http://kulagin-oleg.livejournal.com/

Агентство целевого управления KPI Service Group, Saint Petersburg (2026)

Name: Агентство целевого управления KPI Service Group
Address: Saint Petersburg, RU
Telephone: +7 964 394 98 64
Price range: ££

12/10/2023

ПРОГРАММНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС KPI-Excel

Новая версия! 🔥🔥🔥

ВИДЕООБЗОР: https://t.me/kulaginpromanagement/505

Программно-методический комплекс (ПМК) KPI-Excel предназначен для разработки и поддержки системы ключевых показателей деятельности (KPI) и оплаты по результатам работы (PRP) на предприятиях малого и среднего бизнеса.

В состав ПМК KPI-Excel входят шаблоны таблиц, позволяющих:

1⃣ Формулировать стратегические цели компании в формате сбалансированной системы показателей (BSC).
2⃣ Выбирать стратегические показатели и определять стратегические задачи предприятия.
3⃣ Каскадировать стратегические цели на нижние уровни управления организацией.
4⃣ Определять служебные функции руководителей и сотрудников.
5⃣ Разрабатывать библиотеки показателей предприятия, руководителей и сотрудников.
6⃣ Выбирать и согласовывать ключевые показатели деятельности (KPI) для разных должностей в компании.
7⃣ Формировать соглашения о целях («матрицы KPI»), ставить оперативные задачи и оценивать результаты работы руководителей и сотрудников предприятия.
8⃣ Рассчитывать оплату по результатам работы на основе рейтинга эффективности и индексов KPI руководителей и сотрудников.
9⃣ Осуществлять промежуточный контроль ключевых показателей деятельности на уровне компании, структурных подразделений и рядовых сотрудников.

В состав ПМК KPI-Excel входят:

👉 Два базовых файла (книги в формате MS Excel): «Стратегия» и «Сотрудник», на основе которых Вы можете создавать иерархию рабочих файлов KPI-Excel для любых должностей в соответствии со структурой вашей компании.
👉 Цифровая книга Олега Кулагина «Целевое управление компанией. Как построить организацию, заточенную на результат».
👉 Библиотека целей и функций, содержащая наиболее распространенные формулировки целей предприятия и функций, используемых для разработки ключевых показателей деятельности организации и сотрудников.
👉 Библиотека показателей деятельности «KPI-Library», содержащая более 600 наиболее актуальных показателей деятельности с приведением их названия, общего описания и альтернативных расчетных формул (книга в формате MS Excel).
👉 Онлайн-поддержка ("горячая линия") по использованию ПМК KPI-Excel на вашем предприятии.

Программно-методический комплекс KPI-Excel существенно упрощает проектирование и внедрение системы целевого управления компанией на основе KPI и избавляет от необходимости разрабатывать собственные или приобретать дорогостоящие программные продукты. KPI-Excel – простой, удобный и надежный инструмент для проектирования и поддержки системы ключевых показателей вашего предприятия.

ПОЛНОЕ ОПИСАНИЕ KPI-Excel: https://kulagin-oleg.livejournal.com/32601.html

Стоимость KPI-Excel: 19900 руб. до конца 2023 года (перевод на карту или на счет юридического лица).

Заявки на приобретение: [email protected], +7 964 394 98 64 (WhatsApp, Telegram).

Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»

ВИДЕООБЗОР: https://t.me/kulaginpromanagement/505

09/10/2023

БАЛАНС ЦЕЛЕЙ

Продолжим разговор о целях. Мы уже выяснили, что существует два основных требования к целям организации – баланс и качество. Рассмотрим их более подробно.

Первое требование – достижение баланса целей.

Любая организация создается для удовлетворения интересов и достижения целей самых разных групп людей. Основные группы, оказывающие на деятельность организации наиболее сильное влияние, – это собственники, клиенты, руководители, персонал и, конечно, общество в целом в лице государства, местного населения, общественных и политических организаций и т.д.. И цели организации – это их цели, ибо за каждой целью стоит чей-то интерес.

Какие цели преследуют собственники организации? Это, прежде всего, повышение прибыльности, денежного потока и рост стоимости бизнеса. Но продвинутые собственники, помимо финансовых целей, стремятся реализовать с помощью бизнеса свои ценности и повысить собственный статус в обществе, стать известной и влиятельной личностью в городе, стране и т.д.

