GPS_Global People Solutions, Moscow (2026)

21/08/2026

Лидерство вне офиса: чему учит кэндо.

Продолжаем рассказывать о практиках, которые можно включать в деловые ивенты GPS. Мы уже говорили о горном выходе и цигун, сегодня — кэндо.

Кэндо — японское боевое искусство фехтования на бамбуковых мечах. Участники тренируются в защитном снаряжении, отрабатывают удары по определённым зонам, учатся держать дистанцию, замечать движения другого участника и выбирать момент для атаки. Здесь важны не только техника и скорость, но и внимание, самоконтроль и состояние.

Некоторые принципы кэндо дают интересный материал для лидерской рефлексии.

💎 Сначала оцени ситуацию, потом действуй
В кэндо недостаточно просто действовать быстрее. Нужно видеть положение другого участника, замечать изменения, учитывать дистанцию и выбирать подходящий момент.
Для руководителя таким объектом внимания становится среда: новые вводные, ограничения бизнеса, амбициозная цель, изменения на рынке. Особенно в напряжённой ситуации хочется быстрее принять решение и перейти к действию. Практика кэндо позволяет заметить собственную привычную стратегию: успеваю ли я сначала разобраться, что происходит, или начинаю действовать раньше, чем собрал достаточно информации?

💎 Выбирай дистанцию
В кэндо есть понятие ма-ай — дистанция между участниками, от которой зависит возможность увидеть действие другого, вовремя среагировать и самому выбрать момент для действия.
В управлении тоже важно замечать, насколько близко ты сейчас находишься к ситуации. Если руководитель слишком глубоко погружён в проблему, он может застрять в деталях и перестать видеть картину целиком. Если дистанцировался слишком сильно — рискует поздно заметить изменения и упустить момент, когда ещё можно было повлиять.
Практика помогает исследовать собственную способность менять эту дистанцию: когда мне полезно приблизиться и разобраться в деталях, а когда — отойти, посмотреть шире и только потом принимать решение?

💎 Работай с состоянием через дыхание
Дыханию в кэндо уделяется отдельное внимание. Оно связано с концентрацией, движением и способностью сохранять собранность во время поединка.
Для руководителя этот опыт интересен как практический способ замечать своё состояние и влиять на него. Напряжённая встреча, неприятная новость, сложные переговоры — физиологическая реакция возникает раньше, чем мы успеваем её осмыслить. Работа с дыханием помогает снизить интенсивность этой реакции и вернуть внимание к тому, что происходит прямо сейчас.

💎 Сохраняй внимание после действия
Ещё одно понятие кэндо — дзансин: сохранение внимания, духа, умственной и физической готовности после выполненного действия.
В управлении решение тоже редко заканчивается в момент, когда его приняли. После сложного разговора, изменения процесса или постановки задачи важно увидеть, что произошло дальше: как отреагировали люди, изменился ли результат, появились ли новые вводные.
Такой навык помогает не считать принятое решение финальной точкой и вовремя корректировать следующие действия.

🌐 Кэндо позволяет руководителю исследовать привычные способы действовать в напряжённой ситуации через практический опыт: как быстро я принимаю решение, умею ли менять дистанцию, что происходит с моим состоянием и сохраняю ли я внимание после сделанного шага.

Читайте ещё по теме:
💎 Лидерство вне офиса: чему учит горный выход
💎 Лидерство вне офиса: чему учит цигун

19/08/2026

🎥 Какой формат стратегической сессии выбрать под задачу клиента?

В новом видео управляющий партнёр GPS Мария Ковалева рассказывает, как мы подходим к проектированию стратегических сессий и почему важно смотреть шире первоначального запроса.

Иногда команда приходит с вполне классической задачей, например, поставить цели в начале года, но уже на этапе подготовки становится понятно, что на результат будет влиять ещё один фактор, который легко упустить из виду.

О каком факторе идёт речь и как он может изменить саму логику сессии — смотрите в видео💎

17/08/2026

Новый APEX: HR-премия от наших партнёров ТМК2U.

Есть отношения с клиентами, которые со временем выходят далеко за рамки отдельных проектов. С ТМК мы работаем давно, и за это время наши отношения стали настоящим партнёрством.

