What are the opening hours?

Monday 09:00 - 18:00 Tuesday 09:00 - 18:00 Wednesday 09:00 - 18:00 Thursday 09:00 - 18:00 Friday 09:00 - 18:00

Business&Business, Ладо Кецховели, 22а/офис 12-16, Krasnoyarsk (2026)

Name: Business&Business
Address: Ладо Кецховели, 22а/офис 12-16, Krasnoyarsk, 660075, RU
Telephone: +73912266639

06/07/2026

🎉19 лет B&B!

Каждый год в этот день хочется вспомнить, сколько всего было сделано. Проекты, тренинги, стратегические сессии, встречи, перелёты, новые города, сложные задачи и решения, которые искали вместе с клиентами.

Но со временем понимаешь: компанию определяют не цифры.
Её определяют люди и отношения, которые складываются между ними.

Клиенты, которые спустя годы снова приходят к нам со своими задачами. Партнёры, с которыми можно браться за непростые проекты. Коллеги, с которыми можно спорить, искать решения, поддерживать друг друга и двигаться вперёд.

За 19 лет многое менялось.
Менялся рынок. Появлялись новые задачи. Росла и менялась наша команда. И это, наверное, самое естественное в любом живом деле.

Не меняется только то, ради чего всё начиналось: желание помогать компаниям становиться сильнее – через развитие людей, управленческих команд и бизнеса в целом.

Спасибо всем, кто был рядом эти 19 лет!
Тем, кто работает с нами сегодня. Тем, кто доверяет нам развитие своих команд.
Тем, кто когда-то стал частью нашей истории. 💙

🎊Продолжаем.
С интересом, уважением к пройденному пути и большим желанием создавать новое🎊

29/05/2026

Приглашаем на открытый тренинг Алексея Молчанова «Клиент: влюбить, развить и удержать»

Тренинг о продажах, в которых не нужно «дожимать» клиента, а менеджер умеет выстраивать профессиональный диалог, выявлять реальные потребности и формировать долгосрочные отношения.

Два дня, девять блоков и полный цикл работы с клиентом: от подготовки к первому контакту до взаимодействия после сделки.

На тренинге будем разбирать:
➡️ как выявлять реальные потребности клиента
➡️ как управлять диалогом без давления
➡️ почему сделки часто теряются ещё до обсуждения цены
➡️ как выстраивать отношения, при которых клиент возвращается сам
➡️ как развивать клиента, а не только закрывать разовую продажу

Тренинг рассчитан на менеджеров по продажам, руководителей и всех, кто регулярно ведёт переговоры с клиентами.

📌 6–7 июня | 10:00–18:00 | Красноярск

🔗Подробности и регистрация https://bbusiness.biz/sales_skills

Инвестируйте в свой профессиональный рост вместе с нами! 💙

27/05/2026

ПОЧЕМУ СТРАТЕГИЯ НЕ РАБОТАЕТ?
⠀
Один из самых частых вопросов, который нам задают собственники:
«Мы уже проводили стратегическую сессию. Почему ничего не изменилось?»
⠀
Проблема, как правило, не в качестве самой стратегии.
А в том, что между решением и реализацией — большая дистанция.
⠀
И преодолеть её на практике гораздо сложнее, чем кажется в момент обсуждения.
⠀
Почему так происходит?
Разберём самые частые причины.
⠀
1️⃣ Стратегия декларируется, но не подкреплена реальными решениями
⠀
Это одно из самых распространённых управленческих противоречий.
⠀
Компания принимает решение сокращать расходы и одновременно с этим не пересматривает бюджеты.
Говорит о развитии персонала и убирает финансирование на обучение.
Декларирует важность клиентского сервиса, но никак не учитывает его в системе премирования.
⠀
Сотрудники очень быстро считывают разрыв между тем, что компания говорит, и тем, что она реально поощряет. И ориентируются именно на второе.
⠀

2️⃣ За стратегию никто конкретно не отвечает
⠀
После сессии все расходятся по своим операционным задачам. Стратегия формально принята, но нет человека, который отвечает за то, чтобы она двигалась вперёд: отслеживает исполнение, возвращает команду к приоритетам, замечает отклонения.
⠀
В итоге через два месяца выясняется, что все были заняты, но не тем.
⠀
Стратегия становится «общей задачей». А значит — ничьей.
⠀
Стратегия без владельца внутри компании — это документ без исполнителя.

