Школа Личной Эффективности IR progress maximum

06/01/2020

Персональное стратегическое планирование «Турбокоучинг»

ВИДЕНИЕ

#Рузановапроэффективность

Думаю, что каждый мало-мальски задумывающийся об эффективности человек, знает о безусловной пользе планирования. Ну, по крайней мере, я и мои коллеги приложили к этому руку, так сказать, что бы вы понимали о пользе планирования. И это действительно весьма и весьма эффективно. Планирование, в смысле. Однако, чаще всего я в своей работе с клиентами сталкиваюсь с тем, что планы остаются всего лишь планами. Вот, что бы избежать такого положения дел и родился такой инструмент – персональное стратегическое планирование. То есть выработка персональной жизненной стратегии.

В качестве предыстории расскажу, что стратегические сессии использовались в основном для бизнеса и чаще всего это была командная работа. То есть выстраивалась стратегия развития бизнеса и весь коллектив приводился в единое состояние для достижения основных целей и задач данного бизнеса. Надо сказать, что такие стратегические сессии весьма и весьма эффективны. Тут, кстати, следует пояснить, что такие сессии зачастую проводятся с приглашением стороннего модератора, фасилитатора или коуча. Почему я делаю на этом акцент. Конечно, потому, что я сама коуч. А если серьезно – у стороннего человека, скажем так, не замылен глаз. И грамотный специалист помогает с расширить горизонты мышления, систематизировать информацию, сфокусироваться на главном и не уходить в сторону от главного.

Если система работает, то и применять ее можно где угодно. Согласны? Так случилось со многими системами, что так или иначе расширяется сфера их применения. Если стратегическая сессия работает для бизнеса, то почему бы не внедрить ее в свою жизнь. И выстроить свою персональную стратегию. На какой-то временной период, например. На год там, на пять лет. Впрочем, можно и на больший или меньший период, по желанию. Хотя мое личное мнение – на больший предпочтительнее, чем на меньший.

Давайте теперь перейдем непосредственно к стратегии. Вот вы наверняка не раз сталкивались с такой информацией: ваша мечта – это ваша цель, ваша цель должна вас мотивировать и так далее. То есть речь идет как раз о постановке какой то определенной цели и делать все для ее достижения. Да, целеполагание является основной задачей стратегического планирования. Но начинать следует не с этого. И в персональных стратегических сессиях мы начинаем обычно с формирования ВИДЕНИЯ. Слово, честно сказать, так себе. Иногда возникают ассоциации с какой-то потусторонней экстрасенсорной деятельностью. Я вижуууууу (замогильным голосом и пассы руками с загадочным видом).

Но тем не менее, очень важно в самом начале сформировать то состояние, к которому мы хотим в итоге прийти. Именно состояние, потому, что в этом случае мы затрагиваем и чувства и эмоции в том числе. Обычно начинается все с заработка – хочу, мол, заработать в этом году такую то сумму. Но после тщательной проработки, на то яжекоуч, выясняется, что мы хотим получить ту или иную эмоцию, испытать такое то чувство и удовлетворить свою личную потребность. Я не из пирамиды Маслоу имею в виду потребности. А личностные потребности, такие как тщеславие, благодарность, уверенность в себе, повышение самооценки. Я об этом не раз писала, поэтому не буду сейчас на этом останавливаться. Просто имейте в виду, что это важно. Мы не только удовлетворяем свои базовые потребности как физическая единица (поесть, попить и т.д.), мы стремимся удовлетворить и базовые личностные потребности.

Для начала давайте определимся, что такое ВИДЕНИЕ в контексте личного стратегического планирования.
ВИДЕНИЕ – это формирование образа будущего, описание того конечного результата, который должен получится после реализации некоторой группы последовательных и одновременных действий. Ну это если прям совсем заумно. Проще говоря – это та картинка на коробке с пазлами, по которой мы будем эти пазлы собирать. Так, это метафорически. Теперь простыми совсем-совсем словами попробую. Описание картинка желаемого будущего. Как то так.

Подчеркну важность присутствия стороннего модератора даже при персональном стратегическом планировании. Когда мы составляем картинку желаемого будущего самостоятельно, обычно наталкиваемся на ее малую реалистичность. Либо, при наличии большого количества ограничивающих убеждений, мы получаем слишком минимизированные образы. Ну там, моя зарплата увеличилась на 20 тысяч. Минимизация запросов встречается, кстати, в большинстве случаев. Скажем в 93%. Но иногда происходит неоправданная глобализация целей. Например, с нуля получить миллиард за три месяца одной суммой. В принципе, ничего не возможного нет. Можно, конечно и тетушку миллиардершу придушить подушкой и получить наследство. Но! При условии, что такая тетушка существует. И если это не противоречит вашим жизненным ценностям. Вот при этом важно влияние модератора, он поможет вам оценить потенциал вашего видения будущего.