Поэтому нам особенно ценно, что коллеги из Корпоративного университета ТМК2U доверили именно GPS рассказать рынку о своей новой инициативе — HR-премии «Новый APEX».

В 2026 году ТМК2U учредил открытую премию для компаний разных отраслей, которые создают сильные и эффективные HR-проекты. Её задача — находить такие практики, давать им профессиональное признание и помогать распространять опыт внутри HR-сообщества.

💎 В премии девять номинаций, которые охватывают разные HR-задачи: мотивацию, автоматизацию и цифровизацию, вовлечённость, карьерное развитие и управленческий резерв, HR-системы, HR-бренд, корпоративную культуру и благополучие сотрудников. Отдельные номинации предусмотрены для коммерческих и молодых быстрорастущих проектов. Среди всех участников также выберут обладателя Гран-при «Новый APEX».

Среди критериев оценки — актуальность, инновационность, технологичность, бизнес-эффект, устойчивость результатов, влияние на корпоративную культуру, репутацию и лидерство. Проекты сначала проходят экспертную оценку, а авторы лучших затем защищают свои решения перед экспертной комиссией.

Организаторы задумали APEX как площадку для быстрого обмена рабочими HR-проектами, чтобы участники могли:
💎получить внешнюю оценку своего решения и посмотреть на него в контексте опыта других компаний;
💎познакомиться с кейсами по всем направлениям премии, а не только в своей номинации;
💎обсудить механику внедрения, подводные камни и решения, которые нашли другие команды;
💎получить доступ более чем к двадцати HR-практикам и выбрать идеи, которые можно адаптировать для своей организации.

🎥 О главной задумке премии «Новый APEX» коллеги рассказывают в видео к посту.

💎Подробности проекта 💎 на сайте премии.

14/08/2026

Обратное наставничество: как соединить опыт разных поколений.

В обычном наставничестве более опытный сотрудник помогает младшему быстрее разобраться в профессии, компании и рабочих задачах. В обратном наставничестве роли меняются: младший по возрасту или уровню сотрудник становится наставником для более опытного руководителя.

Такой формат полезен там, где разные поколения работают рядом, но по-разному пользуются технологиями, получают информацию, относятся к коммуникации, развитию и карьерным возможностям.

💎Что получает более опытный руководитель:
Младшие сотрудники могут помочь лучше понять цифровые привычки, новые технологии и способы работы с ними, изменения в поведении клиентов и ожидания молодых специалистов от работодателя.

Руководитель получает возможность открыто задавать вопросы и видеть реальность глазами людей, с которыми он обычно общается из другой роли.
Например, почему молодой сотрудник предпочитает написать в мессенджере вместо звонка, как он воспринимает обратную связь, чего ждёт от руководителя, какие цифровые инструменты считает естественной частью работы и что влияет на его решение остаться в компании.

💎Что получает младший участник:
Для него такие встречи дают доступ к управленческому контексту, который сложно получить только из своей роли: почему компания принимает определённые решения, как устроены взаимосвязи между функциями, какие интересы приходится учитывать руководителю, почему хорошая идея не всегда может быть реализована сразу.

В процессе младший сотрудник лучше понимает бизнес, логику управленческих решений и устройство организации. Заодно развивается способность разговаривать с руководителями, аргументировать свою позицию и смотреть на задачу шире собственной функции.

Именно взаимность делает формат особенно ценным. Каждый участник приходит со своей экспертизой и одновременно получает доступ к опыту другого.

💎Что меняется на уровне отношений между поколениями?
Многие различия, которые в обычной работе легко объяснить возрастом, оказываются различиями в опыте, контексте и привычных способах действовать.
Регулярный разговор помогает меньше опираться на предположения друг о друге. Руководители лучше понимают мотивы и ожидания молодых сотрудников, а молодые специалисты видят, что за решениями руководителей часто стоит более широкий бизнес-контекст.

Так постепенно сокращается дистанция и становится проще обсуждать рабочие вопросы без заранее готовых представлений о другом поколении.

Чтобы обратное наставничество работало, одного назначения пары недостаточно. Нужны понятная цель, конкретные темы для обсуждения, регулярность встреч и готовность обоих участников говорить открыто. Руководителю особенно важно не превращать разговор в оценку сотрудника, а младшему участнику — понимать, что от него ждут реального взгляда и собственной позиции. Тогда обратное наставничество становится практическим способом обмена опытом между поколениями и помогает компании использовать сильные стороны разных сотрудников.

