Management Stratégique et le Développement Personnel Moderne

29/07/2021

Ce que l'école authentique ne nous apprend pas jusqu'aujourd'hui. Ce monsieur nous livre les secrets ici.

25/11/2019

28/12/2017

Le rôle du management dans la gestion des organisations.

Qu'est-ce qu'une organisation ?

On parle d'une organisation lorsque l'action collective est mise en place pour une certaine durée et qu'elle suppose la constitution d'un groupe organisé.

Une organisation peut alors être caractérisée comme étant un groupe de personnes ayant la volonté de s'engager, autour d'un objectif commun, fonctionnant sur la base des règles précises suivantes :

o la nécessité de diviser le travail à accomplir (pour qu'elle existe et soit reconnue comme telle, une organisation doit reposer notamment sur la division des tâches),
o la mise en place d'une hiérarchie entre ses membres pour faire respecter les règles et permettre une bonne coordination des tâches (pour que l'organisation fonctionne, il faut coordonner l'ensemble de ces tâches),
o la mise en place d'un système de communication pour favoriser les relations et l'échange d'informations entre ses
1-Le cadre de l'action collective.
Il consiste a répondre aux principales problématiques que pose le concept d'action collective.

Pourquoi et comment un groupe d'individus se constitue-t-il ?
Pourquoi conduire une action collective ?
Qu'est-ce qu'une action collective organisée ?
Qu'est-ce qu'une organisation ?
L'action collective repose sur la formation d'un groupe de personnes ayant un but commun et la même volonté de l'atteindre.
Lorsque ce groupe est organisé, structuré et que ses actions sont coordonnées, on parle alors d'organisation.
Lorsque l'action collective est mise en place pour une certaine durée et qu'elle suppose la constitution d'un groupe organisé, on parle alors d'organisation. C'est une action collective à la poursuite de la réalisation d'une mission commune. En d'autres termes un ensemble de personnes rassemblées afin d'atteindre des objectifs, par division de travail et des fonctions grâce à des modalités de coordination définies.
2-Les ressources et gestion de l'action collective.
Répondre aux problèmatiques que posent les ressources et la gestion de l'action collective. Quelles contraintes s'imposent à l'action collective par rapport à l'action individuelle ?
Quels problèmes / difficultés naissent de l'action collective organisée et comment les résoudre ?
L'organisation dès sa constitution est confrontée à des contraintes humaines, financières, matérielles, de temps et de résultats.
Elle est tenue de les prendre en compte pour survivre et prospérer.
L'organisation peut avoir des structures différentes mais les caractéristiques qui la composent sont toujours identiques et reposent sur les 5 mécanismes de coordination de Mintzberg :
o L'ajustement mutuel : la coordination des tâches se fait grâce à la communication informelle entre les membres de l'organisation (simple discussion en face à face, par téléphone, par courriel...) ;

o La supervision directe : la coordination est assurée par un supérieur hiérarchique qui donne des ordres et vérifie leur bonne exécution ;

o La standardisation des procédés de travail : la coordination est assurée par la mise en place de procédure à suivre. Chaque membre de l'organisation suit cette procédure et sait parfaitement ce qu'il a à faire ;

o La standardisation des résultats : la coordination repose sur la définition précise des objectifs professionnels et personnels à atteindre (Ex. : volume des ventes à réaliser pour un commercial) ;

o La standardisation des qualifications : la coordination est assurée par le niveau de compétences et de formation des individus dans l'organisation (niveau évalué lors du recrutement, ou acquis par la formation interne).

3-Critères de caractérisation des organisations.
Quels sont les principes communs et les différences entre les réponses organisationnelles dans l'Histoire, selon les pays, les sociétés, les secteurs d'activité ?
Quelles sont les distinctions entre les organisations « anciennes » et les organisations « récentes » ?
Quels critères peut-on utiliser pour établir une typologie des organisations ?

Les organisations ont nettement évolué depuis la révolution industrielle du fait des nouvelles techniques de production naissantes et des progrès considérables de la science et de la médecine.

Aujourd'hui, ces organisations peuvent être classées en fonction de différents critères :
o le secteur économique,
o la nature de l'activité de l'organisation,
o le statut juridique et l'objectif poursuivi,
o les ressources financières,
o la taille de l'organisation.
4-Typologie des organisations.
Quelles sont les raisons d'être des organisations ?
Quelles sont les caractéristiques spécifiques et distinctives des principales formes organisationnelles ?
Comment s'effectue le « choix » entre les formes d'organisation et quelles en sont les conséquences
Les organisations sont diverses.
On trouve :
o des entreprises privées (artisanales, industrielles et de service),
o des organisations publiques (centrales, locales et de sécurité sociale),
o des organisations à but non lucratif (les associations et les syndicats)
Cette diversité s'explique par la complexité des problèmes sociaux à résoudre qui sont d'ordre politique, environnemental , social , économique , juridique ...

Qu'apporte le management à la gestion des organisations ?