И очень важно формировать образ желаемого будущего с позиции КАК Я ХОЧУ, что бы было. Потому, что если наши мечты не являются нашими мечтами, то какие бы планы по их достижению мы бы не построили, мы эти планы не будем выполнять. Так это работает. Тут очень важно понимание самого себя. Про это я, и не только я, пишу очень и очень много. Поэтому тут важны и личные ценности, и личные качества. Но главное – личное желание. Итак, видение отвечает на вопрос «как я хочу, что бы было».

Здесь могут применяться любые инструменты: составление карты желаний, визуализация, описание точки Б, метафорические карты, да просто фантазии в конце концов. Главное – сформировать и точно описать конечный результат. То, к чему вы будете стремиться в заданный период времени. Кстати, именно этот процесс занимает самое большое количество времени в стратегической сессии. Сама сессия, кстати, проводится два-три дня. Иногда первый день работы как раз проводится в формировании ВИДЕНИЯ. Если вы делаете это самостоятельно, то прям напишите целое эссе с ответом на вопрос, как я хочу, чтобы было. Не стесняйтесь переписывать, проживите со своим видением какое то время. Пусть оно обрастает подробностями, уточнениями. Прислушайтесь к нему. Обычно я, работая с клиентами на сессиях, прошу еще и телом прочувствовать, подходит ли клиенту такое видение его будущего. Так что пробуйте свои желания на вкус.

При этом очень важно быть максимально честным с самим собой. Чем больше вы будете себе врать, тем сложнее выстроить действующую стратегию, соответственно сложнее выстроить реалистичные планы. Поэтому подгоняйте свою мысль вопросом – а зачем мне это? Какую личностную потребность я закрываю этим? По каждой позиции.

Подведем итог. Прежде, чем выстраивать какую либо стратегию, необходимо четко представить себе конечный результат. То есть сформировать свой образ будущего – ВИДЕНИЕ. Основываясь на собственных ценностях и достоверной информации о самом себе.

И кстати, если не получается самостоятельно, обратитесь к специалисту. Хотя бы на этапе формирования именно видения. Что бы совершить стремительный прорыв к осуществлению своей мечты.

Рузанова, ваш суровый сибирский коуч

https://iruzanova.ru/blog/vidieniie_kak_osnovnaia_chast_stratieghichieskogho_planirovaniia

30/11/2019

С некоторым опозданием поделюсь своими впечатлениями от заседания Клуба директоров Как всегда на заседании поднимались, можно сказать, злободневные темы. В этот раз говорили о мотивации разновозрастной команды.

Вообще, тема мотивации персонала - как раз то, что будет существовать вечно. Ведь именно от сотрудника зависит, выполнит ли бизнес свою самую главную стратегическую задачу - поучение прибыли. Тем более сейчас, в состоянии кадрового голода.

На самом деле, многие предприниматели, не только в рамках клуба директоров, а и те, с которыми я работаю в консалтинг и коучинг, да и просто в беседах отмечают, что очень трудно найти сотрудников. Причем, как узких специалистов, так и рабочий персонал. И задача любого работодателя не только найти подходящего сотрудника, но и задержать его у себя. А уж получить от него максимальную отдачу…

*на самом деле, такого количества вакансий, как сейчас, еще не бывало

Об этом говорилось и в этот раз. Григорий Крашенинников отметил такую проблему, что сотрудник может просто исчезнуть, даже не предупредив об этом. А ведь работодатель рассчитывает на него. А работнику просто перестало быть интересно на работе или, что особенно характерно для молодых, у него просто поменялись планы. Он уехал в другой город, например

Кстати, я частенько слышу интересную историю от молодых людей - я не хочу устраиваться по трудовому договору. Это рже предупреждать об увольнении за две недели, или отпуск не тогда, когда мне нужно. Поэтому предпочтительней работать по договору гражданско правового характера (это я уже переложила на профессиональный язык, как вы понимаете) А еще проще - по устной договоренности, получая оплату труда еженедельно, без проволочек - отработал, скинули на карту. Свалил - не перечислили.

