EI Romania

05/10/2026

Probabil ai și tu în echipă o persoană cu care ajungi mereu în același punct. Se schimbă proiectul, se schimbă tema, dar tensiunea seamănă izbitor de mult.

De exemplu, tu vrei să lansezi vineri, el mai vrea o săptămână de teste. Ați mai avut discuția asta luna trecută, pe alt proiect. Și, dacă te gândești bine, probabil și înainte de asta.

Cel mai adesea încercăm să rezolvăm astfel de situații prin mai multă claritate: un proces, un termen, o responsabilitate, o decizie scrisă undeva. Cu siguranță că sunt dese momentele când asta lipsește, însă, sunt la fel de dese situațiile când nu vă contraziceți de fapt pe o dată din calendar.
Pentru tine este important să vezi că lucrurile avansează și că echipa nu rămâne blocată în analiză. Pentru celălalt, miza poate fi să reducă riscul și să fie sigur că nu promite ceva ce nu poate livra.

Dacă privim doar din exterior, vedem doar comportamentul: unul presează, celălalt frânează. Și cât timp discuția rămâne la nivelul ăsta, are toate șansele să reapară, sub altă formă, la următorul proiect.

Din acest motiv, în lucrul cu echipele folosim SDI 2.0 (Strength Deployment Inventory), pentru că vrem să înțelegem mai bine astfel de dinamici. Ne ajută să descoperim ce motivează oamenii cu adevărat și cm se schimbă comportamentul lor atunci când apare presiunea sau conflictul. Nu ca să punem etichete, dar ca să vedem mai clar ce încearcă fiecare să protejeze.

Uneori, simplul fapt că Ana înțelege de ce Mihai cere încă o săptămână, iar Mihai înțelege de ce Ana nu mai vrea să amâne schimbă complet tonul conversației.

Data viitoare când o discuție cunoscută începe să se repete, poate merită să schimbați întrebarea. Nu „cine are dreptate?”, poate „ce încearcă fiecare să protejeze aici?”.

În echipele voastre, ce tip de tensiune revine cel mai des, chiar dacă proiectele și contextul se schimbă?

02/10/2026

When your inner monologue and your professional vocabulary have very different opinions. 😏

https://www.facebook.com/share/r/1FSqBeRayJ/

30/09/2026

Uneori, cel mai bun lucru pe care îl poate face un lider într-o conversație este să nu fie primul care vorbește.

Authority bias poate reduce spațiul pentru idei diferite înainte ca discuția să înceapă cu adevărat.

Un experiment simplu: la următoarea întâlnire, exprimă-ți opinia ultimul. Și observă ce se schimbă.

hashtag hashtag hashtag

28/09/2026

În discuțiile pe care le avem cu partenerii noștri, unul dintre subiectele care revine constant este cultura organizațională.

Într-un context în care companiile trec prin schimbări rapide, lucrează cu echipe tot mai diverse și încearcă să păstreze oamenii implicați și conectați, felul în care se iau deciziile, se poartă conversațiile dificile și se construiește încrederea influențează direct modul în care organizația funcționează.

Se spune destul de des despre echipe că „avem o cultură deschisă” sau că „oricine poate spune ce gândește”. Dar cât de mult se vede asta și în practică?
- Cât de ușor îi este unui om să spună că nu este de acord cu persoana care îi evaluează performanța?
- Să ridice o problemă când restul camerei pare deja convins?
- Să spună „cred că greșim” atunci când decizia vine de sus?

Siguranța psihologică se vede mai puțin în declarațiile despre cultură și mai mult în astfel de momente. Nu înseamnă că toate conversațiile sunt confortabile și nici că fiecare opinie trebuie urmată. Înseamnă că oamenii pot aduce în discuție informații, preocupări și perspective diferite fără să calculeze mai întâi costul personal al intervenției.

Din astfel de conversații și situații a apărut și programul Lead with Psychological Safety, construit pentru a-i ajuta pe lideri să înțeleagă mai bine cm deschid conversațiile importante, ce semnale transmit fără să își dea seama și ce condiții creează pentru ca oamenii să poată contribui cu adevărat.

Am folosit programul atât ca intervenție de leadership, cât și în procese mai ample de dezvoltare a culturii, mai ales în echipe care treceau prin schimbare, aveau nevoie de o colaborare mai bună între funcții sau voiau să creeze mai mult spațiu pentru opinii diferite. În astfel de contexte, am văzut cât de mult contează ca oamenii să poată spune deschis ce observă, inclusiv atunci când perspectiva lor este incomodă sau contrazice direcția dominantă.

Uneori, o primă diagnoză a culturii unei echipe poate începe foarte simplu: cât de ușor le este oamenilor să spună ceva ce tu, ca lider, nu vrei neapărat să auzi?

23/09/2026

Emoțiile nu rămân la ușa biroului când începem ziua de lucru. Le aducem cu noi în felul în care luăm decizii, dăm și primim feedback, reacționăm sub presiune sau influențăm atmosfera din jur.

