04/01/2014
Como se devem comportar os líderes?
Qualquer pessoa responsável pelo desempenho de uma grande organização sabe o valor de um líder eficiente. A maioria de nós f**a mais do que feliz em investir no desenvolvimento dessas pessoas. Mas até uma olhadela apressada na literatura relativa à gestão mostra que não existe consenso em como fazê-lo. “Quando o rápido crescimento na Amgen nos pressionou para que trouxéssemos talentos para a nossa liderança, tivemos de encontrar o nosso caminho.”, refere Kevin Sharer CEO da Amgen durante 12 anos.
A lição que tiraram foi que tiveram de se concentrar nos comportamentos que esperavam que os líderes demonstrassem, e estes deveriam surgir de uma equipa de primeira linha, muito comprometida com o processo, tanto intelectual como emocionalmente. Primeiro foi discutido, de uma forma ampla, o que a organização esperava de um líder. Após uma análise chegaram a uma lista: ser modelo de conduta; apresentar excelentes resultados da forma correta; montar, desenvolver e liderar diversas equipas e motivar os outros com uma visão de futuro que pudesse ser implementada.
As discussões f**aram ainda mais animadas quando tiveram de descrever cada comportamento, com especificidades suficientes a ponto influir na selecção, formação e avaliação. Por exemplo, no ponto agir como um modelo, o desafio de mostrar o seu melhor no trabalho, dia após dia. Acabamos por concordar que os líderes devem trabalhar para ganhar consciência de si mesmos, procurar e aceitar feedback, crescer e desenvolver-se continuamente e adoptar os valores culturais da Amgen (que foi definido através de outro processo, separadamente). Para cada acção as descrições deveriam ser precisas, reais e orientadas para a prática. As palavras importavam.
Poder-se-ia ter definido estes itens indispensáveis, como traços de personalidade ou atributos. Mas, ao moldá-los como comportamentos, deixávamos de destacar duas mensagens: não vale muito a pena ter um atributo que não se possa exibir e, se fizer menos do que os melhores fazem, pode diminuir essa lacuna. Enfatizar o comportamento sobre traços também abre a porta para diferenças de estilo.
Uma organização não se beneficia quando todos os seus líderes imitam o estilo de liderança da moda. Essa forma não capitaliza a diversidade. É como tentar melhorar o desempenho de uma orquestra, pedindo a cada grupo para tocar mais como instrumentos de sopro.
Este exercício deve ser realizado pelos líderes. Esclarecendo melhor: não deveria ser feito por consultores, facilitadores ou manuais. Os líderes empresariais devem valorizar cada comportamento nos outros — e em si mesmos — pelos quais são expostos e julgados. A única maneira de capturar as suas crenças e aproveitar as suas experiências colectivas é levá-los para trabalhar a partir do zero.
Entretanto, não pare por aí. Coloque os comportamentos definidos pelos líderes diante dos seus melhores colaboradores. Pedimos às pessoas para retirar expressões, adicionar novas e tornarem-se verdadeiros parceiros em todo o processo. Então, encontramos maneiras de incentivar os comportamentos, utilizando avaliações, pesquisas, comunicação e acções de grande visibilidade dos líderes — aí incluídas demissões ocasionais por constantes e signif**ativas violações.
Este processo é desgastante para um CEO? É. Mas como CEO, deve perceber que a sua maior contribuição é comportar-se de forma a fazer com que o alto escalão da empresa prospere. É duro responder à pergunta mais importante: “O que esperamos que os líderes façam aqui?”. Mas, na sua posição, é precisamente o comportamento que todos precisam perceber.