Обратимся теперь к целям персонала. Ради чего люди жертвуют свободой и приходят в организацию? Безусловно, их базовые интересы - материальное благополучие, финансовая стабильность, социальные гарантии, уверенность в будущем. Но это также и карьерный рост, и признание, и уважение, и общение, и развитие профессионализма, и реализация своих жизненных ценностей.

Руководители – это часть персонала и поэтому им присущи те же самые понятные и человеческие цели, как и всем остальным сотрудникам. Но, вместе с тем, у руководителей имеются специфические цели, отражающие их особую роль в организации. Это повышение управляемости, эффективности и конкурентоспособности предприятия. Если этого не будет, организация не сможет играть роль «печатного станка», и руководители не смогут выполнить свои функции и обязательства перед собственниками.

Цели бизнеса идут от рынка, это цели клиентов – потребителей, покупателей, поставщиков, инвесторов, партнеров – всех, кто так или иначе связан с организацией и заинтересован в ее существовании и развитии.

Цели общества тоже нельзя игнорировать. А что такое общество? Это весь мир, окружающий организацию и выходящий далеко за пределы рынка. И у этого мира очень много своих собственных целей. И чтобы цели компании не противоречили, а желательно способствовали достижению целей общества, бизнес должен стремиться к устойчивому развитию, которое строится на трех принципах: ответственном отношении к окружающей среде, социальной ответственности и высоком уровне корпоративного управления (ESG). В противном случае могут быть проблемы.

Таким образом, цели компании должны отражать интересы собственников, рынка, персонала и общества в целом. Другими словами, система целей должна быть гармоничной и сбалансированной. И для формулирования сбалансированных целей компании существует специальная технология. Но об этом чуть позже.

Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»

100 уроков менеджмента: https://t.me/kulaginpromanagement/468

Продукты и услуги для руководителей: https://t.me/kulaginpromanagement/470

04/10/2023

ТОП-100 КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ БИЗНЕСА

Полная библиотека KPI: https://t.me/kulaginpromanagement/342

21/09/2023

100 УРОКОВ МЕНЕДЖМЕНТА

Друзья! Предлагаю вам свою новую книгу:
100 уроков менеджмента. Методическое пособие для управленческой элиты. – 319 с.

Книга адресована собственникам бизнеса, желающим выйти из «операционки» и начать жить гармоничной и полной жизнью, а также руководителям компаний, уставшим от ежедневных подвигов и мечтающим о переходе с ручного управления на регулярный менеджмент. Но как это сделать и с чего начать? Вариантов и подходов очень много. Один из них – использовать пирамиду регулярного менеджмента, включающую десять базовых управленческих технологий, описанных в этой книге. К ним относятся:

1⃣ Организационная философия.
2⃣ Построение и развитие бизнес-модели.
3⃣ Стратегия и цели компании.
4⃣ Организационная структура.
5⃣ Общие корпоративные правила.
6⃣ Должностной функционал.
7⃣ Оптимизация и регламентация рабочих процессов.
8⃣ Ключевые показатели деятельности (KPI).
9⃣ Система мотивации и оплаты труда.
🔟 Развитие компетенций и корпоративной культуры.

К регулярному менеджменту невозможно перейти за две недели. Это занимает годы кропотливой работы. Но надо с чего-то начинать. Исходя из личного опыта управленческого консультирования, предлагаю действовать последовательно сверху вниз. Но это не означает, например, что пока вы не сформулировали миссию и стратегию компании, вам не нужна организационная структура, должностные инструкции, регламенты процессов или система оплаты труда. Их важно, конечно, в каком-то виде разработать, но впоследствии возвращаться и перерабатывать, исходя из решений, принятых на более высоких уровнях «пирамиды». Это циклический процесс непрерывного развития бизнеса и движения к совершенству.

Вы можете приобрести эту книгу в PDF-формате. Стоимость: 1000 рублей. Карта привязана к номеру: +7 964 394 98 64. После оплаты напишите мне по адресу: [email protected]. Сразу вышлю вам книгу.

Если Вы хотите приобрести эту книгу в бумажном варианте, то можете заказать ее ЗДЕСЬ: https://www.ozon.ru/.../100-urokov-menedzhmenta.../...