Продолжение в комментариях ⬇️

15/05/2026

Одна из причин перегрузки руководителей — привычка быть главным «поставщиком ответов».
⠀
Сотрудник приходит с проблемой.
Руководитель быстро предлагает решение.
Так происходит снова и снова.
⠀
На первый взгляд, это эффективно.
На практике — руководитель постепенно становится «узким горлышком» всей системы.
⠀
Потому что команда привыкает:
🔹 не анализировать ситуацию самостоятельно
🔹 не искать варианты
🔹 не брать ответственность за решение
⠀
В какой-то момент руководитель начинает жить в режиме постоянных микроконсультаций.
⠀
И это не потому, что руководитель «не умеет делегировать». Чаще всего это просто выработанная привычка — быть полезным здесь и сейчас, которая незаметно превращается в ловушку.
⠀
➡️ Один из инструментов майнд-менеджмента в такой ситуации — переход от ответов к вопросам.
⠀
Например, вместо:
«Сделайте вот так»
руководитель задаёт вопросы:
⠀
📎Какие варианты решения вы видите?
📎Что здесь является ключевой проблемой?
📎Какие риски нужно учесть?
📎Какое решение вы бы приняли сами?
📎Чего сейчас не хватает для принятия решения?
⠀
Что это меняет?
ℹ️Во-первых, сотрудник начинает думать, а не просто ждать указаний. Появляется инициатива и предложения.
⠀
ℹ️Во-вторых, руководитель перестает быть «узким местом» в принятии решений. Простые и типовые ситуации начинают решаться без его участия.
⠀
ℹ️В-третьих, повышается качество диалога между руководителем и сотрудником, появляется более качественная обратная связь и растет качество принимаемых решений.
⠀
Сильный руководитель - не тот, у кого есть ответы на все вопросы. А тот, кто умеет вовлечь сотрудников, так чтобы они стали брать на себя ответственность и научились самостоятельно принимать решения, особенно там, где действовать нужно быстро.
⠀
На открытом тренинге «Майнд-менеджмент» 18 мая будем разбирать инструменты, которые помогают работать с перегрузкой, мышлением и управленческими решениями более системно.
Подробная программа и регистрация в профиле

05/05/2026

Почему система мотивации не работает, даже если KPI настроены правильно.
⠀
К нам в Business and Business обратилась компания с проблемой, знакомой многим руководителям:
вовлечённость топ‑команды падала, сотрудники выгорали, а система мотивации, казалось, совсем перестала работать.
⠀
На первый взгляд, решение лежало на поверхности. Часть руководителей уже проходила тренинг по мотивации и была уверена: проблема в KPI. Нужно просто их «пересобрать» – и всё наладится.
⠀
➡️Что стало понятно в процессе.
При детальном разборе выяснилось неожиданное: сама система KPI была выстроена грамотно. Показатели были измеримы, логика прослеживалась, структура выглядела прозрачной. Однако на практике система не давала нужного эффекта.
⠀
Почему?
Руководители не верили в поставленные цели.
⠀
Не в KPI как таковые. Не в модель оценки. А именно в достижимость планки.
Пока мы не сняли этот страх «верю – не верю», любые бонусы и штрафы работали впустую.
⠀

➡️Куда сместился фокус работы.
Стало очевидно, что корректировка KPI сама по себе не решит задачу.
Пока цели вызывают сомнение, любая система мотивации остаётся формальной.
⠀
Поэтому фокус сместился на работу с целеполаганием:
1️⃣ Провели глубокий анализ рынка — посмотрели, что происходит в отрасли и у конкурентов.
⠀
2️⃣ Сопоставили внутренние показатели компании с внешней ситуацией — чтобы понять реальную картину.
⠀
3️⃣ Перепроверили обоснованность текущих целей — насколько они соответствуют возможностям бизнеса.
⠀
Результат оказался неожиданным:
поставленные цели были не завышены, а, скорее, занижены.
⠀

➡️Главный инсайт
Руководителям не хватало не мотивации как таковой.
Им не хватало понимания логики формирования целей.
Пока показатели воспринимались как «спущенные сверху», они не вызывали доверия.
После того как стала понятна их основа, отношение к целям изменилось.
⠀

Вывод
История этой компании показывает: доверие к целям – это не «дополнение» к системе мотивации, а её основа.
Без него даже сильные KPI не работают.
⠀
Если в вашей компании похожая ситуация – имеет смысл посмотреть на систему целеполагания целиком.
Готовы подключиться и разобрать на практике.

