Amalia Sterescu

11/08/2026

Cu cât urci în organizație, cu atât rezultatele tale depind mai mult de oameni pe care nu îi conduci direct.

Cu ceva timp în urmă am lucrat cu un lider senior din industria de gaming și mi s-a părut fascinant felul în care producea impact în organizație. Avea o echipă relativ mică, însă reușea să atragă resurse din alte echipe, să implice lideri cu priorități diferite și să îi facă să vadă imaginea de ansamblu - dincolo de obiectivele propriilor departamente. Practic, reușea să estompeze granițele dintre funcțiuni și liniile de raportare chiar și atunci când întâlnea rezistență.

Ulterior am aflat că ceea ce practica el atât de natural are și un nume: „Boundary Spanning Leadership”. Conceptul descrie capacitatea liderilor de a crea direcție, aliniere și angajament dincolo de granițe verticale, funcționale, geografice și dintre diferiți stakeholderi.
Mi se pare extrem de relevant pentru cei nou promovați în roluri de senior leadership, pentru că organigrama îți spune cine îți raportează, dar nu și de cine depinde succesul tău.

Pe măsură ce avansezi în roluri tot mai complexe în organizație, ai nevoie tot mai mult de resurse pe care nu le controlezi, de expertiză aflată în alte funcțiuni și de oameni care au propriile obiective și niciun motiv formal să te urmeze.
Astăzi, aproape toate organizațiile își doresc să devină mai agile, dar adevărul e că, în practică, multe continuă să se împotmolească în niveluri ierarhice, silozuri și linii de raportare.

Mă întreb dacă nu cumva capacitatea de a produce rezultate dincolo de propria organigramă devine una dintre competențele esențiale ale liderilor seniori astăzi...
Care a fost momentul în care ai realizat că pentru a obține rezultate nu mai era suficient să-ți conduci bine propria echipă?

04/08/2026

The Leadership Expectation Gap.
Unul dintre cele mai puțin discutate paradoxuri ale senior leadershipului: pe măsură ce responsabilitatea crește, criteriile după care ești evaluat devin tot mai puțin explicite. Nu știu dacă există un termen consacrat pentru acest fenomen, dar în ultimii ani l-am întâlnit atât de des lucrând cu lideri aflați în tranziția către senior leadership, încât am simțit nevoia să îi dau un nume.

Mă refer la situația în care un lider este promovat într-un rol mai complex, convins că succesul va continua să fie măsurat după aceleași criterii care l-au adus până acolo. Între timp, dincolo de indicatorii de performanță (KPIs), organizația începe să îl evalueze după alte așteptări, pe care rareori le formulează suficient de clar.

De exemplu: Unui CEO din banking, board-ul i-a spus: „Trebuie să fii mai charismatic în prezentările tale.” Fără alte exemple concrete. Unui director din Big Four, cu rezultate excelente, i s-a transmis că „nu este suficient de vizibil în piață.” Unui lider din zona de Finance i s-a spus că „trebuie să își dezvolte prezența executivă” și lista poate continua.

De fiecare dată am avut aceeași întrebare: Ce înseamnă, concret, toate acestea în organizația voastră? Și, surprinzător, de multe ori răspunsul nu era foarte clar. Uneori nici cei care ofereau feedbackul nu reușeau să descrie comportamentele pe care și le doreau. Știau însă foarte bine că lipsea ceva.

Cred că aici apare una dintre cele mai costisitoare capcane ale tranziției către senior leadership. Liderul continuă să creadă că este evaluat în primul rând pentru rezultate, expertiză și capacitatea de execuție. Organizația începe însă să observe alte lucruri: cm influențează deciziile, cm creează aliniere între oameni cu interese diferite, cm reprezintă compania în exterior, câtă încredere inspiră și cât de bine navighează relațiile cu stakeholderii.

Așa apar diferențele de percepție.
Liderul este convins că performează bine pentru că livrează ceea ce i s-a cerut. Organizația are impresia că încă nu este pregătit pentru că între timp a început să măsoare și alte comportamente despre care nimeni nu a avut o conversație explicită.