Par définition le management est la façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation.
5-Management stratégique et management opérationnel.
Diriger c’est prendre des décisions et donc faire des choix. Toutes les décisions n’ont pas les mêmes conséquences pour l’organisation. Certaines engagent la pérennité de l’organisation alors que d’autres ont moins de conséquences pour l’organisation. Comment repérer les décisions relevant du stratégique de celles relevant de du stratégique de celles relevant de l’opérationnel ?

Le management stratégique permet de guider l'organisation sur le long terme pour assurer son avenir.
Le management opérationnel décline en plan d'action à court terme les objectifs fixés par le management stratégique.

Qu'est-ce que la contingence .

Née de l'analyse du système pour étudier la gestion des organisations, elle se fonde sur l'idée qu'une seule et même série de règles ne peut convenir à toutes les situations. Autrement dit elle rejette l'idée selon laquelle tout dirigeant dans n'importe quelle situation peut appliquer des principes universels pour régler son comportement. Cette pratique conteste l'existence d'un seul et bon mode d'organisation dans un environnement d'instabilité totale.

6-Les facteurs de contingence.
Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques, impératifs écologiques…
Elles sont également pratiquées en fonction de contraintes internes : taille, technologie mise en oeuvre, culture…
Il est illusoire de dégager des principes de management universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations.
Il n’existe pas de solution unique idéale pour le management car le manager doit s’adapter à son environnement et à son organisation. Les facteurs de contingence sont soit internes (taille, âge, culture et technologie de l'organisation) soit externes (changements écologiques, mutations économiques...).
7-Les rôles de l'équipe dirigeante.
Comment et à quel niveau intervient l'équipe dirigeante dans les décisions à prendre ? Sous quelle forme intervient-elle ?
Les rôles joués concernent les relations avec les autres et découlent directement de l'autorité formelle du manager.
L'équipe dirigeante doit assurer un rôle primordial au niveau humain qui se décline en deux catégories : l'animation des hommes et la représentation de l'organisation.

Elle doit également assurer un rôle au niveau technique, c'est-à-dire assurer la finalisation de l'activité à travers la fixation d'objectifs et le contrôle de l'activité.

Réalisé par HALAWIYA Wereabalo, Administrateur des RH et spécialiste des organisations. Propriétaire de la page Management Stratégique et le Développement Personnel Moderne.

21/12/2017

Les critères de différenciation
des organisations.

La différenciation des organisations s'explique par la différenciation des besoins à satisfaire.
1-La finalité des organisations (les besoins)
La finalité de l'entreprise se limite-t-elle à la réalisation d'un profit ?
Les organisations doivent satisfaire des besoins différents en fonction des produits mis sur le marché et des consommateurs à qui ils sont proposés.
La première finalité des organisations est de satisfaire les besoins des consommateurs (clients, usagers, adhérents...). On distingue les besoins solvables satisfaits par l'acquisition de produits marchands, les besoins non solvables satisfaits par un acte ou un produit non marchand, les besoins sociétaux qui doivent satisfaire un groupe de personnes ou la société elle-même.
2-L'entreprise : atteindre des objectifs économiques en produisant des biens et services marchands.
Une entreprise est une organisation qui dispose de moyens humains, matériels et financiers pour produire des biens ou services qui seront vendus sur un marché dans le but d'en retirer un profit. Le but de l'entreprise, ici parait simple mais il s'avère que ses finalités sont en fait multiples.
L'entreprise a plusieurs objectifs économiques : elle doit avant tout produire des biens et des services dans le but de répondre aux attentes et aux besoins des consommateurs.
Elle va ensuite commercialiser ces biens et ces services afin d'en dégager une valeur ajoutée et un profit pour garantir sa pérennité.
3-Les objectifs des organisations en fonction des ressources.
Quelles ressources peut mobiliser une organisation pour atteindre ses objectifs ? Pourquoi une cohérence entre objectifs et ressources est-elle nécessaire ?

Pour parvenir aux objectifs qu'elles se sont fixées, les organisations doivent prendre en compte les différentes ressources dont elles disposent.
Ces ressources sont financières, humaines et de savoir-faire.

Les ressources financières

Les organisations doivent avoir des ressources financières suffisantes pour pouvoir démarrer leur activité et réaliser les investissements nécessaires.

Par la suite, ces ressources financières vont croître différemment en fonction de la nature de l'organisation :

o Pour une entreprise, ses ressources financières seront d'autant plus importantes que l'autofinancement ou bien le capital seront augmentés ou bien encore qu'elle obtienne un nouveau prêt auprès de la banque ;

o Pour une administration, l'augmentation des impôts permettra l'accroissement des ressources financières ;

o Pour les associations et autres organisations à but non lucratif, l'augmentation des cotisations assurera l'accroissement des ressources financières.

Les ressources humaines

L'organisation doit s'être dotée de personnes en quantité suffisante. Ces personnes devront être formées et suffisamment motivées pour être compétentes, productives et permettre à l'organisation de devenir compétitive et par là même parvenir à ses objectifs.

