Ownership 4, Norrtälje (2026)

07/05/2026

Vad är Advisory Board?
https://www.youtube.com/watch?v=1fITeA4OSYY
I många mindre ägarledda bolag tvekar man ofta att formellt utse styrelse med externa ledamöter. Tvekan utgår ofta från att man, som ägare, har känslan av att förlora inflytande, överblick och kontroll över sitt bolag. Och den känslan är inte sällan starkare än viljan och värdet att få in extern kompetens i bolagsstyrningen.

Ett sätt att hantera den här situationen kan vara att inrätta ett så kallat advisory board. Så låt oss titta lite närmare på det alternativ genom denna överskådliga genomgång av för- och nackdelar med ett advisory board, med hänsyn till svenska förhållanden, aktiebolagslagen, praxis med mera.

Fördelar med advisory board

1. Tillgång till kompetens utan formellt ansvar

Advisory board-ledamöter har inget juridiskt styrelseansvar enligt ABL, till skillnad från styrelsen.
Gör det möjligt att knyta till sig senior kompetens (bransch, strategi, juridik, tech, finans) som annars inte vill ta styrelseansvar.

2. Flexibilitet

Kan sättas upp, ändras och avvecklas utan bolagsstämmobeslut.
Mandat, mötesfrekvens och ersättning kan anpassas fritt via avtal.

3. Bra stöd för ägarledda bolag och tillväxtbolag

Ger VD och ägare ett bollplank i strategiska frågor.
Vanligt i scaleups, familjebolag och bolag som ännu inte är redo för en tung formell styrelse.

4. Förberedelse för professionell styrelse

Kan fungera som ett ”mellansteg” inför en framtida styrelserekrytering.
Möjlighet att testa samarbete med potentiella framtida styrelseledamöter.

5. Signalvärde externt

Ett advisory board kan öka trovärdighet gentemot investerare, banker och partners, särskilt i tidiga skeden.

Nackdelar med advisory board

1. Ingen beslutsmakt

Advisory board är endast rådgivande.
Risk att goda råd inte leder till handling om styrelse eller VD inte följer upp.

2. Otydlighet kring roller och ansvar

Om gränsen mellan styrelse, VD och advisory board är oklar kan det uppstå:
Dubbelarbete
Förväntningsmissar
Informell makt utan ansvar

3. Risk för ”alibi-funktion”

Advisory board kan bli ett passivt forum som finns på pappret men inte skapar verkligt värde.
Särskilt om möten saknar tydlig agenda och uppföljning.

4. Kostnad utan garanti för effekt

Arvoden, optioner eller aktier kan bli kostsamma.
Ingen garanti att rådgivningen leder till bättre beslut eller resultat.

5. Konfidentialitet och lojalitet

Eftersom advisory board inte regleras i ABL krävs tydliga avtal (sekretess, IP, konkurrens).
Annars finns risk kring känslig information.

Svenskt perspektiv – viktigt att tänka på

Advisory board ersätter inte styrelsen enligt aktiebolagslagen.
Det får inte uppfattas som en ”skuggstyrelse”.
Avgörande att:
Styrelsen fortsatt fattar beslut
Ansvarsfördelningen är tydlig
Allt formaliseras i skriftliga avtal

När advisory board passar särskilt bra

Ägarledda SME-bolag
Startups och scaleups
Bolag i förändring (ex. internationalisering, ägarskifte, digitalisering)

När det passar sämre

Bolag med redan stark och aktiv styrelse
När ägare egentligen behöver beslutsstöd, inte rådgivning
När syftet är oklart (“vi borde ha ett advisory board”)

Om advisory board kan vara till nytta för just ditt bolag är en fråga som bara ni i bolaget själva kan avgöra. Advisory board är dock en relativt enkel och okomplicerad funktion att införa. Rätt sammansatt och under rätta förutsättningar i övrigt, kan advisory board vara till stor nytta. Känner ni att det kan vara intressant att titta närmare på, kontakta oss gärna så bistår vi, med vår kompetens och erfarenhet, er vidare i den processen.

[email protected]

[email protected]

www.ownership4.com

Enjoy the videos and music you love, upload original content, and share it all with friends, family, and the world on YouTube.