Unul dintre primele lucruri pe care îi încurajez pe liderii aflați în tranziții în roluri mai complexe este să clarifice definiția succesului în noul rol. Să întrebe simplu: După ce criterii voi fi evaluat, dincolo de rezultate? Ce înseamnă pentru voi succes în acest rol? Ce comportamente așteptați să vedeți diferit față de rolul anterior? Am văzut lideri care și-au scurtat cu luni întregi perioada de adaptare doar pentru că au avut această conversație la începutul mandatului, nu după primul feedback dificil.

Care este cel mai ambiguu feedback pe care l-ați primit după o promovare și pe care a trebuit să îl descifrați singuri?

17/06/2026

Mulți antreprenori cred că dacă investesc în brandul lor personal își trădează businessul. În realitate, îl accelerează.

În ultimii 13 ani, am observat două tipuri de antreprenori:
Primii investesc exclusiv în brandul companiei lor dar evită să vorbească despre ei înșiși ca lideri, profesioniști, experți în domeniile lor.
Când îi întreb de ce, răspunsul este aproape mereu același: "Brandul companiei este mai important decât al meu, m-aș simți vinovat(ă) să fac asta." Ori: "Nu sunt influencer."

Apoi există a doua categorie: antreprenorii care au înțeles că oamenii cumpără de la oameni. Că atunci când fondatorul devine o voce în industrie, compania câștigă credibilitate. Că un brand personal puternic nu canibalizează brandul businessului ci sunt foarte mari șanse să îl amplifice.

Din experiența mea, multe oportunități importante – clienți, parteneriate, invitații la evenimente, apariții în presă – au apărut pentru că oamenii au avut încredere mai întâi în omul din spatele companiei.

📊 Când vine vorba de branding, ce considerați că a contribuit cel mai mult la creșterea afacerii voastre?

A = Investiția în brandul companiei
B = Investiția în brandul fondatorului
C = Ambele, construite în paralel
👇 M-aș bucura să aflu cm vedeți acest subiect și ce a funcționat în experiența voastră. Scrieți opțiunea în comentarii.

16/06/2026

Companiile adoptă AI dar uită să-și redeseneze leadershipul.

În ultimele luni, în conversațiile pe care le-am avut cu lideri din banking, IT, business services, am observat un fenomen interesant: se implementează tool-uri noi, procese noi, se organizează traininguri de AI literacy, se măsoară constant eficiența noilor abordări. Dar puține organizații se întreabă:

Cum arată un lider bun într-o echipă unde jumătate din muncă o face AI?

Recent, Microsoft Work Trend Index 2026 - un studiu realizat pe 20.000 de angajați din 10 țări care folosesc AI în activitatea lor - a ajuns la o concluzie interesantă:
💡 58% dintre angajați spun că AI le permite astăzi să realizeze activități pe care nu le puteau face acum un an.
💡 În rândul utilizatorilor avansați, procentul urcă la 80%.
💡 Și totuși, doar 26% consideră că organizația lor are o strategie clară și consecventă privind utilizarea AI.

Microsoft a numit acest fenomen „Transformation Paradox” - angajații vor să inoveze, dar companiile încă măsoară succesul prin vechii indicatori. Se pare că blocajul nu mai e la nivel de angajați ci la nivel de leadership și design organizațional.

Liderii care performează astăzi nu sunt neapărat cei care cunosc cele mai multe instrumente AI. Sunt cei care reușesc să ofere claritate într-un context în care regulile jocului se schimbă aproape lunar. Ei știu să răspundă la câteva întrebări fundamentale:
➡️ Ce decizii rămân exclusiv în responsabilitatea oamenilor?
➡️ Cum redefinim performanța atunci când rezultatele sunt generate de echipe hibride formate din oameni și AI?
➡️ Cine își asumă responsabilitatea atunci când rezultatele nu apar?