И вот как их мотивировать)))

Как раз этот вопрос и стоял очень остро. Некоторые предприниматели поделились опытом, что бы брать на работу 35 плюс, у которых семья, дети, ипотека. Однако, это тоже не вариант, как выяснилось.

В общем, вопрос очень острый и однозначного ответа на него не нашлось. Например, Давид Ераносян считает, что разницы между 20 летними сейчас и 20 летними десять и двадцать лет назад практичен ки никакой. И отличается только окружающая среда. А все это деление на иксов, игроков, зетов и прочие буквы в алфавите - миф. Поэтому нет необходимости как то особенно выстраивать мотивационную систему со скидкой на возраст. Что-то в этом есть.

Кстати, очень забавный случай вышел как раз с Давидом. Он анонсировал свое не очень позитивное отношение к всяким там тестам и измерениям лояльности персонала, и как раз он выиграл подарок - скидку на оценку лояльности персонала от компании Coleman Services: поиск персонала по всему Миру. Как раз будет возможность изменить или подтвердить свое мнение.

Для себя я вынесла несколько очень важных момента из этой встречи.

Не часто говорят, что адекватный руководитель является серьезным мотивирующим сотрудников фактором. Ну как то руководитель, владелец компании априори считает себя адекватным. На самом деле отношение между руководителем и сотрудником сильнейший эмоциональный мотивационный фактор. И я приятно была удивлена, что об этом говорилось на заседании.

Применение элементов геймификации. Как то приелись уже всем создание особой среды на рабочем месте, разрешение спать на рабочем месте и прочие усовершенствования рабочего пространства. А вот выделение пару часов для того, что бы сотрудник поиграл в настольные игры. Это прям очень! Причем, не просто лото-кино и домино. А развивающие навык быстрого принятия решений, или навык четкого формулирования целей и профессионально адаптированные игры. Крутая идея. Буду думать над ней.

И еще одна важная вещь, касающаяся навыка работы в режиме многозадачность. Но это тема для отдельного поста.

Мне, как автору мотивационной стратегии для структурных предприятий крупного холдинга очень было полезно еще раз окунуться в эту тему. Тем более приятно, что с каждой такой встречей у меня в этой стратегии появляются все новые и новые идеи, которые я встраиваю.

Поэтому с гордостью заявляю, что время, как всегда проведено с пользой для себя и для вас

Рузанова, директор школы личной эффективности IR progress maximum

03/09/2019

Осень изначально период эффективной работы. Какой урожай соберешь, так и весь год будешь есть. Ну, собственно, я не совсем про еду. Но про урожай




"Урожай" от Зарплаты.ру в Новосибирске!

Уже стало доброй традицией встречаться в сентябре с коллегами, обсуждать «а что там нового в трудовом кодексе»🤔 и получать новые знания.

20 и 21 сентября на HR conf “Урожай» речь будет о кросс-функциональных компетенциях, о новых ролях HR, о том, как собирать кросс-функциональную команду на проекты в компании, о всевозможных способах поиска сотрудников, юридических ошибках работодателя при увольнении сотрудников и как вести социальные сети, чтобы привлечь соискателей.

Будут доклады по самым острым темам в направлениях HR и IT, HR и Маркетинг, HR и Бизнес. А так же дискуссионная площадка - HR лаборатория.

Итак, я уверена, что самые продвинутые руководители, владельцы бизнеса, HRдиректоры и специалисты уже открыли свой календарь и планируют участие в этом событии. И вы тоже, не так ли? http://urozhajsib.zarplata.ru

Кстати, по кодовому слову «Рузанова»
вы получите приятную скидку.

Итак, встречаемся 20 и 21 сентября в 10-00 в Мариотт? До встречи!

24/08/2019

https://iruzanova.ru/blog/ia_mysliu_znachit_ia_sushchiestvuiu_

Мои заметки и статьи о коучинге, личной эффективности, саморазвитии, отношению к себе. А так же притчи, сказки, метафоры.