03/05/2026

Varför ska man ha företagsgrupp eller företagskoncern

https://www.youtube.com/watch?v=iFv0n0kSJ_g

En företagsgrupp (förenade bolag utan krav på ägarmajoritet) ger ofta flexibilitet och samarbete, medan en företagskoncern (med moderbolag och dotterbolag) ger tydligare kontroll, riskavskiljning och skattefördelar — men också mer administration. Nedan får du fem fördelar och fem nackdelar för varje form, baserat på aktuella källor.

Företagsgrupp – Fördelar (5 st)

En företagsgrupp är en samling företag som samarbetar eller samordnar verksamhet utan att nödvändigtvis vara en juridisk koncern.

Flexibilitet i samarbete — Företagen kan samarbeta utan krav på ägarmajoritet eller formell koncernstruktur.

Synergieffekter — Möjlighet till gemensam marknadsföring, inköp och kunskapsöverföring.

Stordriftsfördelar — Lägre kostnader genom samordning av resurser.

Mindre formella krav — Ingen skyldighet till koncernredovisning eftersom det inte är en juridisk koncern.

Högre konkurrenskraft — Samarbete kan stärka marknadspositionen utan att företagen förlorar sin självständighet.

Företagsgrupp – Nackdelar (5 st)

Otydlig styrning — Avsaknad av moderbolag kan skapa oklarheter i beslutsfattande.

Risk för konflikter — Självständiga företag kan ha olika mål och strategier.

Begränsade skattefördelar — Ingen möjlighet till koncernbidrag eller intern skatteutjämning.

Lägre integrationsgrad — Svårare att samordna processer jämfört med en koncern.

Mindre kontroll — Ingen part har formell bestämmanderätt, vilket kan försvåra långsiktig planering.

Företagskoncern – Fördelar (5 st)

En koncern kräver att ett moderbolag har bestämmande inflytande (ofta >50 % av rösterna) över dotterbolag.

Riskavskiljning — Tillgångar kan placeras i separata bolag för att skydda dem vid konkurs i ett annat bolag.

Skatteplanering — Möjlighet till koncernbidrag och intern skatteutjämning i äkta koncerner.

Effektiv struktur — Moderbolaget kan styra helheten och skapa tydlig strategisk riktning.

Mindre administration än flera helt separata bolag — Vissa funktioner kan centraliseras.

Möjlighet till intern finansiering — Koncerninterna lån och kapitalöverföringar är enklare i äkta koncerner.

Företagskoncern – Nackdelar (5 st)

Ökad administration — Flera bolag ska drivas, och större koncerner måste upprätta koncernredovisning.

Högre kostnader — Revision, redovisning och juridik blir mer omfattande.

Komplex struktur — Kan avskräcka investerare om strukturen är svåröverskådlig.

Risk för ansvarsgenombrott — Om bolag används felaktigt kan ägare hållas ansvariga.

Mindre flexibilitet — Dotterbolag måste följa moderbolagets styrning, vilket kan hämma lokala initiativ.

Ni ser att det är skillnad som är viktigt för att göra rätt val och glöm inte om ni vill dela företag typ för försäljning eller förbereda arv mm.

[email protected]

[email protected]

www.ownership4.com

Ägaragendan 09-03-2026 Inga kommentarer Vi har i flera tidigare inlägg diskuterat det stora värdet av ett tydligt och dynamiskt ägardirektiv. Själva grunden för att kunna utveckla och underhålla ett sådant direktiv är Ägaragendan. De vill säga ägarnas samlade bild över vad de vill med f...

23/04/2026

Budgetera eller planera?
https://www.youtube.com/watch?v=ShI-eCFXi2Y
I de flesta företag intar budgeten och den årliga processen med framtagandet av nästa års budget, en mycket central roll. För det mesta accepteras budgetens starka ställning i företaget, att all uppföljning, prestationsbedömning och beslutsfattande i grunden styrs av den fastställda budgeten.

Men det finns också de som ifrågasätter budgetens och budgetarbetets stora betydelse i företagen. USA presidenten Dwight D Eisenhower uttalade en gång att ”plans are nothing, planning is everything”. Meningen i detta uttalande är att en plan i sig inte är någon garanti för framgång, medan planeringsprocessen är avgörande för att nå uppsatta mål.

I Svergie var Handelsbankens tidigare VD Jan Wallander en av de främsta förespråkarna för budgetlös företagsstyrning. Dock menade Wallander att det inte betyder att man helt skall avstå någon form av löpande planering som stöd för företagsstyrning. I Eisenhowers anda menar han istället att en löpande planeringsprocess är nödvändig för måluppfyllelse och rationellt beslutsfattande. Så låt oss titta lite närmare på skillnaderna mellan traditionell budgetering och en planeringsprocess utan budgetering.