Олег Кулагин.

21/07/2022

ЧТО ТАКОЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ?

Друзья, мы продолжаем изучение технологий менеджмента. В предыдущем уроке мы поговорили о том, как определять вертикальные функции сотрудников с помощью метода 5D-матриц.

«Вертикальные» служебные функции – это функции сотрудников по отношению к их непосредственным руководителям, как самым важным внутренним клиентам. Но поскольку взаимодействие между сотрудниками в организации происходит не только по вертикали «сверху вниз», но и по другим направлениям: «по горизонтали» и даже «по диагонали», то эти функции важно дополнить функциями сотрудника по отношению к другим внутренним клиентам, если таковые имеются. Это могут быть его коллеги, руководители смежных подразделений и даже подчиненные. Для этого необходимо провести внутрифирменные переговоры и, сообразуясь с логикой бизнес-процессов, договориться о взаимных функциях и требованиях. Поэтому следующий шаг – определение «горизонтальных» служебных функций.

Для этого вначале для каждой должности мы строим диаграммы внутренних клиентов и поставщиков. Далее в ходе переговоров происходит уточнение и согласование взаимных функций и требований (обязательно в продуктном виде).

Как это делается? Сначала каждый руководитель или сотрудник формулирует свои функции по отношению к внутренним клиентам (что я делаю для других?) и требования к внутренним поставщикам (что мне надо от других?), и с этой информацией выходит на переговоры. Переговоры проходят попарно между всеми внутренними клиентами и поставщиками. Например, встречаются два руководителя подразделения. Сначала первый предъявляет свои требования ко второму. Если второй согласен, то он записывает эти требования в свои служебные функции (если, конечно, они там еще не записаны). Если не согласен, то происходит согласование, возможно, с привлечением их непосредственного руководителя. Потом они меняются ролями: второй руководитель предъявляет и согласует свои требования с первым. Если после согласования взаимных требований, у первого руководителя остались функции по отношению к второму, которые не были тем озвучены в виде служебных требований, то первый может предложить их второму. Если второй согласен, то он записывает их к себе в служебные требования. Если же второй не согласен, то предложенные функции согласуются или отклоняются. Потом они снова меняются ролями: второй предлагает и согласует неозвученные функции с первым. Таким образом, в результате у каждого переговорщика могут появиться дополнительные, а именно «горизонтальные», служебные функции по отношению к своему партнеру по переговорам.

При этом не забывайте, что в ходе внутрифирменных переговоров и функции, и требования согласуются в продуктном виде, и формулировки согласованных функций и требований должны быть «симметричны», т.е. совпадать слово в слово. Если у А есть некоторая функция по отношению к его внутреннему клиенту Б, то у этого клиента Б должно быть точно такое же требование к своему внутреннему поставщику А. И наоборот.

О практической реализации этой методики в одной из компаний я уже писал ранее.

Подробно технологии и инструменты управления компанией мы изучаем на специальных семинарах и учебных курсах по менеджменту. Кроме того, для разработки стратегии и совершенствования системы управления вы можете проводить стратегические сессии с управленческой командой предприятия, которые служат мощным и незаменимым инструментом развития вашего бизнеса.

Олег Кулагин & KPI Service Group

Приглашаю Вас подписаться на мой телеграм-канал по менеджменту, где вы будете получать много интересной и полезной информации об управлении людьми и организациями, а также участвовать в жарких обсуждениях.

ТЕЛЕГРАМ-КАНАЛ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ: https://t.me/kulaginpromanagement
АРХИВ РАССЫЛОК ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА: https://kulagin-oleg.livejournal.com/89318.html

20/07/2022

ДОВОЛЕН КАК СЛОН! Несмотря на кризисы-шмизисы и санкции-шманкции, лето проходит очень продуктивно. Радует то, что российский бизнес не забился в угол и не спрятался в тихой гавани, а прет на всех парусах по открытому морю против ветра и наперекор стихии. По меньшей мере могу судить об этом на примере моих клиентов.