Inteligența emoțională nu este ceva ce „ai sau nu ai”, ea se vede în aceste comportamente de zi cu zi. Tocmai de aceea poate fi observată, exersată și dezvoltată în timp.

22/09/2026

Una dintre întrebările care apare frecvent în conversațiile cu echipele de L&D este cm faci ca o intervenție de dezvoltare să nu se oprească odată cu programul.

Un workshop poate deschide o conversație și poate crea un impuls bun, dar continuitatea se construiește atunci când există în organizație oameni care cunosc metodologia, o pot folosi consecvent și o pot integra în programele care urmează.

Certificarea Genos Emotional Intelligence Practitioner este gândită exact pentru acest tip de nevoie.

În organizațiile care lucrează cu mai multe echipe sau cu programe recurente de leadership, acest lucru ajută la păstrarea unei metodologii comune și a unei continuități între evaluare, dezvoltare individuală, leadership, team effectiveness și inițiative de cultură.

La fel de important, o parte din competența de facilitare și dezvoltare rămâne în organizație. Nu fiecare etapă trebuie construită de la zero sau susținută exclusiv din exterior.

Următoarea certificare Genos Emotional Intelligence Practitioner are loc în perioada 25 – 27 Noiembrie.

Înscrierile early bird, cu 10% reducere, sunt deschise până pe 1 Noiembrie. Și dacă ești coach acreditat ICF beneficiezi de 20% reducere.

Detalii și înscrieri:
https://lnkd.in/ddjQzDmv

18/09/2026

În ultima perioadă ne-am tot întors la aceeași întrebare: când știm că mai avem nevoie de timp și când, de fapt, doar amânăm?

Am scris despre asta și pe blog, pentru că ni se pare o temă interesantă în leadership și în organizații. Mai ales pentru că amânarea nu arată întotdeauna ca amânare. De multe ori, arată ca prudență, analiză sau dorința de a lua o decizie bună.

„Hai să ne uităm la asta după reorganizare.”
„Acum echipa e în schimbare, nu e momentul.”
„Îl punem în bugetul de anul viitor.”
„Suntem în trimestrul patru, oricum e foarte aglomerat.”

Toate sunt motive plauzibile. Și tocmai asta le face greu de contestat.

Ce am observat, însă, este că amânarea aceasta apare cel mai des exact la organizațiile sau liderii care iau, în rest, decizii bune și rapide. Pentru că, la nivel de organizație ca și la nivel personal, prudența vine întotdeauna însoțită de argumente convingătoare.
Iar lucrurile amânate așa nu dispar. Rămân în fundal, consumă atenție și devin, de multe ori, mai complicate exact pentru că au fost lăsate să aștepte. Costul nu apare într-o linie de buget, dar apare: în decizii luate mai târziu decât ar fi trebuit și în conversații purtate după ce era deja prea târziu să mai schimbe ceva.

Partea dificilă este că nu există un semnal clar care să ne spună când pregătirea chiar ne ajută și când a devenit doar o formă mai confortabilă de amânare. De obicei nu se simte nicio diferență între cele două.

Am scris pe larg pe blogul nostru despre acest tipar și despre cât de convingător poate să sune: https://www.eiromania.com/blog.../when-are-we-really-ready/
Iar întrebarea rămâne, probabil, aceeași: chiar nu e momentul sau așteptăm un moment care să fie confortabil?

What is your company's emotional culture?

16/09/2026

Sunt momente în care amânarea nu arată deloc ca o evitare. Din contră, vine însoțită de argumente foarte rezonabile: mai avem nevoie de puțină claritate, vrem să ne gândim mai bine, poate nu este încă momentul potrivit sau simțim că ne-ar prinde bine încă puțină experiență.

Poate merită să ne întrebăm, din când în când, dacă mai avem cu adevărat nevoie de timp sau doar așteptăm să ne simțim mai confortabil cu următorul pas.

07/09/2026

Câteodata nu este simplu să ne observăm propriul nostru impact. Dar este important.

Pentru că intenția și impactul nu sunt întotdeauna același lucru.

Poți intenționa să comunici clar, iar echipa să te perceapă ca fiind grăbit. Poți crede că încurajezi feedbackul, în timp ce oamenii simt că nu au suficient spațiu pentru perspectiva lor.

Această diferență dintre cm ne vedem și cm suntem percepuți de ceilalți este una dintre cele mai valoroase zone de explorat în dezvoltarea leadershipului.

De aceea, folosim evaluările Genos EI 180 și 360: pentru a pune față în față perspectiva liderului cu cea a oamenilor cu care lucrează.

Uneori, cele două perspective se confirmă. Alteori, apar diferențe care surprind. Și tocmai acolo începe conversația care contează.

Pentru că valoarea nu este în scor sau în raport, ci în ce alegem să vedem, să înțelegem și să schimbăm mai departe.

Assessment-urile Genos sunt despre cm demonstrăm inteligența emoțională, nu câtă avem.

Care este feedbackul care v-a făcut să vă priviți diferit propriul stil de leadership?