Kritiken mot traditionell budgetering kan sammanfattas så här:

1. Budgetar bygger på falsk precision

Budgetar ger en illusion av kontroll. De baseras på antaganden om framtiden som nästan alltid visar sig vara fel, särskilt i dynamiska och konkurrensutsatta miljöer. Att lägga enorm tid på exakta siffror för en osäker framtid blir därför irrationellt.

2. Budgetar leder till felaktigt beteende

Ett återkommande tema är att budgetar styr människors beteende fel:

Chefer sandbaggar (lägger låga mål för att vara säkra på att nå dem)
Resurser används upp ”för att de annars försvinner nästa år”
Fokus hamnar på att nå budget – inte på att skapa kundvärde

Resultatet blir internpolitik snarare än affärsmässighet.

3. Budgetprocessen är dyr och tidskrävande

Budgetarbetet ses som ett årligt ritualiserat slöseri:

Månader av förhandlingar
Många chefer och controllerresurser involverade
Liten eller ingen koppling till faktisk styrning under året

Man kan ifrågasätta varför organisationer accepterar detta som norm.

4. Budgetar hämmar anpassningsförmåga

Eftersom budgeten noggrant fastställs i förväg, blir organisationen trög:

Svårt att agera snabbt på nya möjligheter
Förändringar ses som ”avvikelser”
Innovation och lokalt ansvar kvävs

I snabbrörliga marknader är detta särskilt skadligt.

Så hur ser då den alternativa planeringsprocessen ut? Ja man kan säga att den budgetlösa planerings- och styrmodellen, som för övrigt benämns Beyond Budgeting, bygger på en annan slags värdegrund som kan sammanfattas så här:

Ledarskap: från kontroll till tillit

Decentralisera beslutsfattande
Flytta ansvar till dem som är närmast kund och verksamhet
Bygg organisationen på förtroende och professionalism

Budgeten ses här som ett tecken på bristande tillit.

Exempel:

Inte: ”Vi ska nå 10 % rörelsemarginal”
Utan: ”Vi ska prestera bättre än våra jämförbara konkurrenter”

3. Resursstyrning utan budget

Budgeten missförstås ofta som nödvändig för kostnadskontroll.

Beyond Budgeting säger istället:

Resurser beviljas när behov uppstår
Investeringar bedöms löpande
Kostnadsdisciplin skapas genom ansvar, inte spärrar

4. Uppföljning utan budget

Uppföljning ska inte handla om:

”Varför avviker ni från plan?”

Utan om:

Hur utvecklas vi över tid?
Hur står vi oss mot konkurrenter?
Vad behöver justeras framåt?

Fokus flyttas från historisk skuld till framtida handling.

Viktig poäng: Beyond Budgeting är inte ”mindre styrning”

Budgetlöst kräver bättre chefer
Kräver tydligare värderingar
Kräver transparens och gemensam riktning

Att avskaffa budget utan att ändra ledarskap leder till kaos.

Sammanfattande kärna i Beyond Budgeting

Budget = kontroll av siffror
Beyond Budgeting = styrning av beteenden

Vad ni än väljer för just ert företag av detta – traditionell budgetering eller en planerings- och styrprocess byggd på Beyond Budgeting, är helt upp till er själva. Helt klart står dock att alla företag behöver någon form av planerings- och styrmodell för att tydliggöra inriktning och mål för verksamheten. Vare sig det handlar om traditionell budgetering eller Beyond Budgeting-modellen. Vi kan dock konstatera att Beyond Budgeting-modellen ställer helt andra krav på organisation och ledarskap än den dominerande traditionella budgeteringsmodellen, som kräver noggranna förberedelser innan den kan ”sjösättas”. Känner ni ändå att den modellen är värd att prova, kontakta oss gärna så hjälper vi gärna till med förberedelser och genomförande.

[email protected]

[email protected]

www.ownership4.com

Ägaragendan 09-03-2026 Inga kommentarer Vi har i flera tidigare inlägg diskuterat det stora värdet av ett tydligt och dynamiskt ägardirektiv. Själva grunden för att kunna utveckla och underhålla ett sådant direktiv är Ägaragendan. De vill säga ägarnas samlade bild över vad de vill med f...