23/04/2026

Ценность VS Потребность:
как они дополняют друг друга.

В бизнесе мы стремимся ориентироваться на клиента и говорить с ним на «языке потребности».
Но крайне редко говорим на «языке ценности».

В чем различие?
Потребность — это про то, «что хочет клиент получить»,
а ценность — это про то, «как он это хочет получить».

Изначально мы выделяем 5 ценностей:
🔹скорость
🔹выгода
🔹комфорт
🔹безопасность
🔹статус

1️⃣Скорость - когда клиенту надо очень быстро, он в первую
очередь экономит свое время.

2️⃣Выгода - когда клиенту важна минимальная цена, он в первую очередь экономит деньги.

3️⃣Комфорт - когда клиенту важно оставаться в зоне комфорта, он в первую очередь экономит силы и энергию.

4️⃣Безопасность - когда клиенту важна защита, он хочет получить определенные гарантии и не ошибиться.

5️⃣Статус - когда клиенту важно свое положение в обществе и, в том числе, за счет приобретения товара или услуги он хочет его подчеркнуть.

Попытка учесть все ценности сразу — это колоссальные затраты и расфокус.
Важно понимать основную ценность своих клиентов, иногда комбинацию из двух ценностей - основной и дополнительной.
Это позволяет сделать более точечное и привлекательное предложение и увеличить возвращаемость клиентов.

Почему в ценностях мы не говорим о «качестве»?
Качество — это про потребность, это про то, «что клиент хочет получить», а не про «как».
Поэтому априори, чтобы товар или услугу покупали, к тому же неоднократно, они должны быть качественными, то есть закрывать ожидания клиента по качеству.

Когда основная ценность клиента понятна, это позволяет простроить в рамках «пути клиента» (CJM) - «карту потока создания ценности».
То есть дать клиенту возможность на каждом этапе — от знакомства с продуктом до использования и сопровождения — чувствовать, что его понимают и о нём продолжают заботиться.

09/04/2026

После всех разговоров о важности стратегии возникает логичный вопрос: всегда ли компании нужна стратегия?
Нет. ⠀

Более того, в некоторых ситуациях попытка «построить стратегию» – это не решение, а способ усложнить и без того нестабильную систему. ⠀

Разберёмся, когда стратегия действительно преждевременна. ⠀

1️⃣ Бизнес ещё не нашёл рабочую модель.
Если вы всё ещё тестируете продукт, меняете гипотезы, ищете своего клиента – стратегия в классическом смысле вам не поможет. ⠀

Потому что нечего масштабировать.
Нечего систематизировать. ⠀
Сначала ➡️ жизнеспособная модель.
Потом ➡️ стратегия. ⠀

2️⃣Нет стабильного денежного потока.
Когда основной фокус – закрыть кассовый разрыв, выплатить зарплаты и удержаться на плаву, разговоры про долгосрочное развитие звучат красиво, но бесполезно. ⠀

Стратегия работает там, где есть выбор.
Если выбора нет – это уже не стратегия, а борьба за выживание. ⠀

3️⃣Команда ещё не сформирована.
Если ключевые роли не закрыты, люди постоянно меняются, а процессы зависят от конкретных людей, а не от выстроенной системы – любые стратегические договорённости не закрепятся.
Некому будет их реализовывать. ⠀

Любая стратегия упирается в вопрос:
есть ли команда, способная её реализовать. ⠀

4️⃣Собственник не готов менять подход.
Стратегия почти всегда приводит к пересборке:
🔹приоритетов
🔹ролей
🔹процессов
🔹иногда – команды ⠀

Если внутри есть установка «зафиксируем решения, не меняя текущую практику управления» – ничего не изменится. ⠀

Стратегическая сессия в этом случае превращается в формальность.