Закончили вчера разработку бизнес-модели для молодой и активно растущей компании. В течение месяца встречались с собственником и его командой по 1,5-2 часа два раза в неделю. Что же мы сделали? Все по классике жанра. Сначала зафиксировали «точку А». Проработали виды деятельности и ассортиментную линейку, целевые сегменты рынка, каналы сбыта и каналы коммуникаций, ключевые ресурсы, взаимодействие с партнерами и поставщиками и, конечно, ценностное предложение. В рамках ценностного предложения попытались найти уникальное торговое предложение. Получилось скромно. А вот, когда начали рисовать «точку Б», появился блеск в глазах. По аналогичной схеме прокачали целевую бизнес-модель и увидели вдохновляющие на подвиги разрывы по всем направлениям. И это хорошо. Разрыв в бизнесе – это как разность потенциалов в физике. Если она есть, то есть и движение.

Кстати, очень удобно для разработки бизнес-модели использовать цифровой конструктор (https://kulagin-oleg.livejournal.com/87586.html). Всегда применяю его в работе с клиентами.

Потом перевели бизнес-модель из «цифры» на бумагу. Изобразили ее на большом шаблоне примерно 2 на 1,5 метра с помощью разноцветных стикеров. Получилось наглядно и красиво. Все, как на ладони. Мы сразу видим, что у нас есть и чего у нас нет, где мы находимся, куда идем и что необходимо сделать. В общем, стратегия компании с высоты птичьего полета. Рекомендую. Очень полезно.

Как-то так.

Олег Кулагин & KPI Service Group

18/07/2022

МЕТОД 5D ДЛЯ КАСКАДИРОВАНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ

Друзья, продолжаем изучение технологий менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели общую последовательность и логику определения служебных функций в продуктном виде. В соответствии с этой логикой вначале определяются «вертикальные» функции сотрудников. Это можно делать, опираясь исключительно на здравый смысл, а можно его усилить с помощью специального метода 5D-матриц, который я регулярно использую у своих клиентов в проектах по целевому управлению компанией.

Суть метода заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственного руководителя пятью способами:

1. Руководитель оставляет выполнение функции исключительно за собой и никому ее не делегирует (Do – выполнять функцию).
2. Руководитель делегирует функцию одному из своих непосредственных подчиненных (Delegate – делегировать).
3. Руководитель «тиражирует» функцию, т.е. передает ее без изменения всем или некоторым непосредственным подчиненным (Duplicate – тиражировать). В этом случае она становится общей функцией для нескольких сотрудников.
4. Руководитель разделяет функцию на ряд однородных функций и передает их соответствующим сотрудникам (Divide – разделить). В этом случае каждый из них выполняет функцию руководителя, но в меньшем объеме (только в части его касающейся).
5. Руководитель декомпозирует функцию на несколько подфункций и передает их соответствующим сотрудникам (Decompose – декомпозировать). В этом случае каждый из них выполняет свою уникальную функцию, отличную от остальных. Однако, выполнение всех функций сотрудников обеспечивает при этом выполнение функции их руководителя.

Получаем пять «чистых» вариантов распределения функций. Для краткости 5D. На практике возможны смешанные варианты как сочетание указанных пяти способов.

Таким образом, метод 5D-матриц позволяет передать сбалансированную систему целей предприятия на нижние уровни управления. Полученные с его помощью «продуктные» функции логически вытекают из стратегических целей компании и обеспечивают их достижение.

Более детально метод 5D-матриц описан в моей книге «Целевое управление компанией». Кроме того, этот метод реализован в программно-методическом комплексе KPI-Excel, предназначенном для проектирования системы KPI предприятия.

Пока все. Что думаете?

Подробно технологии и инструменты управления компанией мы изучаем на специальных семинарах и учебных курсах по менеджменту. Кроме того, для разработки стратегии и совершенствования системы управления вы можете проводить стратегические сессии с управленческой командой предприятия, которые служат мощным и незаменимым инструментом развития вашего бизнеса.

Олег Кулагин & KPI Service Group

Приглашаю Вас подписаться на мой телеграм-канал по менеджменту, где вы будете получать много интересной и полезной информации об управлении людьми и организациями, а также участвовать в жарких обсуждениях.

ТЕЛЕГРАМ-КАНАЛ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ: https://t.me/kulaginpromanagement

АРХИВ РАССЫЛОК ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА: https://kulagin-oleg.livejournal.com/89318.html

14/07/2022

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ФУНКЦИИ СОТРУДНИКОВ?