22/03/2019

ПСИХОСОМАТИКА. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ЗАБОЛЕВАНИЙ

Возможно вам интересно было бы узнать, что мы провоцируем у себя почти 60% заболеваний. Между прочим, эти исследования провели в Стенфордском университете. В исследовании принимали участие психологи, иммунологи, вирусологи и биохимики. Короче, утверждениям таких специалистов вполне можно доверять.
⠀
Итак. Что же получается? А получается, что почти все, что у нас болит, болит из-за того, что мы сами заботимся о том, что бы это у нас болело. Я не однократно писала о том, что человек - это гармоничное соединение тела, образа мыслей и эмоций (чувств). Все это взаимосвязано и каждая составляющая влияет на остальные и обратно.
⠀
Такие реакции нашего тела называются соматическими реакциями и изучаются разделом психологии - психосоматика. В последнее время этим термином стали называть и собственно, сами реакции тела.
⠀
Так из/за чего мы болеем? Иногда причиной заболеваний могут стать 🔸скрытые выгоды. Скрытые выгоды, это когда болезнь нужна. Наверняка вы слышали про мамаш, которые каждый раз, когда дитятко уходит на свидание, сваливаются с сердечным приступом. Я сейчас не про симуляцию, а про реальные заболевания.
⠀
Иногда причиной заболеваний 🔸могут быть сопротивления изменениям. Вы вот уже прям стоите в дверях из своей зоны комфорта. Можно сказать, ногу уже за порог вынесли. А тут бац - соматические реакции. Начиная от, пардон, поноса и заканчивая серьезными затяжными заболеваниями. Так бывает. Подсознание такое, начинает командовать.
⠀
Безусловно, причиной заболевания может быть 🔸самовнушение. Ели у вас есть установка, что вы заболеете, если только слегка промочите ноги. То заболеете, не сомневайтесь.
⠀
Конечно же, 🔸непережитые или подавленные эмоции. Если вы подавили в себе гнев, злость, ненависть. Или наоборот, посчитали не правильным испытывать радость, грусть. Это может переродится в какое то заболевание. От легкого недомогания до серьезных патологий.
⠀
Что нужно сделать? Конечно же, надо понять для чего вам нужна эта болезнь. И найти способ удовлетворить свои делания иным способом. Только надо быть честным с самим собой.
⠀
И не пренебрегать традиционными методами исследования и лечения.

Очень подробно причины возникновения заболеваний можно прочитать в блоге https://iruzanova.ru/blog/psikhosomatika_prichiny_vozniknovieniia_boliezni

18/02/2019

Иногда возникают такие ситуации, когда руководитель отсутствует на своем рабочем месте. Это может быть отпуск, болезнь или какие то другие обстоятельства, вынуждающие руководителя делегировать свои обязанности. При грамотно построенной команде этот вопрос не вызывает никаких сомнений. Это в идеале. Руководитель рассчитывает, что тот человек, который будет исполнять обязанности, с таким же рвением и душевным трепетом будет относится к руководству. Это так-же вопрос доверия.

Но не всегда руководитель может просчитать, что может произойти в момент его отсутствия. Даже с тем человеком, который уже неоднократно эти самые обязанности исполнял.

Так, например, не всегда можно просчитать, что является мотивацией для исполняющего обязанности. Это основной вопрос. Ведь тот, кто будет руководить на время отсутствия, должен, как минимум, желать таких-же результатов от деятельности компании, как руководитель. Иначе, вернувшись после длительного отсутствия можно обнаружить, например, полностью разрушенную систему управления компанией.

Почему такое может произойти. Потому, что человек, на которого возлагаются обязанности вполне может страдать синдромом исполняющего обязанности.

Одна из характеристик синдрома исполняющего обязанности, это ответственность. Человек, который исполняет обязанности, должен осознавать, что за каждое принятое решение он будет нести ответственность. И не только перед владельцем компании или руководителем. Но не всегда это соответствует действительности.

Прежде, чем передавать бразды правления в чьи то руки, убедитесь, что этот человек четко осознает, какие цели и задачи вы ставите для своей компании. Что вы хотите получить. Почему вы выбрали и утвердили именно такую стратегию развития вашей компании. Я здесь обращаюсь не только к владельцам бизнеса. Я говорю о руководителях любого уровня. И говоря о стратегии компании, я говорю, что вашей компанией является управление любым сообществом людей, трудящихся на достижении общих целей. Итак, тот человек, который остается руководить в ваше отсутствие должен понимать, что вы хотите достичь в итоге деятельности, и двигаться в этом же направлении.

Но следует отметить, что двигаться в этом же направлении не всегда означает двигаться по течению. Иногда исполняющему обязанности следует проявлять инициативу. И действовать гибко. И принимать мгновенные решения. Которые не всегда очевидны с первого взгляда. Но они однозначно должны приводить к тому, что бы достигнуть максимальных положительных результатов для компании.