5️⃣ Задача – пережить короткий кризис.
Бывают ситуации, где горизонт планирования сжимается до нескольких месяцев. ⠀
Резкое падение спроса.
Внешние ограничения.
Критические изменения на рынке. ⠀

В такие моменты важнее не стратегия, а быстрые тактические решения. Стратегия появляется позже – когда система стабилизируется. ⠀

Стратегия – это не универсальный инструмент.

Она не нужна, если бизнес ещё неустойчив, система не сформирована или команда не готова. ⠀
Но как только компания стабилизируется и начинает системно расти – отсутствие стратегии становится ограничением роста.

18/03/2026

Теория ограничений
⠀
Знакомая ситуация для руководителя:
команда загружена, проектов много, люди заняты – а результат почти не растёт.
⠀
Кажется, что нужно ускорить всё сразу:
нанять людей, автоматизировать процессы, внедрить новые инструменты.
⠀
Но иногда проблема не в скорости всей системы,
а в одном узком месте, которое сдерживает весь результат.
⠀
Именно на этом построена теория ограничений. Её разработал израильский физик и бизнес-консультант Элияху Голдратт.
⠀
В основе теории ограничений лежит простая идея:
В каждый момент времени у системы есть одно ключевое ограничение.
И именно оно определяет её результат.
Пока это ограничение не устранено, любые улучшения в других местах почти не влияют на итог.
⠀
Что такое ограничение?
⠀
Ограничение – это элемент системы, который сдерживает скорость всего процесса.
⠀
Это может быть:
🔹 перегруженный руководитель, через которого проходят все решения
🔹узкое место в производстве или логистике
🔹недостаточная квалификация ключевых сотрудников
🔹 сложный или затянутый процесс согласований
🔹 слабый канал продаж
⠀
💬Важно понимать:
ограничение – это не всегда проблема, а точка, которая определяет скорость всей системы.
⠀
Что предлагает теория ограничений:
⠀
Голдратт предложил простой управленческий цикл работы с ограничениями:
⠀
1️⃣ Найти ограничение.
Определить, где именно система замедляется.
⠀
2️⃣ Максимально использовать ограничение.
Убедиться, что это звено работает эффективно и без лишних потерь.
⠀
3️⃣ Подчинить остальные процессы.
Настроить систему так, чтобы она поддерживала ограничение, а не перегружала его.
⠀
4️⃣ Усилить ограничение.
Инвестировать ресурсы именно в этот участок.
⠀
5️⃣ Найти следующее ограничение.
После устранения одного узкого места система почти всегда показывает следующее.
⠀
Что можно сделать уже сейчас
↗️ Попробуйте определить главное узкое место в текущих процессах.
↗️ Не улучшайте всё подряд – сосредоточьтесь на одном ограничении.
↗️ Посмотрите, какие задачи создают нагрузку именно на этот участок системы.
⠀
Теория ограничений напоминает важную управленческую истину:
эффективность системы определяется не количеством усилий, а тем, насколько точно они направлены.

29/01/2026

В проектной работе часто переходят к решениям, минуя этап анализа.
В результате команда исправляет симптомы, а не причину, инициативы не дают устойчивого эффекта, а фокус смещается с результата на процесс.
⠀
❕Для системной работы с проблемой удобно использовать инструмент «Дерево проблем».
Он помогает визуализировать ситуацию, выявить корневые причины, чётко обозначить ключевую проблему и увидеть её последствия.
⠀
В новой статье бизнес-тренер Евгений Широнин подробно разбирает этот метод:
🔹 как построить «дерево» и проверить логику причинно-следственных связей;
🔹 как организовать командную работу и снизить влияние субъективных оценок;
🔹 в каких управленческих ситуациях инструмент наиболее эффективен и где его ограничения.
⠀
🔗Полный текст, пошаговый алгоритм и наглядные схемы - в статье на нашем сайте https://bbusiness.biz/derevo-problem

Business&Business

06/07/2026

29/05/2026

27/05/2026

15/05/2026

05/05/2026

23/04/2026

09/04/2026

18/03/2026

29/01/2026

Address

Opening Hours

Telephone

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share

Category

Listing takedown request

Monday	09:00 - 18:00
Tuesday	09:00 - 18:00
Wednesday	09:00 - 18:00
Thursday	09:00 - 18:00
Friday	09:00 - 18:00