Cred că provocarea viitorului nu este adoptarea AI în organizații ci reinventarea leadershipului.
O întrebare pentru voi: într-o lume în care AI accelerează totul, ce calitate umană credeți că va diferenția cel mai mult un lider în următoarea perioadă?



Show translation

27/05/2026

Cineva tocmai a căutat pe Google numele tău...

A primit un răspuns scurt, formulat de AI, o propoziție sau două despre cine ești, ce faci, unde ai lucrat. Întrebarea e: cât de mult ai influențat tu acel răspuns? Sau l-a compilat AI-ul din ce a găsit online ... un profil LinkedIn incomplet, un comentariu de acum 3 ani, un articol în care ești menționat în treacăt.

Motoarele de căutare nu vor mai returna neapărat liste de linkuri. Sintetizează și formulează profiluri despre profesioniști din ce există deja online.
Dacă ești un profesionist senior care și-a construit cariera în interiorul unei corporații, fără prezență online, fără conținut, fără amprentă digitală - AI are două opțiuni:
📍Tace
📍Improvizează din surse pe care nu tu le-ai ales.
Și asta se întâmplă deja, acum.

Am scris despre ce înseamnă asta pentru tine ca profesionist și ce poți face concret, în cel mai recent articol pe blogul meu (link în comentarii).
Brandul tău personal există deja. Întrebarea e doar cine vrei să controleze narațiunea - tu sau AI?

26/05/2026

Am un regret mic, dar real.
Cei ce mă cunosc știu că sunt două capitole mari în cariera mea, unul corporate și celălalt antreprenorial. În corporate, mentoratul era o constantă. L-am folosit în ambele sensuri - am avut mentori care m-au ajutat să văd mai clar și am fost la rândul meu mentor pentru alții. Știam că accelerează enorm.

Acum 13 ani când mi-am demarat călătoria antreprenorială, am uitat cumva asta în iureșul start-up-ului. Undeva în capul meu s-a instalat ideea că, antreprenorul se bate cu ”balaurii” cu propria-i sabie și nu are nevoie de Maestru...

Greșeală. Una pe care o repar de ceva ani fiind mentor la rândul meu pentru alte antreprenoare.

De câteva luni de exemplu sunt mentor în programul She's Next - programul ING Romania și Visa, realizat cu sprijinul Impact Hub Bucharest, dedicat femeilor antreprenoare. Și am reconfirmat ce știam de mult: mentoratul este despre a fi parte din sistemul de suport al altcuiva, despre a accelera drumul său cu ce ai învățat tu pe al tău.

Și da cred cu tărie că femeile cresc mai repede când cresc împreună! Greșesc?

Am scris mai mult despre asta într-un interviu pe start-up.ro, găsești articolul în comentarii.

31/12/2025

Puțini știu că, în secolele trecute, farurile nu erau întreținute doar de bărbați.

Cartea “Women who kept the lights”, scrisă de Mary Louise Clifford, spune poveștile adevăratelor femei care au ținut farurile aprinse: în izolare, pe furtună, în frig, uneori cu copii mici, alteori după ce își pierduseră soții pe mare.

Nu erau eroine declarate.
Nu vorbea nimeni despre ele.
Dar fără lumina lor, multe vieți s-ar fi pierdut. Ele știau un lucru simplu: lumina nu se aprinde pentru tine, ci pentru cei care au nevoie de direcție.

De fiecare dată când vorbesc despre Femeia-Far, mă gândesc la ele. La femeile care știu când să reziste, când să inspire, când să dăruiască pentru comunitate, când să aprindă lumina. Și mă bucur tare mult să am astfel de femei în comunitatea mea.

Pentru 2026, îți doresc să-ți respecți anotimpurile. Să nu confunzi pauza cu slăbiciunea și nici vizibilitatea cu valoarea.
Să aprinzi lumina atunci când contează cu adevărat - cu sens, cu claritate, cu impact. La mulți ani!

23/12/2025