06/07/2021
Развитие ассортимента компании. Общий алгоритм.
Развитие ассортимента и его арифметическое увеличение для большинства компаний в России почти синоним. Не для всех компанией, но было 10, стало 200 в итоге – это какой-то заколдованный круг для очень многих. Это как с диетами и похудением. Чем больше стараешься, тем интереснее цифра на весах.
Очень люблю проект телеканала «Пятница» «На ножах» с Константином Ивлевым, шеф-поваром Всея Руси. Кто никогда не смотрел его – посмотрите обязательно. Выпусков 5-7. Тогда вам станет многое понятно про вашу собственную компанию. Это реальная жизнь в узкой сфере бизнеса, которую раньше называли общепитом, а сегодня кличут HoReCa. Здесь все проблемы бизнеса видны, если от них не прятаться, не отворачиваться, не врать самим себе. А начинается все всегда именно с самообмана, самоуспокоения и вранья. Владельцы, управленцы, производство, клиентский сервис, стратегия-концепция (в вашем случае бизнес-модель) – все как на ладони. Амбиции людей и запросы типа «вот нам бы мы клиентов побольше, то мы бы сразу – Ууух-хх!». Все это на практике каждый раз рассыпалось как карточный домик от ветра. Увеличение клиентского потока в каждом выпуске проекта никогда не помогало, лишь быстро убивало и без того неустойчивые бизнес-процессы в ресторане или кафе.
Почему мы начали с этого телепроекта в вопросе развития вашего ассортимента? Да очень просто. Обратите внимание на одну характерную деталь в каждом из проектов – обширное меню вначале и жестко урезанное меню в итоге. Думаете, что это совпадение? Отнюдь. Развитие ассортимента зачастую воспринимается управленцами и людьми, отвечающими за сбыт как решение их проблем с клиентами, которые всегда чего-то там ковыряются и не берут все, что мы делаем или просто продаем. В ответ мы наращиваем этот самый ассортимент, чтобы хоть как-то «попасть в цель». Хоть кефиром 0,33, хоть сосисками детскими. Но развитие ассортимента и его расширение не всегда одно и тоже. Простое расширение ассортимента редко дает результаты кроме проблем.
Зачастую это заканчивается известными вам проблемами в виде финансовых результатов и неудовольствия акционеров и инвесторов. Получается своеобразный замкнутый круг. Менеджмент работает как может на пределе, а ими опять недовольны ни боссы, ни клиенты. Обидно. Несправедливо. Да, но причина ситуации в том, что вы совершаете ошибку, повторяя ее многократно.
Вспоминаем анекдот про совещание на предприятии, где генеральный директор отчитывает погрустневших сидящих перед ним руководителей: «Выражение руководителей компании и отдела сбыта типа «всякая фигня» не в полной мере отражает ассортимент нашей продукции …»
Назову лишь ряд логичных экономических причин, почему так называемое развитие ассортимента будет создавать для вас проблемы:
1. Ресурсы. В общем виде чем больше видов продукции, тем на большее число вам придется делить и без того малые ваши ресурсы. 200 млн можно поделить на 15, а можно на 1500. Во втором случае вам просто не хватит чего-нибудь на полноценный бюджет артикула. Кстати, почти уверен, что такого понятия у вас не существует в вашей работе. Жаль, он нужен.
2. Себестоимость. Переработка мяса и молока – технологический процесс, где лишние действия порождают серьезные издержки. Хотелось бы, чтобы было наоборот, но выпускать 3 вида йогурта гораздо рентабельнее, чем 27. Это вы знаете прекрасно, хотя, с другой стороны, процент переработки сырья должен быть максимальным и это один из ключевых факторов снижения себестоимости.
3. Фокус внимания. Продвигать 1500 артикулов, управлять их рентабельностью гораздо сложнее, чем 15. Вспоминаем Сникерс. Много ли вы артикулов видели у них за всю жизнь? А люди большие деньги на нем зарабатывают. Этот пункт является логическим следствием пункта про Ресурсы.
4. Клиенты. Как это ни странно, но это именно та самая причина, по которой дела с развитием ассортимента у вас идут не очень. Именно клиент покупает в итоге что-то одно. Все остальное он не берёт. То есть продать кефир из 15 видов у вас вероятность 1/15, в то время как продать тот же самый кефир из 5 видов – вероятность выше в три раза (1/5). Другое дело, что клиент выбирает именно ваши кефиры, которые ничем не отличаются от других 50 метров витрины кефиров в Ленте или Ашане. Ветчина туда тоже попадает, как и шашлык или индюшачьи стейки.
5. Логистика. Это сказочное слово вам так хорошо знакомо. Она золотая. Это Россия, детка! Гонять сливочное масло в рефрижераторе на 2500 км или везти сосиски самолетом из Калининграда на РЦ в Самару. Анекдотов на эту тему вы сами знаете больше моего, хотя в области переработки и сбыта мяса и молока мы сильно отстали от знатоков мяса и молока – казахов. Их обмануть в этих продуктах невозможно, скорее они Россию накормят, чем российские производители их.