16/04/2026

Vad visar balansräkningen?

https://www.youtube.com/watch?v=cyV8wPiDTVg

Vi har märkt att många är osäkra på vad balansräkningen är och vad den betyder.

Balansräkningen visar företagets ekonomiska ställning vid ett visst datum. Den består av två delar: Tillgångar och Eget kapital & Skulder.

TILLGÅNGAR

Det företaget äger och som förväntas ge ekonomiska fördelar i framtiden.

1. Anläggningstillgångar

Tillgångar som ska användas i verksamheten längre än ett år.

Immateriella anläggningstillgångar Sådant som inte går att ta på men har värde. Exempel: varumärken, patent, licenser, goodwill. Dessa visar ofta företagets långsiktiga investeringar i idéer och rättigheter.

Materiella anläggningstillgångar Fysiska saker som används i produktionen eller verksamheten. Exempel: maskiner, byggnader, fordon, inventarier. De skrivs ofta av över tid eftersom de slits.

Finansiella anläggningstillgångar Långsiktiga ekonomiska placeringar. Exempel: aktier i andra företag, långfristiga lån till dotterbolag.

2. Omsättningstillgångar

Tillgångar som förväntas bli pengar inom ett år.

Varulager Varor som ska säljas eller användas i produktionen. Exempel: råvaror, färdiga produkter, handelsvaror.

Kundfordringar Pengar som kunder är skyldiga företaget efter att ha fått en faktura. Visar hur mycket företaget väntar på att få in.

Förutbetalda kostnader & upplupna intäkter Kostnader som betalats i förväg eller intäkter som tjänats in men ännu inte fakturerats. Exempel: förskottsbetald hyra, försäkring, pågående arbeten.

Kassa och bank Företagets likvida medel – alltså pengar som finns direkt tillgängliga.

🟥 EGET KAPITAL & SKULDER

Visar hur tillgångarna är finansierade – av ägarna eller av långivare.

1. Eget kapital

Ägarnas del av företaget. Det förändras av vinster, förluster och ägarnas insättningar/uttag.

Aktiekapital / insatt kapital Pengar som ägarna satsat från början.

Balanserade vinstmedel Vinster från tidigare år som sparats i företaget.

Årets resultat Vinsten eller förlusten för det senaste året.

Eget kapital visar företagets ekonomiska styrka och stabilitet.

2. Skulder

Pengar företaget är skyldig andra.

Långfristiga skulder Skulder som ska betalas efter mer än ett år. Exempel: banklån, obligationslån, större krediter. Dessa visar företagets långsiktiga finansiering.

Kortfristiga skulder

Skulder som ska betalas inom ett år.

Leverantörsskulder Pengar företaget är skyldig leverantörer för varor/tjänster.

Skatteskulder Moms, arbetsgivaravgifter, preliminärskatt.

Upplupna kostnader Kostnader som uppstått men ännu inte betalats. Exempel: löner, räntor, semesterlöneskuld.

Kortfristiga lån Krediter och lån som ska betalas snart.

Detta är viktigt att förstå och om ni inte gör det i er egen rörelse, be de som gör er bokföring att förklara det i detalj i ert företag, annars hjälper vi gärna till!

[email protected]

[email protected]

www.ownership4.com

Ägaragendan 09-03-2026 Inga kommentarer Vi har i flera tidigare inlägg diskuterat det stora värdet av ett tydligt och dynamiskt ägardirektiv. Själva grunden för att kunna utveckla och underhålla ett sådant direktiv är Ägaragendan. De vill säga ägarnas samlade bild över vad de vill med f...

10/04/2026

olagsstämman i svenska aktiebolag
https://www.youtube.com/watch?v=81JZJOvwFvQ
Aktiebolagslagens 7kapitel reglerar bolagsstämmans roll och funktion rent juridiskt. Bolagsstämman utgör det högsta beslutande organet i ett svenskt aktiebolag. Den är central för bolagsstyrningen och för aktieägarnas möjlighet till insyn, kontroll och påverkan över bolagets utveckling. Detta är reglerat i aktiebolagslagen och bekräftas av flera etablerade källor.

1. Bolagsstämmans roll i företagets styrning

Bolagets högsta beslutande instans

Bolagsstämman ligger över både styrelse och verkställande direktör, och det är här de mest grundläggande och strategiska besluten i bolaget fattas.