07/08/2026

Почему профилактика выгорания начинается с работы со стрессом.

«Я понимаю, что устал, но сейчас не время останавливаться, сроки горят. Потом восстановлюсь».

Для многих руководителей (и не только) это звучит знакомо. Постоянное напряжение становится частью рабочего режима, а усталость воспринимается как нормальная цена ответственности.

Проблема в том, что «потом» часто наступает слишком поздно.
По данным опроса исследовательского центра SuperJob за июнь 2026 года, 71% экономически активных россиян сталкивались с эмоциональным выгоранием. В 2025 году таких было 58%. Среди тех, кто сталкивался с выгоранием, 55% принимали решение уволиться из-за усталости.

Выгорание — не только личное состояние человека, но и управленческий риск: сильные сотрудники теряют вовлечённость, команды остаются без устойчивых лидеров, накопленное напряжение начинает влиять на результаты.

При этом за поддержкой к руководству обращается только каждый пятый. Даже среди тех, кто обращается, помощь срабатывает не всегда: по данным SuperJob, только 27% получили поддержку, которая помогла справиться с выгоранием.
Получается, человек часто остаётся один на один со своим состоянием: терпит, крепится, выжимает результат и откладывает восстановление.

Выгорание часто обсуждают через отдых, рабочую нагрузку и баланс. Всё это важно. Но в этой теме стоит отдельно увидеть роль хронического стресса: не разовой реакции на сложную задачу, а состояния, которое человек постепенно начинает считать нормой.

💎 Выгорание часто начинается с привычки терпеть стресс.
Фразы «надо просто собраться», «сейчас всем непросто», «отдохну после проекта» могут звучать разумно в моменте. Но если они повторяются месяцами, человек привыкает игнорировать своё состояние.
В такой ситуации отпуск или дополнительный выходной могут дать временное облегчение. Но они не меняют главного: человек возвращается в ту же модель, где напряжение нужно просто выдерживать.
Профилактика выгорания напрямую связана с навыками работы со стрессом: умением замечать стрессовую реакцию, понимать, что её запускает, сохранять ясность, управлять состоянием и восстанавливаться.

💎 Отношение к стрессу становится частью командной культуры.
Состояние руководителя влияет на сотрудников: на тон коммуникации, качество обратной связи, способность обсуждать трудные вопросы, принимать решения и сохранять рабочий ритм в периоды изменений.
То, как лидер обходится со своим стрессом, часто становится ролевой моделью: команда считывает, напряжение нужно терпеть и скрывать или с ним можно работать.

🌐 В стресс-сёрфинг клубе мы подробно разбираем, как замечать стрессовые реакции, понимать их смысл, помогать себе и выбирать нужные действия в сложных ситуациях.
Подписывайтесь, если вам интересны темы управленческой устойчивости и работы со своим состоянием.

💎 ВСТУПИТЬ В СТРЕСС-СЁРФИНГ КЛУБ

05/08/2026

Референс-визит как инструмент развития топ-команды.

Референс-визит — сильный и часто недооценённый формат развития управленческой команды.

На первый взгляд, его ценность в том, чтобы увидеть, как в другой компании устроены производство, цифровые решения, процессы, инструменты и организация функций. Это действительно полезно: одно дело — знать о какой-либо практике в теории, другое — увидеть, как она работает в реальной среде, с конкретными людьми, процессами и ограничениями.

Но для топ-команды референс-визит может дать гораздо больше.
Он позволяет посмотреть не только на конкретные решения, но и на управленческую систему, в которой эти решения работают: как организованы процессы управления, как выстроено взаимодействие между уровнями, как устроена обратная связь, как команда обсуждает задачи и результаты и какие регулярные практики помогают поддерживать общий фокус.

Чтобы такой визит стал инструментом развития, полезно заранее определить, на что команда будет смотреть.

💎 До визита: определить 2–3 управленческих вопроса, на которые команда хочет получить ответы.
💎 Во время встречи: смотреть не только на решения, но и на условия, в которых они работают.
💎 После визита: провести общую рефлексию о том, что нас удивило, что применимо у нас, а что нельзя переносить напрямую.

