrutamento. É a curva de aprendizagem multiplicada por tudo o que se perdeu pelo caminho.

E aqui está a parte que interessa: isto não é inevitável.

Quando o conhecimento sai da cabeça das pessoas e passa para o método — instruções claras, standards que fazem sentido, rotinas que se ensinam — uma saída deixa de ser uma crise e passa a ser uma substituição.

O problema nunca foi as pessoas saírem. As pessoas saem. É normal.

O problema é a empresa não ter guardado nada do que elas sabiam.

19/08/2026

O relatório fechou a verde. As encomendas saíram. O cliente recebeu.

Está tudo bem?

Depende de como lá chegou.

Numa conversa recente aqui no LinkedIn, a Paula Finisterra escreveu uma frase que ficou a martelar: o indicador verde não demonstra que o processo é saudável, apenas que a equipa conseguiu absorver o custo.

É uma distinção que muda tudo.

Porque há duas formas muito diferentes de cumprir os objetivos.

Uma é ter um processo estável que entrega o que promete dentro do horário normal, com margem para absorver imprevistos.

A outra é ter uma equipa que passa o mês a compensar. Horas extra que já ninguém questiona. Replaneamentos constantes. Pessoas a fazer o trabalho de duas. Decisões tomadas à pressa para salvar prazos.

Nos dois casos, o indicador f**a verde. Mas só num deles a operação está saudável.

E o problema é que a segunda situação é invisível para quem olha só para os resultados. O custo existe, mas está distribuído por pessoas cansadas, por processos que ninguém teve tempo de corrigir, e por uma margem que vai encolhendo sem que ninguém consiga explicar exatamente porquê.

Até que alguém se despede. Ou até que um mês corre mal e, de repente, já não há folga nenhuma para absorver o problema, porque a folga estava toda a ser usada para tapar buracos.

Quando olhar para o próximo relatório, vale a pena fazer a pergunta a seguir ao número: cumprimos porque o processo funciona, ou porque a equipa aguentou?

São coisas muito diferentes. E só uma delas se sustenta.

14/08/2026

As coisas que se fazem todos os dias sem ninguém saber porquê.

Escolha uma tarefa que a sua equipa faz todos os dias.
Agora pergunte a quem a faz: porquê?

Na maior parte das vezes vai ouvir uma de três respostas.
"Foi assim que me ensinaram."
"Sempre se fez assim."
"O anterior responsável é que definiu isso."

Nenhuma destas é uma razão. São histórias sobre como algo começou, não sobre porque continua.

E é aqui que está a parte incómoda: muitas dessas tarefas fazem sentido. Foram bem pensadas na altura e continuam a proteger a operação de alguma coisa. Mas outras deixaram de fazer sentido há anos, e ninguém deu por isso porque nunca houve um momento em que alguém parasse para perguntar.

O registo em papel que se preenche todos os turnos e que ninguém consulta desde que o sistema entrou. A verif**ação dupla que existe porque houve um problema grave há seis anos com um fornecedor que já nem trabalha connosco. O relatório semanal que se envia a três pessoas, das quais duas já saíram da empresa.

Nada disto é grave. Cada uma destas coisas custa poucos minutos.
Mas somam-se. E ocupam o tempo de pessoas que podiam estar a fazer o que realmente interessa.

O mais difícil não é encontrar estas tarefas. É criar o hábito de perguntar.
Porque numa operação saudável, ninguém devia f**ar sem resposta quando lhe perguntam porque é que faz aquilo que faz.

Experimente esta semana. Escolha três tarefas e pergunte porquê.
Prepare-se para as respostas.

12/08/2026

O plano que muda todos os dias.

Na segunda-feira fez-se o plano da semana.
Na terça já não serve.

Entrou uma encomenda urgente de um cliente importante. Uma máquina avariou e a produção teve de passar para outra linha.
Faltou material que o fornecedor garantiu que estava a caminho. E alguém decidiu que a encomenda do cliente X passava à frente da do cliente Y, porque o X ligou a reclamar.

Refaz-se o plano. Na quarta, refaz-se outra vez.

Ao fim de algumas semanas assim, deixa de se planear a sério. Faz-se um plano por obrigação, mas toda a gente sabe que vai mudar.
E quando ninguém acredita no plano, o plano deixa de servir para alguma coisa.