Rollens huvuddrag är

Fastställa årsredovisning och besluta om resultatdisposition (t.ex. utdelning).
Bevilja ansvarsfrihet för styrelse och VD.
Välja styrelseledamöter och revisorer.
Besluta om ändringar i bolagsordningen.

Genom dessa funktioner säkerställs en transparensdriven styrning, där ägarna styr övergripande inriktningar medan styrelsen ansvarar för den operativa strategin.

2. Bolagsstämmans betydelse för aktieägarna

Direkt inflytande över bolagets utveckling

Bolagsstämman är ofta den enda formella arenan där aktieägarna kan utöva direkt påverkansmakt.

Betydelsen för aktieägarna:

Möjlighet att ställa frågor till styrelse och ledning.
Rösträtt proportionell mot ägd andel (eller enligt aktieslagens regler).
Insyn i företagets ekonomiska hälsa, strategi och framtidsplaner. Bolagsstämman fungerar därmed både som kontrollmekanism och forum för ägardemokrati.

3. Typer av bolagsstämmor

Årsstämma (ordinarie bolagsstämma)

Den måste hållas en gång per år, senast s*x månader efter räkenskapsårets slut.

På årsstämman behandlas obligatoriska punkter:

Årsredovisning och revisionsberättelse presenteras.
Vinstdisposition, ansvarsfrihet, val av styrelse och revisorer.

Extra bolagsstämma

Kallas vid behov av beslut som inte kan vänta till årsstämman, exempelvis:

nyemissioner
större strukturaffärer
styrelseförändringar
extra utdelning

Fortsatt bolagsstämma

Används när beslut måste skjutas upp, exempelvis när årsredovisningen inte kan fastställas i tid.

4. Bolagsstämmans centrala funktioner

Formell beslutsprocess

Stämman hålls enligt en fast struktur, vilket säkerställer ordning och transparens:

Kallelse skickas med dagordning.
Registrering av aktieägare
Val av stämmoordförande och fastställande av röstlängd.
Föredragning av årsredovisning och revisionsberättelse.
Diskussion och frågestund.
Beslut och omröstningar (öppna eller slutna).
Protokoll upprättas som officiellt dokument.

Forum för informationsgivning

Stämman är ett lagstadgat tillfälle för ledningen att:

redogöra för verksamhetens utveckling
presentera strategier och framtidsutsikter
svara på aktieägarnas frågor

Rättssäkerhet och transparens

Stämman säkerställer att företaget följer:

formella beslutsvägar
dokumentationskrav (protokoll, kallelser, handlingar)
aktiebolagslagens regler

Det gör bolagsstämman till en central del i det svenska systemet för bolagsstyrning och ägarskydd.

5. Digitala bolagsstämmor – en modern utveckling

Digitala stämmor har blivit allt vanligare och erbjuder:

ökad tillgänglighet
minskade kostnader
möjlighet för aktieägare att delta globalt

De måste dock uppfylla samma rättsliga krav som fysiska stämmor, inklusive säker röstning och transparens.

Sammanfattning

Bolagsstämman är hjärtat i det svenska aktiebolagets styrning, där aktieägarna:

utövar sina rättigheter
tar beslut om bolagets övergripande riktning
utser styrelse och beviljar ansvarsfrihet
beslutar om utdelning och strategiska förändringar

Stämmans betydelse ligger i dess roll som:

ägarforum
rättssäkerhetsinstrument
plattform för transparens
kontrollpunkt i bolagsstyrningen

Det är här ägarna samlas, informeras och fattar beslut som formar bolagets framtid.

[email protected]

[email protected]

www.ownership4.com

Ägaragendan 09-03-2026 Inga kommentarer Vi har i flera tidigare inlägg diskuterat det stora värdet av ett tydligt och dynamiskt ägardirektiv. Själva grunden för att kunna utveckla och underhålla ett sådant direktiv är Ägaragendan. De vill säga ägarnas samlade bild över vad de vill med f...

02/04/2026

Upplägg och genomförande av ett styrelsemöte

https://www.youtube.com/watch?v=cWSTg8vVOB8

Vi sitter i en hel del möten, där vi upptäcker att man har inte riktigt bra kolla på hur ett bra möte ska vara. Många känns fel för det kan vara fel personer, fel frågor mm. Därför vill vi gå igenom hur ett bra möte kan genomföras.

1. Förberedelser före mötet

Bestäm datum, tid och plats i god tid.