Но, есть задача развития ассортимента с разными ограничениями и обстоятельствами, поэтому ее нужно решать эффективно. Категорийный менеджмент, бренд менеджмент, девелопмент и много других разделов управления посвящены именно развитию ассортимента. При этом не всегда развитие ассортимента предполагает его увеличение, простите, я повторяюсь, чтобы это запомнилось. Второй момент, который очень важно понять: с большим уважением я отношусь к работе и мнению других людей, однако если мы говорим о бизнесе, то здесь есть помимо творчества еще и строгие правила, законы, которые вы обязаны знать и соблюдать. Ну это так бизнес устроен, большой бизнес.
Процесс изменений – процесс очень непростой. Он начинается с выявления узких мест, точек роста, а по-честному – ошибок и заблуждений. Это не всегда получается у меня деликатно, простите, учусь, но менеджмент изменений он не сладкий и не розовый, к сожалению. Поэтому если я в чем-либо кого-то критикую, то только в том случае, когда люди относятся к своим профессиональным обязанностям халатно, безразлично, равнодушно. Это неуважение как к самой профессии, так и к людям, глубоким и настоящим профессионалам, вашим коллегам, чью профессию вы унижаете собственным безразличием и некомпетентностью. Да и ко мне, собственно, как к человеку из тех же окопов и траншей, в которых я провел почти 25 лет. При этом помните всегда, что как человек вы прекрасны всегда и во всем. В этом я уверен на 100%. Но раз назвался груздем – полезай в лукошко)
В итоге чтобы получился интересный для клиентов, акционеров, инвесторов ответ на вопрос как правильно развивать ассортимент нашей продукции, необходим простой алгоритм работы с ассортиментом, который будет работать в любой пищевой промышленности. Алгоритм не функциональный (за него не может отвечать один терпеливый сотрудник), это общий генеральный (не только для вашего генерального директора) порядок действий. Это коллегиальная работа команды, коллектива профессионалов. Необходимо последовательно и внятно ответить на следующие вопросы:
1. Зачем вы хотите изменить ваш ассортимент, для чего? Это один из самых сложных вопросов для руководителей всех рангов. Практически очень редко кто может спокойно без эмоций просто прямо и понятно разложить всю логическую цепочку. Сожалею, что вынужден говорить не совсем приятную для вас, но все же правду, как это выглядит в действительности в большинстве компаний. Типовой ответ на этот простой вопрос такой: либо приказали/они так решили или чтоб «денег заработать». Бывают еще туманные варианты директоров и экспертов по маркетингу про то, что якобы так нужно рынку/клиентам. Но после уточнений оказывается, что это просто фантазии, а иногда и откровенные злоупотребления, о которых не стоит забывать. Может показаться, что стройный ответ здесь невозможно получить. Но такая цепочка всегда есть у ряда компаний, которые всегда «бьют в десятку». Этому можно научиться. Этому нужно учиться. Этому могут научить настоящие профессионалы, которые есть в любой профессии. Это доступно для многих.
2. Сколько это стоит? (В смысле развитие ассортимента). Казалось бы, что вопрос про деньги очень прост, ведь мы этим занимаемся каждый день, но здесь тоже проявляется уровень управленческой и владельческой культуры. На этот простой вопрос сложно ответить тем командам, где коммуникация через цифры и общее понимание всей задачи компании и роли каждого подразделения и сотрудника оставляет желать лучшего. Чаще всего все примерно всё понимают и даже кое-какие цифры знают, но на практике все решения может принять только один единственный человек, который «задолбался» уже принимать все решения за всех и по любому вопросу… Очень больной вопрос, в своей работе сталкиваюсь с ним часто.
3. Как быстро это окупится? Это продолжение предыдущей части и проблемы с ответом на него чем-то похожи. Окупаемость — это не возврат инвестиций в виде выручки. Нет. Хотя многие со мной пытаются спорить на эту тему. Хотя бы валовую прибыль давайте считать. Но лучше проконсультироваться с опытным финансовым директором. Будет не все понятно, но алгоритм он все же вам даст.
4. Каковы наши реальные шансы на успех? Вопрос кажется неуместным. Зря, очень зря. Теория вероятности – одна из самых загадочных областей математики, которую с каждым годом в России преподают все хуже и хуже. Начинается она в 6м классе с простых задач про черные и белые шары. Возможно, кто-то решал своим детям такие и понимает, о чем речь, но если брать общую ситуацию с управлением рисками и вероятностью как в операционном менеджменте, так и в стратегиях, то этому так же очень важно учиться. Просто так этот навык не формируется, он требует системной работы с наставником. В реальной нашей практике все обычно сводится к сценарию из анекдота про блондинку и динозавра на улице – 50%/50%. Либо встретим, либо нет. Либо «выстрелит», либо как всегда… Это опасный метод оценки рисков
5. Какие у нас есть еще, более дешевые, но не менее результативные альтернативы сегодняшнему решению?