Поэтому я повторю основной постулат подбора команды. Необходимо четко понимать, а что человек хочет получить в результате своей деятельности. Что является движущей силой и основной мотивацией для человека. Какие потребности хочет удовлетворить человек, стремящийся к руководящим должностям и остающийся за вас исполнять обязанности. Поэтому я считаю наиболее важным в построении мотивационной стратегии в компании, это в первую очередь грамотную мотивацию топ-состава. Что движет вашей топ-командой. Деньги, власть, самореализация, амбиции, преданность, заинтересованность.

Так одна из основ делегирования, это четкое понимание, что и кому вы ХОТИТЕ делегировать. И, что и кому вы МОЖЕТЕ делегировать. Кстати, если вы не верно оцените ситуацию, спросить вам будет не с кого, только с себя самого.

Итак, можно описать синдром исполняющего обязанности следующим образом. Во-первых, боязнь ответственности. То есть, человека полностью удовлетворяют социальные изменения, которые влечет за собой исполнение обязанностей руководителя. Это и увеличение размера оплаты, и удовлетворение амбиций, это власть. Но такой человек совершенно не хочет нести ответственность за принятые решения.

Во-вторых, это не знание и (или) не понимание стратегии компании. Такому человеку может казаться, что он знает лучше, чем руководитель, что нужно компании. Или более того, ему абсолютно все равно, какие последствия будут иметь его решения

В-третьих, это отсутствие инициативы. Зачем что-то придумывать и изобретать велосипед, если приедет босс и пусть он все придумывает сам. И разруливает все сам. Это опять к ответственности.

И наконец, в-четвертых, это не желание и (или) не умение руководить. Такой человек может быть самым замечательным исполнителем. Он может прекрасно справляться со своими обязанностями в топ-команде. Но это его, так называемый, потолок. Выше он не прыгнет.

Тут есть такой парадокс, о котором я тоже считаю своим долгом написать. В рамках этой статьи коротко. Что если топ-лидер замечательный лидер, справляется со своими обязанностями, но до сих пор его устраивает текущее положение дел, то он достиг своего предела. Потому, что если бы он хотел и мог большее, то он давно бы поднялся до руководителя более высокого уровня. Да, именно так. Он бы уже возглавил свою компанию, или занял ваше место. Так что подбирая себе заместителей следует понимать, что талантливые и способные рано или поздно создадут свою команду и уйдут. Вот поэтому следует встраивать в стратегию своей компании постоянную подготовку лидеров, что бы всегда иметь возможность обновлять топ-команду. И опять же, следует понимать, что двигает таким человеком. Какие свои потребности он старается удовлетворить за счет, скажем так, занимаемой должности.

Так что прежде чем делегировать часть своих обязанностей или перекладывать исполнение своих обязанностей, оцените свое окружение. Имеет ли кто-то признаки наличия такого синдрома.

Но если и да. Можно ли как то справится с ситуацией? Что же теперь, выполнять все самому и ли перестать доверять людям? Безусловно, и доверие и делегирование должны быть обязательно. И не следует переставать доверять человеку, только из-за того, что он боится брать на себя ответственность или, например, достиг своего потолка в карьере. Потому, что правильная оценка его возможностей и его мотивов, дает вам как раз возможность просто принять соответствующие меры. Для идеального исполнителя, например, можно прописать четкий алгоритм выполняемых действий. И если вы узнаете, что двигает таким человеком, то сможете правильно определить вознаграждение.

Вопрос с синдромом исполняющего обязанности не относится к разряду неразрешимых. Просто всегда следует учитывать его наличие. И принимать меры к минимизации последствий.

Кстати, работа с коучем вполне может помочь человеку с синдромом исполняющего обязанности избавиться от такового

Рузанова, директор школы личной эффективности IR progress maximum, бизнес-тренер, коуч

17/02/2019

Многие руководители и владельцы бизнеса совершают одни и те же ошибки. Себе они кажутся занятыми, а результатов работы нет. Опасность в том, что можно не заметить отсутствие результата сразу. Чтобы не погубить свой бизнес, перестаньте делать эти вещи:

🔸Выполнять работу, которую может сделать кто-то другой

Если заниматься делами, которые можно поручить сотрудникам, то не останется времени на важные задачи, решить которые в состоянии только руководитель. Это сложные задачи, где используется уникальный опыт, навыки и сильные стороны, которые есть лишь у вас. Такие невыполненные задачи накапливаются и тормозят развитие компании

Научитесь делегировать!

🔸 Работать оператором электронной почты.

Электронная почта, мессенджеры в телефоне – бич современного руководителя. Начинает казаться, что негативный эффект от них перевешивает пользу. Из-за гаджетов руководителю все сложнее войти в режим глубокой работы. К такой работе относится профессиональная активность, которой вы занимаетесь в состоянии полной концентрации.