Skicka kallelse till styrelseledamöter enligt stadgarna. Detta gäller inte bara för styrelser men är viktigt att både de som ingår i styrelsen kallas plus de som är adjungerade dvs. de som behövs med special kunskaper för mötet. De kan vara med på de punkter som berör dem sedan behöver de inte vara med.

Ta fram tydlig dagordning och bifoga relevanta handlingar (rapporter, beslutsunderlag, budget med mera). Försöka att ha lite olika teman på styrelsemötet så det inte bara blir rapporter utan det styrelsen ska vara dvs. lägga upp strategier.

Säkerställ att alla deltagare har tillgång till dokument i förväg. Skicka gärna ut dagordningen minsta 7 dagar innan, så alla kan och ska ha gått igenom det som behöver förberedas.

Utse mötesordförande (om inte redan given) och sekreterare.

2. Inledning av mötet

Mötesordförande öppnar mötet.

Kontroll av närvaro, fastställande av röstberättigade och adjungerade

Godkännande av dagordningen.

Val av justerare (för att verifiera protokollet).

Föregående protokoll gås igenom och godkänns.

3. Genomgång av huvudärenden

Rapporter från ordförande, kassör, verksamhetsansvariga eller arbetsgrupper.

Genomgång av ekonomi och uppföljning av budget.

Strategiska frågor och diskussioner (framtida planering, projekt, beslut). Gärna ett tema för varje styrelsemöte. Titta på styrelseakademins styrelsehjul!

Hantering av beslutsärenden – ett i taget, med tydliga beslutsformuleringar. Det bör finnas att beslutsdokument som anger beslutet, vad som beslutats, när det ska träda i kraft och vem som är ansvarig. Här kan även ligga projekt då bör även startdatum anges och när det ska avslutas och redovisas.

Eventuella informationsärenden som inte kräver beslut.

4. Avslutande punkter

Övriga frågor – sådant som inte tagits upp tidigare.

Sammanfattning av fattade beslut och ansvarsfördelning.

Bestämning av datum för nästa möte.

Mötesordförande avslutar mötet.

5. Efter mötet

Sekreteraren skriver mötesprotokoll.

Protokollet justeras av utsedd justerare.

Protokollet distribueras till styrelsen och arkiveras.

Uppföljning på tilldelade uppgifter och beslut inför nästa möte.

Använder ni denna lathund så har ni kommit en bra bit men ta gärna hjälp av någon så ni får mer effektiva styrelsemöten. Ta gärna en kurs i styrelsemetodik, vi kan både svensk och ”Robert rules of Order”.(engelsk). Dels leder tydlighet och dokumentation helt enkelt till att vissa risker elimineras, dels att man har en god beredskap att möta andra risker när/om de uppstår.

[email protected]

[email protected]

www.ownership4.com

Ägaragendan 09-03-2026 Inga kommentarer Vi har i flera tidigare inlägg diskuterat det stora värdet av ett tydligt och dynamiskt ägardirektiv. Själva grunden för att kunna utveckla och underhålla ett sådant direktiv är Ägaragendan. De vill säga ägarnas samlade bild över vad de vill med f...

26/03/2026

Riskhantering i en orolig omvärl

https://www.youtube.com/watch?v=hbdH-L0p2n8

Det är mycket som händer nu i vår omvärld, som skapar oro och frågor kring framtiden. Inte mins för oss som driver företag. Riskanalys och riskhantering blir i det sammanhanget ännu viktigare inslag i företagsledningen. Baserat på de förutsättningar dagens omvärldsläge ger har vi samlat några viktiga punkter att ha med i det dagliga arbetat med att hantera, övervaka och analysera risker i företaget

1. Geopolitisk bevakning i styrelsen

Håll koll på potentiella risker utifrån spänningar, konflikter och storpolitik. Analysera hur olika utfall kan påverka verksamheten, vad som kan förebyggas och vilka handlingsalternativ finns vid störningar.

2. Tränad krisorganisation

Bevaka omvärldsfaktorer löpande, gör riskscenarier och se till att organisationen är förberedd på att hantera oväntade händelser. Dela gärna in i grupper med olika ansvarsområden, som hr/personal respektive leveranskedjor.

3. Rätt prioritering

Vid akuta situationer som det snabbt uppblossade kriget i Iran och konflikten i Mellanöstern – säkra personal som berörs. Undersök hur arbetet eventuellt måste läggas om för att minimera risknivån för medarbetarna.

