15/09/2020
Вдохновилась постом Irina Astakhova o провалах в диалогах между закупщиками и продажниками, решила развить тему. Ибо и закупаю, и продаю в одном лице. А также работаю и в корпорациях, и через фриланс.
Как закупщик с опытом в корпорациях в России и в Европе, я понимаю задачи и ограничения сотрудников, причем не только в закупках.
Как фрилансер, работающий на проектах на стороне клиента, я понимаю, сколько сил и энергии уходит на то, чтобы выиграть контракт. И чтобы потом качество моих услуг было стоящим. В периметре проектов и закупки, и сквозные процессы, нуждающиеся в улучшении, что требует вовлечения департаментов. Поэтому постепенно сложилось понимание, как и что устроено изнутри. И как люди работают и с клиентами, и с поставщиками.
Поэтому хочу поднять проблемы, которые общие и для продажников, и для закупщиков.
1. Перекладывание проблем организации на контрагента. Работает в обе стороны. Например, заказчик не хочет или не в силах разбираться во внутренних огрехах, и перекладывает бремя по поставщика. Проблемы с кредиторской задолженностью, клиенты не платят? KPI закупщика - увеличение сроков оплаты с поставщиками. Высокие издержки внутри процессов, бизнес не прибыльный ? Закупщик должен снизить цены поставщика. Нет стандартов документооборота? Закупщик согласует договора месяцами, поставщик работает на свой страх и риск.
Аналогично на стороне продаж. У продажника / Директора по развитию бизнеса план по продажам? Чтобы его выполнить, продажник на все вопросы обещает гибкий подход. А те, кто потом будет исполнять обязательства, бонус не получают, и не в курсе, что было обещано. Поэтому действуют как могут. И если потом случайно удается отловить такого продажника , то он стрелки кивает на кого-то еще. Или опять обещает что-то неисполнимое. Особенно, когда у заказчикам горят сроки, а менять коней на переправе рискованно.
2. Неверное распределение функционала между уровнями управления. Это когда поставщик обращается к закупщику с предложением продукта, который увеличит эффективность бизнеса заказчика, приведет к снижению издержек. Но среднему закупщику от этого не тепло, ни холодно. У него задача закупить то, что его попросили, а не решать проблему эффективности. А пробиться к лицу, принимающему решение, через голову – это обход правил компании. Или же закупщик приносит такие предложения от поставщиков в бизнес, но неясно, кто внутри компании может принять решение, что да, давайте попробуем.
То же самое, когда закупщик говорит с адекватным ключевым менеджером на стороне поставщика и просит доработать что-то в продукте. Или рассмотреть вопрос дополнительного обслуживания (я так упрашивала одну компанию кроме производства POSM еще и установкой заняться). Или обозначить специальную цену. И выясняется, что цену называет только генеральный директор. А он очень занят.
3. Неверные приоритеты в распределении времени
У закупщика жесткие KPI по экономии в абсолютных цифрах от год к году. Логично, что он будет вовлекаться по максимуму только в те проекты, которые ведут к получению бонуса для него и его начальства. У него не будет оставаться времени на то, чтобы подумать над стратегией, над тем, что может даже потребовать инвестиций, но увеличит эффективность бизнеса потом. Закупщик будет заполнять тонну отчетов, и при этом у него не будет времени дать обратную связь поставщикам, которые проиграли в тендере. Он будет выверять, случилась ли эта экономия на самом деле вместо того, чтобы узнать, что на рынке нового. Я была в такой ситуации, это разрушительно.
У продажника ситуация, когда он заполняет любимый CRM, который потом используется формально, так как времени для развития возможного контракта с потенциальным клиентом у него не остается. Соответственно, CRM заполняется ровно так, чтобы отстали. А потом приходит новый человек и начинает холодные звонки закупщику. А у того хорошая память, ему не нравится, что его прошлые комментарии канули в воду, и новый человек тратит его время.
А какие проблемы можете вы хотели бы добавить?