Отводите на работу с почтой четко зафиксированное время или поручите это помощнику. Отключайте гаджеты во время концентрации над важными делами

🔸 Откладывать решения на потом.

Часто назревшие и перезревшие вопросы копятся месяцами. Чем на дольше вы откладываете решение проблемы, тем дороже она начинает стоить.

Решайте проблемы по мере их поступления. Обратитесь к коучу, что бы быстро и экологично избавиться от страха перед проблемами и ответственностью

🔸 Жестко придерживаться регламентов.

В наше время правила игры постоянно меняются, и нельзя, как раньше, целиком и полностью полагаться на систему формальных отношений. Строго придерживаться регламента – пережиток прошлого. Для успеха руководителю порой приходится быть гибким и находить золотую середину во всем.

🔸 Не переводить важные неформальные договоренности в формальные

С кем бы и о чем бы вы ни договаривались, фиксируйте все договоренности для избежания недопониманий.

🔸 Заниматься микроменеджментом.

Следить за каждым шагом сотрудников.Контроль персонала, это сложный процесс. И уж точно он не состоит из микроменеджмента.

Доверяйте своим сотрудникам. Если вы не уверены в их способностях выполнить поручение, либо меняйте сотрудников, либо меняйте отношение к ним. Кстати, с этой проблемой вам поможет справиться коуч

🔸 Фокусироваться на доходе, а не на клиенте.

Подход руководителя «продать как можно больше» любой ценой может привести к утрате лояльности клиента и полностью подорвать доходность от продажи услуг. В конце концов, практически в любой отрасли существует сейчас весьма серьезная конкуренция. И клеймо «барыга» может серьезно подорвать авторитет компании в целом и вас лично

Сосредоточьтесь сами и сконцентрируйте свою команду на качестве товара или услуги.

И еще пять внутренних причин. То, что зависит от эмоций и чувств самого руководителя.

🔸Ошибки в самооценке.
Казалось бы, какое отношение имеет к бизнесу самооценка? Самое, что ни есть прямое. Очень важно реально оценивать свои силы, возможности и эмоциональное состояние, для того, что бы принимать адекватные решения

🔸Слишком серьезное отношение к бизнесу. Странно, да? А вот да. Когда из вашего отношения к бизнесу уходит драйв, уходит игра, вы начинаете погружаться в проблемы как в болото. И это неизменно ведет к разрушению. Разговаривая с успешными бизнесменами, я вывела закономерность. Что самые успешные проекты, это которые ведутся с легкостью, играючи. Вся жизнь - игра.

🔸Неверие в успех. Не следует допускать даже тени сомнения в успехе. Как компании в целом, так и каждого проекта. Это не значит, что должна быть слепая вера. Обязательно должны быть и анализ, и план отступления. Но впереди всего этого должна быть вера и уверенность в успехе. Для чего, вообще все затевать, если не веришь в успех

🔸Отсутствие доверия.
Неумение доверять людям существенно осложняет коммуникации. Вы ведь не ведете бизнес в вакууме. Надо учится доверять людям. Хотя у многих здесь стоит ощутимый блок.

🔸Нежелание развиваться. Отсутствие личностного роста тоже не может не сказаться на качестве вашего бизнеса. Да-да. Тем более в нашем динамично развивающемся мире.

Конечно, это не все «затыки» в работе руководителя. И они даже не самые основные. Но вы прекрасно понимаете, что нужно хоть с чего то начинать. Поэтому обезопасьте свой бизнес.
Прекратите делать это.

Рузанова
Директор школы личной эффективности IR progress maximum,бизнес-тренер, коуч

16/02/2019

Управление персоналом это точка преткновения каждой компании. Как только компания получила статус работодателя, то есть, как только появился самый первый наемный работник у компании, то достижение самой главной стратегической цели зависит полностью от того, как будет работать персонал компании. Как он будет замотиварован, как он будет вовлечен в общие цели и жизнь компании, с какой отдачей он будет работать и будет ли оправдывать те затраты, которые на этот персонал закладываются. Замкнутый круг.

И очень нелегко добиться от работника повышенной заинтересованности в результатах своей работы и в результатах работы компании в целом. Долгое время считалось, что чуть ли не единственным методом совершенствования работы персонала – повышение заработной платы.

Время не стоит на месте, и сейчас мы понимаем, что бы обеспечить максимальную вовлеченность персонала, нам следует соблюсти несколько условий, в том числе и улучшение материального положения работника. Необходимо повышать его мотивацию, стимулировать его, создавать конкурентно способную корпоративную культуру, оказывать работнику внимание и следить за его эмоциональном состоянием.