4. Tillräcklig lagerkapacitet

Kartlägg lagernivåer som är sårbara för förseningar. Tidigarelägg om möjligt frakter för att öka lagerkapaciteten i regioner som riskerar att stå utan varor vid framtida fördröjningar.

5. Örat mot rälsen

Ligg nära samarbetspartners och leverantörer i hela produktions- och leveranskedjan. Var uppmärksam på alla typer signaler som kan påverka produktion, leveranser och försäljning.

6. Flexibilitet

Var beredd på att det mesta kan hända och att ingen vet säkert hur utfallet blir. Ta lärdom från ageranden i tidigare kriser och undvik att låsa fast er vid en viss typ av lösning. Snabb anpassning och beredskap för det oväntade är nyckeln till att klara stora påfrestningar.

7. Genomtänkta åtgärder

Håll huvudet kallt, fokusera på er affär och på redan uppsatta mål. Att fullfölja planerade investeringar, så länge de är fortsatt rimliga utifrån läget, kan ge er en hävstång mot andra bolag som väljer att pausa sina satsningar.

Sammanfattningsvis kan vi således konstatera att riskarbetet bygger på att vara aktiv, lyssna, ta in mesta möjliga information och att lära av andra. Man kan med fördel samla riskhanteringsåtgärder, checklistor och riskanalyser i en så kallad BCP, Business Continuity Plan. Det vill säga en plan, som löpande utvärderas, revideras och uppdateras, för hur företaget avser att konkret möta och hantera olika slags krissituationer i syfte att så långt möjligt upprätthålla ordinarie verksamheten.

[email protected]

[email protected]

www.ownership4.com

Ägaragendan 09-03-2026 Inga kommentarer Vi har i flera tidigare inlägg diskuterat det stora värdet av ett tydligt och dynamiskt ägardirektiv. Själva grunden för att kunna utveckla och underhålla ett sådant direktiv är Ägaragendan. De vill säga ägarnas samlade bild över vad de vill med f...

21/03/2026

Hur hantera ägarriskerna

https://www.youtube.com/watch?v=e79j1CC3RQk

Att äga företag innebär risker av olika slag. Många av dem ligger utanför företagets möjlighet till påverkan. Hit hör till exempel, konjunktursvängningar, branschförändringar, ändrade ekonomiska förutsättningar i samhället med flera. Men många av riskerna hittar man också i företaget och dessa kan man som ägare i högsta grad påverka och i viss utsträckning eliminera. Och det är dessa vi tar upp i denna veckas inlägg. Mycket av detta kan man eliminera via ett bra ägardirektiv och aktieägaavtal.

Risker i ägarkretsen.

Under åren kan de olika delägarna utvecklas år olika håll som personer. Det kan vara förändra syfte, inriktning och ambitioner och ambitionsnivå.

Det handla om individuella och privata ekonomiska problem, skilsmässa/relationsproblem och missbruk

Risker i styrelsen.

Kompetensbrist, som kan elimineras genom att ha externa styrelsemedlemmar.

Informationsbrist, genom att man inte har bra information rutiner från ledningen i företaget.

Här är en bra vd-instruktionen viktig!

Sedan har vi att det finns en tydlig styrelseordning.

Risker i verkställande ledning.

VD rekryteringen hur ser den ut?

Hur ser VD-instruktionen ut.

Hur ser förväntningen ut från VD jämfört med rekryteringen. Inte sällan är här en diskrepans. Speciellt när det är första externa VD!

Som tidigare nämnts kan ingen av riskerna, som avhandlats ovan, helt elimineras, men genom att förtydliga och dokumentera tydliga förväntningar, ansvar, befogenheter, rutiner och arbetsformer, skapar man samtidigt en effektiv löpande hantering av risker. Dels leder tydlighet och dokumentation helt enkelt till att vissa risker elimineras, dels att man har en god beredskap att möta andra risker när/om de uppstår.

[email protected]

[email protected]

www.ownership4.com

Ägaragendan 09-03-2026 Inga kommentarer Vi har i flera tidigare inlägg diskuterat det stora värdet av ett tydligt och dynamiskt ägardirektiv. Själva grunden för att kunna utveckla och underhålla ett sådant direktiv är Ägaragendan. De vill säga ägarnas samlade bild över vad de vill med f...