Поверьте, этот шаг никогда не делает 99% ваших коллег, как, возможно, и вы пока тоже впервые о нем узнали. Говорить о его необходимости нет смысла. Просто поверьте человеку из реальных окопов, где перемалываются и теряются в битве за клиентов астрономические бюджеты, где люди убивают свои компании, продают свои машины и квартиры. И дело здесь не в сомнениях профессионализма вас и ваших руководителей, а в простой ПРОЦЕДУРЕ.
Лучшим способом ответа на данный необычный вопрос обычно является обсуждение с внешним, не ангажированным экспертом. Такие есть. Есть. Сам знаю десяток. Уверен, что и вы их знаете, не оплошайте! В моей огромной практике этот простой вопрос уже сэкономил для компаний не одну сотню тысяч долларов, причем всегда с более интересным финансовым результатом. Почему при обсуждении довольно банальных операционных, как многие ошибочно считают, вещей нужны посторонние компетентные люди, говорить не буду. Вы умные, сами знаете о комплаенсе слишком много. Рука руку моет. Еще раз прошу меня понять правильно. Вы прекрасные люди, вы талантливые и любящие родители и дети, с вами интересно. Но как только мы зашли на территорию своей профессии, этого уже недостаточно. С вас всегда будет спрос как с самого высокого профессионала. Уважайте свою профессию!
Вернемся же к еще одному неоднозначному шагу номер 4. Оценка рисков в управленческой работе исключительно важна и говорит о наличии очень крутой культуры менеджмента по причине того, что все ваши решения ограничены вашими доступными ресурсами, которых всегда не хватает, а при этом вы каждый раз решаете задачу не про «мир во всем мире», а задачу на максимизацию прибыли в условиях ограничений и правил.
В менеджменте есть ответ на 30% этих вопросов про развитие ассортимента. Называется он Матрица Игоря Ансоффа. Сын русских эмигрантов в США, профессор, большой умница и талантливый экономист. Сама матрица хорошо известна 2Х2 Старый и Новый рынки, Старый и Новый продукт. В итоге у нас есть четыре сектора и четыре разных стратегии:
1. Старый рынок и Старый продукт (мы в нем сидим с самого начала)
2. Старый рынок и Новый продукт
3. Новый рынок и Старый продукт
4. Новый рынок и Новый продукт
В принципе все очень просто, об этом много чего написано даже в интернете. В первом случае вас ждет всем очевидная стратегия проникновения на свой рынок. То есть глубокой пенетрации, раз вы тут уже есть. Во втором случае вас ждет стратегия развития продукта. В третьем кейсе вы будете развивать новые рынки. Стратегия диверсификации в четвертом варианте. Часто такими терминами мало кто пользуется, но в целом логика и так понятна. Но есть нюансы!
У каждой из 4х банальных стратегий есть два важных свойства, качества, которые именно вы и должны знать. Про них вы не найдете ничего в доступной литературе и общем доступе. Этими знаниями обладает довольно узкий круг лиц. И они не готовы им делиться.
Первое – это стоимость такой стратегии (это деньги), а второе, более экзотическое, но от этого еще более конкретное – вероятность вашего успеха при реализации такой стратегии.
Кто-то скажет, что это лишнее, что можно без всего этого. Когда мне было 25, 35 я считал точно также, как и вы и шел напролом. Вы гораздо опытнее меня сейчас, время делает свое дело. Я лично сделал в свое время столько ошибок, большую часть которых в итоге сам же и исправлял. Я был в таких ужасных ситуациях, что лучше вам в них никогда не попадать. Ближе к 40 повторять одни и те же ошибки стало уже больно, и я начал анализировать и искать ответы на свои вопросы. Я уже разобрался со всеми своими прежними вопросами, но каждый день у меня появляются новые и новые. Поэтому и сегодня продолжаю учиться новым и новым вещам, которые при первом прочтении далеко отстоят от работы профессиональных управленцев.
Все, о чем я пишу и говорю – это не книги, они мне мало помогли в работе, точнее помогали весьма редкие книги, большая же их часть часто уводила в сторону от реальных работающих правил. Весь мой опыт – это жизнь сотен реальных российских и зарубежных компаний, все настоящее. Сегодня он приносит деньги лучшим компаниям из 30 отраслей ежегодно. Деньги огромные. С радостью поделюсь им с вами по этой теме. Бесплатно. Те, кому это действительно жизненно необходимо понять настоящую цену всех четырех стратегий работы с продуктом смогут получить напрямую в виде двух слайдов из одной из моих обучающих программ, которые изредка провожу в ВШКУ РАНХиГС.
С большим удовольствием вам расскажу, как заработать лишний миллион для акционеров уже в этом году. Прекрасного вам дня, мои дорогие!