Помочь в осуществлении всего этого нам может применение коучинга, инструментов коучинга в управлении персоналом.

Коучинг условно можно считать интегрированным собранием эффективных инструментов, методов, приемов для решения задач. В том и прелесть коучинга, что его действие направлено не на поиск причин, а на поиск способов решения. В коучинге гармонично сочетаются два принципа осознанности и ответственности.

Применение коучинга позволяет добиться быстрых и качественных результатов в эффективности и повысить продуктивность. Это делает коучинг весьма привлекательным для применения его в управлении персоналом. Всем работодателям уж точно хотелось бы иметь мотивированных, осознанных и продуктивных работников. И хотя коучинг прежде всего, это инструмент для повышения личной эффективности, хорошая система работает в любом случае.

Соответственно, повышать продуктивность и эффективность компании можно и нужно с применением инструментов коучинга. В первую очередь в управлении персоналом.

Следует отметить, что в западной бизнес-среде уже достаточно давно компании практикуют применение коучинга для персонала, как персонального, так и командного. Практически каждый топ-менеджер компании имеет персонального коуча. В условиях высокой конкуренции, востребованности менеджерского состава высшего звена, компании не могут себе позволить потерять ведущих лидеров, или допустить спад производительности.

Конечно, работа с персоналом в западной бизнес-среде отличается от нашей. Хотя бы тем, что на западе очень прочно внедрена стандартизация процессов. Значительную роль при равных составляющих играют нестандартный подход, креативность мышления, способность выдавать «на гора» свежие идеи. Все то, что способствует процветанию и развитию компании. А набор квалификаций, навыков и умений у представителей одной профессии обычно одинаков. По этому, и нанимают западные компании коучей, которые помогают эту креативность, нестандартность и эффективность у персонала развивать.

Востребованность коучинга в российской бизнес-среде значительно отличается от западной. Отсутствует, можно сказать. Следует отметить, что это обусловлено как влиянием исторически процессов, как то, долгое время культивирование авторитарного метода управления. Так же тем, что нами было утрачено искусство долгосрочного планирования и тем, что нет у компаний уверенности в завтрашнем дне. Многие владельцы компаний хотят результата здесь и сейчас. Так называемого вау-эффекта. Вот поэтому у нас особенно популярно коучить и тренировать продажников, что бы они продавали, продавали, делали быструю прибыль предприятию.

Конечно, следует отметить еще и различный уровень подготовки специалистов в компаниях разных производственных групп. Возможно, ситуацию исправит утверждение проф-стандартов. Но я предвижу, что это будет довольно не скоро.

Кроме того, следует отметить настороженное отношение к коучингу владельцев компаний и руководителей. Вообще они не очень понимают и представляют себе, что может дать коучинг и стоит ли на него тратить деньги. А многие руководители вообще, вменяют внедрять коучинг своим HR службам. Так, по совместительству. Что бы сэкономить, так сказать. Конечно, HRу необходимо владеть коучинговыми инструментами, но поверьте, у него достаточно дел по работе с персоналом, что бы еще дополнительно коучить на полставки, в перерыве между и вместо, на скорую руку.

Перво-наперво, необходимо определиться с целью коучинга. Что вы хотите получить после его применения, какой результат. Для того, что бы это понять, давайте рассмотрим для чего же нужен коучинг в управлении персоналом. К каким сферам его можно приложить.

Владение инструментами коучинг, прежде всего, необходимо самому руководителю, владельцу компании. Для того, что бы уметь максимально использовать потенциал своих сотрудников. Для того, что бы грамотно выстраивать взаимоотношения со своими подчиненными, понимать их и совершенствовать стиль управления.

Кроме того, необходима работы с коучем первому лицу компании. Из этого вытекает и еще одно, и, на мой взгляд, самое важное. За двадцать лет работы я познакомилась с очень многими руководителями , применяющими разные стили управления, по-разному смотрящими на процесс управления и на общение с подчиненными. Но лишь не многие из них владеют искусством правильной постановки цели и стратегии по ее достижению. А уж тем более – донесения этих цели и стратегии, до подчиненных.

Многие из них, руководителей, не очень себе представляют, что они хотят от подчиненных, как себе представляют конечный результат . Коучинг в данном случае поможет решить эти вопросы, усовершенствовать возможности руководителя. Работа с коучем просто необходима руководителю для повышения своей собственной эффективности, для исключения эмоционального выгорания и совершенствования лидерских качеств. Для того же коучинг необходим и топ-команде.