13/03/2026

Ägaragendan
https://www.youtube.com/watch?v=tJK3bv7pUfo
Vi har i flera tidigare inlägg diskuterat det stora värdet av ett tydligt och dynamiskt ägardirektiv. Själva grunden för att kunna utveckla och underhålla ett sådant direktiv är Ägaragendan. De vill säga ägarnas samlade bild över vad de vill med företaget. För att tydliggöra ägaragendans innehåll och betydelse redovisar här nedan 3 olika exempel, som alla är tydliga men redovisar vitt skilda inriktningar hos ägarna i de olika exemplen.

1. Exempel 1 – Klassisk och kärnfull

Syfte och riktning

Bolaget ska drivas långsiktigt och stabilt med fokus på lönsamhet framför snabb tillväxt.
Kärnaffären ska prioriteras före nya satsningar.

Finansiella mål

Rörelsemarginal (EBITDA) ska över tid vara minst 8–10 %.
Soliditeten ska hållas över 30 %.
Årlig utdelningspolicy: 30–50 % av resultatet efter skatt, förutsatt att bolaget har tillräcklig likviditet.

Risknivå och investeringar

Investeringar över 250 000 kr ska godkännas av ägarna.
Bolaget ska hålla låg finansiell risk och undvika externa lån där det är möjligt.

Organisation och ledning

Ägarna vill ha en enkel, kostnadseffektiv organisation med korta beslutsvägar.
VD ska rapportera kvartalsvis och använda tydliga KPI:er kopplade till ägarnas mål.

Hållbarhet och kultur

Bolaget ska vara en attraktiv arbetsplats med fokus på ansvar, enkelhet och kundnytta.
Hållbarhet ska integreras där det är ekonomiskt rimligt.

2. Exempel 2 – Tillväxt och expansion

Vision

Bolaget ska bli en lokal marknadsledare inom sin nisch inom 5 år.

Strategiska prioriteringar

Årlig omsättningstillväxt: 15–20 %.
Geografisk expansion till två nya orter inom tre år.
Utveckla 1–2 nya kompletterande tjänster per år.

Finansiella ramar

Lönsamheten får tillfälligt pressas vid expansion, men EBITDA ska alltid vara positivt.
Bolaget får ta upp extern finansiering upp till 2 Mkr för tillväxt.

Ägarnas värderingar och prioriteringar

Hellre snabb utveckling än maximal vinstkonsolidering.
Kunden och innovation går före tradition och process.

Ledningsstruktur

VD får ägarnas mandat att ta snabba beslut upp till 500 000 kr.
Styrelsen ska bestå av minst en extern ledamot från och med 2026 för att stärka kompetensen.

Exempel 3 – Livsstilsbolag / Lifestyle company

Syfte

Bolaget ska ge ägarna rimligt kassaflöde och balans mellan arbete och privatliv.
Verksamheten ska inte växa snabbare än att den kan vara enkel och hanterbar.

Målbild

Stabil omsättning utan krav på snabb expansion.
Utdelning ska ge ägarna löpande avkastning men inte äventyra trygghet.

Finans och risk

Minimera skuldsättning.
Inga stora expansionsprojekt – investeringar ska lösa direkta behov.

Organisation

Bolaget ska hållas litet, med få anställda och flexibilitet att använda konsulter.

Kund- och produktprinciper

Endast uppdrag som bolaget kan leverera med hög kvalitet och låg stressnivå.
Fokus på långsiktiga kundrelationer.

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att lägger man gott om tid och energi på att formulera ägaragendan, underlättas mycket av det fortsatta arbetet med ägardirektivet och utvecklingen av en effektiv ägarstyrning. Anpassad efter det egna företagets behov och förutsättningar.

[email protected]

[email protected]

www.ownership4.com

Ägaragendan 09-03-2026 Inga kommentarer Vi har i flera tidigare inlägg diskuterat det stora värdet av ett tydligt och dynamiskt ägardirektiv. Själva grunden för att kunna utveckla och underhålla ett sådant direktiv är Ägaragendan. De vill säga ägarnas samlade bild över vad de vill med f...

Ownership 4

07/05/2026

03/05/2026

23/04/2026

16/04/2026

10/04/2026

02/04/2026

26/03/2026

21/03/2026

13/03/2026

Adress

Telefon

Webbplats

Aviseringar

Kontakta Affären

Genvägar

Dela

Typ