💎 Например, топ-команда может приехать смотреть, как в другой компании устроена работа с производственной эффективностью. На поверхности она увидит метрики, регулярные встречи, цифровые панели, доски задач.
Но управленческий вопрос будет глубже: почему люди действительно пользуются этими инструментами? Что делают руководители, когда показатели ухудшаются? Как быстро решения доходят до уровня исполнения? Как обсуждаются отклонения от плана? Какие регулярные практики помогают удерживать качество работы? Что поддерживает использование инструментов после их внедрения?
Такой взгляд помогает превратить визит в источник управленческих гипотез, а не в список идей для копирования.

🌐 В наших проектах мы сопровождаем такие визиты не только организационно, но и методически: помогаем сформулировать ключевые вопросы, подготовить принимающую и посещающую команды к обмену опытом и провести рефлексию после встречи.

31/07/2026

ИИ в HR-процессах: мировые тренды и опыт российских компаний.

В HR-сфере искусственный интеллект уже перестал быть «пробой пера» и стал рабочим инструментом: его используют в подборе, адаптации, обучении, кадровом администрировании, оценке и аналитике. Вопрос для компаний постепенно смещается от самого факта внедрения к качеству решений: где ИИ действительно помогает HR, а где требуется человеческая экспертиза.

Мировые тренды говорят нам ровно об этом. Gartner (Гартнер) в приоритетах директоров по персоналу на 2026 год выделяет использование ИИ для трансформации самой HR-функции: компаниям нужна не серия разрозненных инструментов, а отдельная HR-стратегия по применению ИИ. Gartner (Гартнер) отмечает, что развитие операционной модели HR имеет самый высокий прогнозируемый вклад в рост продуктивности от ИИ — 29%.

В исследовании Deloitte «Global Human Capital Trends 2026» (Делойт, Глобальные тенденции в области человеческого капитала к 2026 году) в центре внимания — человеческое преимущество. Авторы отмечают, что конкурентная устойчивость всё больше зависит от человеческих качеств: адаптивности, креативности и принятия решений в условиях неопределённости.
ИИ в этой логике должен усиливать человеческий потенциал, а не просто автоматизировать отдельные операции. Deloitte (Делойт) формулирует это как переход от модели «человек плюс машина» к модели «человек, усиленный машиной»: компании получают больший эффект, когда заново проектируют работу, роли, культуру и правила принятия решений с учётом взаимодействия людей и ИИ.

💎 В России ИИ тоже вошёл в HR-практику. По данным hh.ru 57% работодателей используют ИИ в HR-процессах, но только 4% применяют его повсеместно. Ещё 27% подключают ИИ-инструменты время от времени, без чёткой стратегии. В 2026 году компании прежде всего планируют развивать ИИ в адаптации, обучении и подборе персонала.

Пока самая очевидная ценность ИИ для HR — скорость. РБК Тренды со ссылкой на исследование рынка отмечают: 73% респондентов называют главным эффектом сокращение времени на создание шорт-листа, 32% — рост релевантности кандидатов, 30% — снижение стоимости закрытия вакансий.

💎 Интересный пример приводит Deloitte (Делойт) в своём исследовании. В сети магазинов 7-Eleven (7-11) запуск ИИ-помощника автоматизировал 95% рутинных задач в найме и высвободил 40 000 часов в неделю. Но компания использовала это не для простого сокращения роли рекрутеров, а для её переосмысления: рекрутеры переключились на поддержку руководителей магазинов, качество найма и адаптацию.

💎 Другой пример — страховой холдинг MetLife (МетЛайф). Компания использует ИИ как коучинговый инструмент для сотрудников колл-центра: система помогает в режиме реального времени справляться с эмоционально сложными звонками. По данным Deloitte (Делойт), такой подход повысил удовлетворённость клиентов на 13%, сократил время разговоров и снизил стресс у сотрудников.

💎 В российском контексте особенно важна тема доверия. По данным SuperJob, только 7% россиян хотели бы, чтобы решение об их найме принимал ИИ, а 83% предпочитают живого рекрутера. Это значит, что в найме нельзя смотреть только на скорость и экономию времени. Важно учитывать опыт кандидата, прозрачность процесса и ощущение справедливости.

