02/05/2018
Notre dernier sondage Executive Horizons révèle que, pour ne pas se laisser distancer dans l’économie digitale, les leaders doivent impliquer toutes les parties prenantes, accepter l’échec et miser sur le partage des savoirs. Mais quel est l’impact réel de la transformation digitale sur les entreprises ?
Dans les années 1990, attirées par la fabuleuse perspective de rationaliser toutes les facettes de leur activité, les entreprises ont été nombreuses à investir massivement dans le digital. À mesure que l’économie digitale s’est fondue dans l’économie traditionnelle, certaines entreprises ont su transformer l’essai, alors que d’autres disparaissaient et que de nouveaux acteurs s’imposaient en axant leur business model sur une proposition de valeur élargie et sur la coopération avec les clients. Les nouvelles pratiques qui émergent nous éclairent sur les conséquences de la transformation digitale et le rôle spécifique joués par les systèmes d’information.
TRANSFORMATIONS DE LA CHAÎNE DE VALEUR
La transformation digitale a profondément bouleversé la relation traditionnelle producteur-distributeur-client. Les changements sont flagrants pour la position intermédiaire, celle du distributeur, ou grossiste. La rupture s’est par exemple traduite par la disparition des enseignes de vente au détail sur le marché du livre, du CD, de la vidéo ou du voyage. La transformation digitale a parallèlement débouché sur une évolution des stratégies de médiation en réseau, dans lesquelles un groupe d’acteurs noue des partenariats et des alliances pour co-créer une offre et co-produire de la valeur. Pour étendre leur contrôle sur l’ensemble de la chaîne de valeur, les entreprises doivent aujourd’hui acquérir rapidement de nouvelles compétences et de nouveaux savoir-faire.
DEVELOPPER LA PLACE DES SERVICES
Face à la standardisation des produits industriels et à l’émergence des stratégies low-cost, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’une supériorité technique pour se différencier sur le marché. Le prix étant désormais un critère clé, pour se démarquer de la concurrence, les entreprises doivent parvenir à combiner des services et autres solutions intégrées à leur offre de produits. La nouvelle nature des relations liant les différents acteurs de la même chaîne de valeur sectorielle et la place accrue des services transforment en profondeur le paysage commercial.
L’EVOLUTION DES BUSINESS MODELS
Le rôle des clients et des partenaires s’est étendu au-delà des frontières traditionnelles et son impact sur les business models a été déterminant. Les clients sont aujourd’hui des acteurs à part entière du développement des produits et services. Ils informent et influencent les autres consommateurs. Le rôle des partenaires, comme les fournisseurs et distributeurs, peut être réinventé en permanence en fonction des besoins (fournir des ressources, compétences, offres de services complémentaires, un accès au client, etc.) Pour toutes ces raisons, nous pouvons relever trois grandes caractéristiques dans les nouveaux business models :
La co-production de la proposition de valeur
Le renforcement de la relation avec les clients, entraînant un besoin accru de connaissances pointues sur ces derniers et la personnalisation de la relation
La gestion des ressources et partenariats
LE ROLE DES SYSTEMES INFORMATIQUES
Enfin, les systèmes informatiques jouent un rôle vital dans le paysage de la nouvelle économie digitale. Dans ce contexte, leur succès des entreprises dépend en grande partie de leur capacité à :
Maximiser et maîtriser l’architecture informatique
Optimiser les processus inter-organisationnels et réussir à connecter entre eux les clients, fournisseurs et partenaires
Aligner de manière étroite la stratégie business et la stratégie informatique pour stimuler l’agilité et l’innovation.
D’après le livre blanc « How Information Systems Enable Digital Transformation: A Focus on Business Models and Value Co-production » signé MARIE-HÉLÈNE DELMOND, Fabien Coelho, Alain Keravel et Robert Mahl (janvier 2016).
MARIE-HÉLÈNE DELMOND
Professeur Associé, HEC Paris