Друзья, продолжаем изучение технологий менеджмента. В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое продуктный метод определения определения служебных функций. Но как с его помощью мы можем определить функции сотрудников? Рассмотрим порядок действий.

Итак, если функция работника – это его вклад в достижение общей цели, то функции разумно определять исходя из целей организации, т.е. «сверху-вниз». В этом и заключается один из постулатов системного подхода: функции подсистем и элементов системы определяются на основе целей и предназначения системы, а не наоборот. «Антисистемный» подход - определение функций и целей «снизу-вверх» - практически возможен и, более того, он проще для понимания и легче для реализации. Так часто и поступают многие руководители, отдавая распоряжение своим сотрудникам: «Идите и напишите свои функции (обязанности, процессы, показатели)». Они идут, что-то пишут, что для них удобнее и привычнее и, как правило, такая работа заканчивается там же, где и началась – на нижних уровнях предприятия. Но это - не беда. Неприятно то, что в итоге вероятность достижения целей предприятия чрезвычайно мала, поскольку функции сотрудников определяются, исходя из их локальных интересов и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Думается, что на практике истину, как обычно, следует искать посередине: право на существование имеют оба подхода. Функции сотрудников следует определять «сверху-вниз», исходя из целей организации, но учитывать при этом ценную информацию, идущую «снизу-вверх». Таким образом, должен достигаться баланс интересов системы (социальной организации) и входящих в нее элементов (живых людей).

С учетом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть цели. Более того, предположим, что это цели - стратегические, т.е. сформулированы они не на ближайшую рабочую неделю, а на долгосрочную перспективу (хотя бы на несколько лет вперед) и представляют собой не только желательные количественные улучшения (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). Далее будем рассматривать стратегические цели компании, сформулированные в формате BSC. Как это делать, мы уже знаем. Тогда применяем следующую логику для определения служебных функций руководителей и сотрудников.

Стратегические цели организации преобразуются в служебные функции ее генерального директора (CEO). Далее функции CEO последовательно передаются («каскадируются») на уровень топ-менеджеров (заместителей генерального директора, руководителей департаментов), руководителей структурных подразделений и сотрудников компании. Служебные функции любых руководителей и сотрудников как бы «вытягиваются» из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т.н. вертикальные функции, поскольку они получены «сверху» от непосредственного руководителя и затем передаются «вниз» непосредственным подчиненным (если они есть). Но в списке служебных функций должности еще необходимо учесть и «горизонтальные» функции. Это требования к данной должности со стороны всех остальных внутренних клиентов. Как мы уже знаем, эти требования определяются и согласовываются в ходе внутрифирменных переговоров.

Идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить специальной методикой, которую я называю «методом 5D-матриц». Этот метод позволяет каскадировать стратегические цели компании и определить, исходя из них, «вертикальные» функции сотрудников, продвигаясь последовательно «сверху вниз» по структуре организации.

Как работает метод 5D-матриц, мы рассмотрим подробно в следующем уроке нашего курса.

Пока все. Что думаете?

Олег Кулагин & KPI Service Group

Приглашаю Вас подписаться на мой телеграм-канал по менеджменту, где вы будете получать много интересной и полезной информации об управлении людьми и организациями, а также участвовать в жарких обсуждениях.

ТЕЛЕГРАМ-КАНАЛ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ: https://t.me/kulaginpromanagement

АРХИВ РАССЫЛОК ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА: https://kulagin-oleg.livejournal.com/89318.html

11/07/2022

ПРОДУКТНЫЙ МЕТОД ОПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ

Друзья, продолжаем изучение технологий менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели две идеи и два метода определения служебных функций сотрудников. Также мы поговорили о том, какие недостатки и неприятности свойственны традиционному описательному методу определения служебных функций. Подобных неприятностей позволяет избежать продуктный метод.

Продуктный метод определяет служебные функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты этих действий. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои функции. Таким образом, деятельность любой организации состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).

В роли как внутренних клиентов, так и внутренних поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой рабочих процессов. Исходя из этого, служебные функции работника должны определяться в процессе его переговоров с внутренними клиентами, так как функция – это не то, что сотрудник делает для себя, а то, что он делает для других. Вместе с тем, работник предъявляет служебные требования к своим внутренним поставщикам, и эти требования надо с ними согласовывать. Получается следующая «зеркальная» логика: функции – что я должен сделать для других, или что другим требуется от меня, требования – что мне требуется от других, или что другие должны сделать для меня.