Меняется и поведение самих соискателей. Группа ANCOR отмечает, что кандидаты всё чаще используют ИИ для составления резюме, сопроводительных писем и выполнения тестовых заданий. Для HR это создаёт новую задачу: проверять не только качество самопрезентации, но и реальную компетентность, глубину опыта и способность действовать в рабочих ситуациях.

Поэтому главный вопрос сегодня не в том, внедрять ли ИИ в HR, а в том, какие процессы мы готовы усилить ИИ, где у нас достаточно качественные данные, какие решения должен проверять человек и как мы будем оценивать эффект.

💎 Какой HR-процесс в вашей компании, на ваш взгляд, больше всего готов к усилению с помощью ИИ?

29/07/2026

Лидерство вне офиса: чему учит цигун.

Продолжаем делиться жемчужинами GPS для деловых ивентов, которые помогают руководителям по-новому увидеть себя, команду и свои управленческие привычки.

Мы уже писали про горный выход 🏞

Сегодня расскажем про цигун — китайскую практику, которая сочетает дыхательные, физические и медитативные упражнения.

На первый взгляд, это может казаться далёким от бизнеса. Спокойные движения, дыхание, внимание к телу. При этом для руководителей в этой практике много управленческого смысла.

💎 Замечать своё состояние.
Руководитель работает в режиме постоянных решений, встреч и коммуникаций. В таком темпе напряжение легко становится фоном. Человек уже устал, раздражён или внутренне как «натянутая струна», но замечает это только тогда, когда состояние начинает влиять на разговоры, решения и реакцию на людей.
Цигун помогает вернуть внимание к телу и заметить состояние раньше: где есть напряжение, как меняется дыхание, насколько легко сохранять устойчивость, что происходит, когда темп становится медленнее привычного.
Для лидера это полезный навык. Чем раньше он замечает своё состояние, тем больше у него возможностей выбрать точное действие, а не действовать на автомате.

💎 Управлять темпом.
В управленческой работе ценится скорость. Но высокая скорость не всегда помогает принимать качественные решения. Иногда руководителю нужно замедлиться, удержать внимание и не пытаться сразу контролировать процесс.
Цигун хорошо показывает отношение человека к темпу: кому-то сложно двигаться медленно и он начинает торопиться, даже когда задача требует плавности, кто-то теряет внимание, если нет быстрого результата.
В этом опыте руководитель может увидеть, как он обычно обращается со скоростью: ускоряется ли там, где важно разобраться, выдерживает ли паузу, умеет ли сохранять внимание без немедленного действия.

💎 Сохранять фокус в окружении людей.
Цигун проходит в общем ритме, но каждый участник работает со своим вниманием. Нужно слышать ведущего, чувствовать собственное движение, замечать других и при этом не терять контакт с собой.
Для руководителя это близко к реальной управленческой ситуации. Он постоянно находится внутри общей динамики: команда, задачи, ожидания коллег, изменения, решения. При этом качество его лидерства во многом зависит от способности сохранять внутреннюю собранность.
В этом смысле цигун помогает отработать простой, но важный опыт: быть включённым в общий процесс и одновременно сохранять внимание к себе.

В китайской бизнес-среде цигун давно воспринимается как один из способов поддерживать продуктивность и ясность ума, особенно в условиях высокой ментальной или физической нагрузки.

🌐 В проектах GPS мы видим растущий интерес к этой практике и включаем её в деловые события, когда задача связана с управлением состоянием, стрессом, устойчивостью и эффективностью. Это может быть часть конференции, стратегической сессии, выездного мероприятия или тренинга.

Практическая польза цигун для руководителей в том, что он даёт личный телесный опыт управления собой. Участники не обсуждают своё состояние как абстрактную тему, а прямо замечают, как дыхание, внимание и темп влияют на собранность. А уже из этой собранности проще принимать решения, говорить с людьми и вести команду.

💎 А вы пробовали цигун или похожие телесные практики ? Как вам кажется, уместен ли такой опыт в развитии руководителей?

GPS_Global People Solutions

21/08/2026

19/08/2026

17/08/2026

14/08/2026

07/08/2026

05/08/2026

31/07/2026

29/07/2026

Address

Telephone

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share

Category

Listing takedown request