В данном случае уместен персональный коучинг. И выбирать специалиста для такой работы нужно, все-таки, со стороны. Потому, что в процессе работы между руководителем и штатным коучем могут возникнуть некоторые этические проблемы. Как то, руководитель не всегда сможет открыться перед подчиненным. И напротив, штатный коуч на протяжении всей работы может не суметь разделить понятия коуч-партнер и подчиненный. Уместны и командные тренинги топ-команды с целью регулирования взаимоотношений, мотивации на достижение общей цели.

Необходимо владение инструментами коучинга для работников HR служб. Особо применимы технологии коучинга при подборе персонала, развитии и обучении персонала, адаптации персонала, менторстве и наставничестве. Владение навыками коучинга, его инструментами очень поможет HR в сложных ситуация, в улаживании конфликтов. Для реализации всех этих вопросов не достаточно только персональных коуч-сессий, необходимо направить специалистов кадровых служб на обучение коучингу. Тандем руководителя и HR, владеющих инструментами коучинга может привести к неукротимому росу вовлеченности персонала, его лояльности к компании и высоким показателям производительности.

В целом, коучинг для персонала может оказать существенную помощь в совершенствовании профессиональных качеств. У тех-же продажников, например. А, в прочем, любых профессиональных качеств. Так же значительно повысить мотивацию сотрудников. Весьма эффективно применение коучинга при развитии и обучении персонала для приобретения новых навков, знаний и умений. Коучинг позволяет добиваться значительных результатов в обучении, сокращая время на это самое обучение.

Эффективен коучинг в работе с ценными сотрудниками, особенно в работе по предотвращению эмоционального выгорания. А так же при организации командной работы. С целью улучшения показателей, например, у группы худших работников.

До недавнего времени принято было считать, что основную работу с персоналом надо направлять на самых лучших работников и на самых отстающих. Так как коллектив силен настолько, насколько силен самый слабый его участник. Однако, применение персонального или командного коучинга , может из «середины» вытащить самые настоящие кадровые бриллианты. Все дело в том, что коучинг позволяет использовать весь потенциал, который имеется у человека. И направлять его в нужное русло. Может у человека страсть к мытью окон, а он сидит, бумажки перебирает. Так вот выявить эту страсть, научить ее применять и найти место для ее применения –основная задача коучинга.

Эта работа может проводится штатным коучем как персонально, так и командно, в виде коуч-сессий или тренингов.

Самое главное, конечно, это цели и задачи, которые ставит работодатель перед коучем. Что он хочет видеть в результате коучинга его персонала. Очень важно, так же, поддерживать те изменения, которые произошли во внутренней среде после коучинга. Смысл в изменениях теряется, если сама система не готова меняться. Все методики не будут работать там, где не меняется внутренняя среда. Необходимо стремиться к гармонии, к балансу между внутренней и внешней средой компании. И достигнуть такого баланса вполне можно с применением коучинговых инструментов в управлении персоналом.

Однако, компания должна хотеть выйти на качественно новый уровень, изменить организационную структуру, качественно изменить уровень взаимодействия с заинтересованными объектами. Я пишу именно о компании, а не о каждом отдельно взятом сотруднике.

Кстати, коучинговые инструменты уместны еще и в ситуации внутреннего саботажа. Когда я написала «компания должна хотеть», я написала это умышленно с упором на слово компания. Но мы с вами прекрасно знаем тысячи примеров, когда сотрудники без особого энтузиазма воспринимают те изменения, даже положительные, которые внедряются руководством. Отсюда возникает тот самый саботаж, искажение директив руководства и так далее. Вот для исключения таких случаев тоже следует применять инструменты коучинга.

Мы рассмотрели сегодня лишь общие вопросы, где, когда и для чего можно применять коучинговые инструменты в управлении персоналом. На самом деле, область их применения гораздо шире. Каждый случай уникален, и вся прелесть коучинга именно в том, что он позволяет разрабатывать и внедрять уникальные, персональные, зависящие от вашего запроса инструменты, уместные в данной конкретной ситуации. И это еще одно очко в пользу приглашения профессионального коуча. Научно доказанный факт, аудит внешним профессионалом гораздо эффективней, он позволяет вычленить проблему и найти эффективный способ ее разрешения.

Рузанова, директор школы личной эффективности IR progress maximum, бизнес-тренер, коуч, эксперт в управлении персоналом