Получается, что функции работника – это требования по отношению к нему его внутренних клиентов, а требования работника – это функции по отношению к нему его внутренних поставщиков. И служебные функции, и служебные требования должны согласовываться в ходе переговоров. Только так. И важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Определение служебных функций в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на описание результатов действий. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные описательные функции, записанные в должностной инструкции работника. Например,

• не «поиск новых клиентов» или «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для начальника отдела продаж;
• не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;
• не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора и т.д.

Подобные примеры можно подобрать для любой должности. Когда мы читаем какую-либо описательную функцию, надо просто задать себе вопрос: для чего она выполняется, или что должно быть результатом этой работы? Функции, в отличие от обязанностей, - это не то, что сотрудник делает, а за что он отвечает. А отвечает он за результат, а не за действия.

Как использовать продуктный метод в технологии целевого управления компанией, мы рассмотрим подробно в следующих уроках нашего курса.

Пока все. Что думаете?

Подробно технологии и инструменты управления компанией мы изучаем на специальных семинарах и учебных курсах по менеджменту. Кроме того, для разработки стратегии и совершенствования системы управления вы можете проводить стратегические сессии с управленческой командой предприятия, которые служат мощным и незаменимым инструментом развития вашего бизнеса.

Олег Кулагин & KPI Service Group

АРХИВ РАССЫЛОК ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА: https://kulagin-oleg.livejournal.com/89318.html

Приглашаю Вас подписаться на мой телеграм-канал по менеджменту, где вы будете получать много интересной и полезной информации об управлении людьми и организациями, а также участвовать в жарких обсуждениях.

ТЕЛЕГРАМ-КАНАЛ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ: https://t.me/kulaginpromanagement

07/07/2022

ДВЕ ИДЕИ И ДВА МЕТОДА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ

Уважаемые мои подписчики! Мы продолжаем изучать технологии менеджмента. На предыдущем уроке мы рассмотрели понятие служебной функции. Но как определить функции сотрудника?

Могу подсказать две идеи - внутриорганизационного рынка и «портновского» подхода.

Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило: «мы все друг другу клиенты». Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей. Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников.

Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо. Ведь, когда портной шьет костюм для своего клиента, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала личности, то возможности и способности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше. Расширение или изменение функций под личность конкретного работника помогает раскрыть его дремлющий потенциал, создает возможность для профессионального роста, повышает его мотивацию и лояльность, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации. Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях. Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию не просто на самореализацию, а на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами компании и человека как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций. Главное – уметь это правильно делать.

С учетом этих идей для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще не совсем традиционный продуктный метод.

В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий, выполняемых им на рабочем месте. Так обычно описывают должностные обязанности. Например, «поиск новых клиентов», «организация эффективной коммерческой деятельности», «уборка помещений офиса» и т.д.

Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Но описательный метод в одиночку не работает и не приводит к желаемым результатам. Почему?

Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим, в состав должностных обязанностей работника частенько включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному? Должны быть определенные ограничения. Такими ограничениями служат функции сотрудника.

Выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Конечно, нет.

Подобных неприятностей позволяет избежать продуктный метод определения служебных функций, описанный в книге А.И.Пригожина "Методы развития организаций". Рассмотрим его более подробно на следующем уроке.

Пока все. Что думаете?

Подробно технологии и инструменты управления компанией мы изучаем на специальных семинарах и учебных курсах по менеджменту. Кроме того, для разработки стратегии и совершенствования системы управления вы можете проводить стратегические сессии с управленческой командой предприятия, которые служат мощным и незаменимым инструментом развития вашего бизнеса.

Олег Кулагин & KPI Service Group

АРХИВ РАССЫЛОК ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА: https://kulagin-oleg.livejournal.com/89318.html

ПОДПИШИТЕСЬ НА МОЙ ТЕЛЕГРАМ-КАНАЛ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ: https://t.me/kulaginpromanagement

Агентство целевого управления KPI Service Group

12/10/2023

09/10/2023

04/10/2023

21/09/2023

21/07/2022

20/07/2022

18/07/2022

14/07/2022

11/07/2022

07/07/2022

Address

Telephone

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share

Category