Passa-se a trabalhar por urgência.
Quem grita mais alto passa à frente. As decisões tomam-se na hora, no corredor, entre duas chamadas.

O problema é que trabalhar por urgência tem um custo enorme e invisível.
Cada mudança de plano gera setups extra, material que f**a a meio, pessoas realocadas a meio de uma tarefa, e encomendas que f**am esquecidas atrás das que gritaram mais. Ninguém contabiliza estas horas. Mas elas existem, e são muitas.

E o mais duro: quanto mais se trabalha por urgência, mais urgências se criam. Porque as encomendas que f**aram para trás vão tornar-se as urgências da semana seguinte.

Quando foi a última vez que o plano da segunda-feira chegou intacto a sexta-feira?

Se a resposta for "há muito tempo" ou "nunca", o problema provavelmente não está nas urgências. Está no que as gera.

07/08/2026

O que os estagiários aprendem no terreno que nenhuma aula ensina.

Todos os verões recebemos estagiários. E todos os anos acontece a mesma coisa.

Chegam com a teoria bem estudada. Sabem o que é um mapeamento de fluxo, conhecem os oito desperdícios, já ouviram falar de OEE. Conseguem explicar tudo isso melhor do que muita gente com anos de experiência.

Depois vão ao terreno pela primeira vez.
E percebem que numa fábrica real ninguém lhes vai dar os dados organizados numa folha.

Que o operador não está à espera deles para explicar o processo.
Que a máquina não pára quando é preciso medir.
E que a pergunta que traziam preparada não é a pergunta certa.

O primeiro dia é quase sempre de silêncio e observação.
O segundo já traz perguntas melhores.
Ao fim da primeira semana, começam a ver coisas que ninguém lhes ensinou a procurar.

É aí que aprendem o que interessa.
Que a informação mais valiosa não está no ERP, está na cabeça de quem faz aquilo há quinze anos.

Que a melhor pergunta a fazer no chão de fábrica é a mais simples: "o que é que te atrasa mais?".
Que ouvir vale mais do que medir, e que medir vale mais do que opinar.
E que nenhum problema se resolve de longe.

Não damos estágios de secretária.
Damos estágios de fábrica, com botas, colete e caderno.

Porque foi assim que todos nós aprendemos e continua a ser a única forma que conhecemos.

Bem-vindos a quem chega este verão.
Aproveitem cada dia no terreno.

05/08/2026

O que acontece quando ninguém sabe responder à pergunta simples.

Há uma pergunta que costumamos fazer na primeira reunião.

"Em que ponto está a vossa operação?"

Segue-se quase sempre uma pausa. Depois, três respostas diferentes das três pessoas que estão na sala.

O diretor de produção diz que está razoável, com alguns pontos a melhorar. O responsável da qualidade diz que há problemas recorrentes que nunca se resolvem.

O diretor-geral diz que os números não batem certo com o esforço que a equipa faz.

Todos têm razão. E ninguém consegue provar nada, porque cada um está a olhar para uma parte diferente da mesma operação.

É este o problema que o raio-X resolve.

Não é uma auditoria.
Não é uma avaliação para dar nota.
É uma fotografia de como a fábrica realmente funciona, feita no terreno, com quem lá trabalha, sem depender do que os relatórios dizem.

Olhamos para dez dimensões da operação. Desde a forma como o trabalho está organizado até ao modo como a informação circula, como se planeia, como se resolve um problema quando aparece, e o que acontece às ideias das pessoas que estão na linha.

No fim, há um retrato.
Não uma opinião, um retrato, com números, comparado com o que se vê noutras operações do mesmo tipo.

E acontece sempre a mesma coisa: as três pessoas que davam respostas diferentes na primeira reunião passam a estar a olhar para a mesma coisa. A discussão deixa de ser sobre quem tem razão e passa a ser sobre por onde começar.

É gratuito. E não obriga a nada a seguir.

Endereço

Aveiro
3800-159

Telefone

+351234377840

Website

http://www.leanked.com/

Notificações

Seja o primeiro a receber as novidades e deixe-nos enviar-lhe um email quando Leanked publica notícias e promoções. O seu endereço de email não será utilizado para qualquer outro propósito, e pode cancelar a subscrição a qualquer momento.