Le savoir-faire

Il s'agit de la maîtrise du métier qui garantit une compétence certaine à l'organisation et qui la distingue de ses concurrents. Le savoir-faire va permettre de satisfaire et de fidéliser les clients, usagers ou adhérents.
4-La production des biens et services.
comment le produit doit-il être fabriqué ? Combien doit-on produire ?
La production est un processus de transformation de ressources dans le but de créer des biens et des services.
La production est le processus de transformation des matières afin de créer des biens et des services.

La fabrication des biens repose sur des processus de production variés :

• la production à l’unité ou en série selon les quantités fabriquées ;
• la production en continu ou en discontinu selon la flexibilité des ateliers de production ;
• la production sur commande ou sur stock selon les relations entretenues avec les clients.

La production des services repose quant à elle sur des critères précis :

• le service est immatériel et non stockable ;
• il est consommé en même temps qu’il est produit ;
• le client participe à sa production.
5-Les intérêts des parties prenantes.
Un des enjeux majeurs du management consiste à gérer les intérêts divergents des parties prenantes tout en maintenant la cohésion de l’organisation. Que doit faire le manager en cas de divergences d'intérêts des parties prenantes ? Comment est répartie la valeur ajoutée entre les différentes parties prenantes ?
Qu'est-ce qu'une partie prenante?
Les parties prenantes (stakeholders en anglais) sont des individus ou groupements qui contribuent, volontairement ou non, à la capacité de créer de la valeur et de l’activité et qui en sont ses bénéficiaires potentiels. Plus simplement on peut définir une partie prenante comme tout acteur concerné par la prise de décision d’une organisation et ses conséquences.

Les intérêts différents des parties prenantes génèrent des tensions, voire des conflits. La mise en place de procédures de contrôle du pouvoir s’avère nécessaire pour obtenir la coopération des acteurs. Les contre-pouvoirs sont indispensables pour limiter les zones de pouvoir qui peuvent s’étendre de manière excessive et constituer un obstacle à l’efficacité du fonctionnement de l’organisation.
On distingue :
- les parties prenantes de premier niveau qui concernent l’ensemble des groupes essentiels à la survie de l’organisation : les fournisseurs, les clients, les actionnaires et les salariés ;
- les parties prenantes de second niveau qui ne sont pas nécessaires à la survie de l’organisation : les syndicats, les associations, les collectivités locales ou territoriales, les ONG…

Cette distinction est valable pour les entreprises et peut varier en fonction du type d'organisation.
Le dirigeant non actionnaire peut avoir d’autres objectifs que les actionnaires : recherche du prestige et du pouvoir, obtention d’une rémunération élevée, recherche de sécurité.
Ces objectifs peuvent être en contradiction avec les intérêts des actionnaires c'est-à-dire la maximisation du profit. Il est impératif, dans les entreprises, de mettre en place un mécanisme de contrôle pour vérifier que les décisions prises par les dirigeants coïncident bien avec les intérêts des propriétaires de l’entreprise. L’ensemble de ces mécanismes de contrôle porte le nom de gouvernance d’entreprise.
Au-delà de ces mécanismes de contrôle, les actionnaires peuvent inciter les dirigeants à adopter les mêmes objectifs.

La répartition de la valeur ajoutée : une lutte d'influence des parties prenantes

Une fois créée, la valeur ajoutée est partagée entre différents bénéficiaires. Quelques parties prenantes perçoivent une part de la richesse créée. Cette répartition est légitime car ces mêmes parties prenantes ont contribué à la création de la richesse.

Chaque partie prenante va tenter d’augmenter sa part dans la répartition de la valeur ajoutée. Le choix de cette répartition est un choix délicat. Les prêteurs, les organismes sociaux et l’État ont des parts de valeur ajoutée qui ne relèvent pas de décisions de gestion de l’entreprise.
Les décisions de gestion concernent donc le partage de la valeur ajoutée entre les salaires et le bénéfice.
6-Les ressources des entreprises.
Le management consiste à diriger une organisation. Le manager prend des décisions sous contraintes. Une des contraintes est relative aux ressources disponibles. Une entreprise ne peut fonctionner sans ressources. Quels sont les différents types de ressources à disposition des entreprises ?
Une entreprise ne peut fonctionner sans ressources. Il existe différents types de ressources :
- les ressources financières classées en 2 catégories :
• les ressources internes composées du capital et de l’autofinancement,
• les ressources externes composées de l’emprunt bancaire et de l’emprunt obligataire,
- les ressources humaines,
- les ressources matérielles et immatérielles.
7-La responsabilité sociale et sociétale de l'entreprise.

Les entreprises poursuivent un but lucratif en produisant des biens et des services destinés à satisfaire des besoins. Outre leur finalité lucrative, les entreprises doivent prendre en compte leur responsabilité sociale et sociétale.
« Une entreprise ne peut pas réussir dans la durée si elle tourne le dos à la société qui l’entoure, si elle ne regarde que son intérêt économique à court terme ». Ces propos du fondateur de Danone soulignent que la création de valeur financière doit être associée à la responsabilité sociétale de l'entreprise
Les intérêts des parties prenantes telles les salariés, les associations, les ONG... doivent être pris en compte.
La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les organisations intègrent les préoccupations sociales et environnementales dans leurs décisions.

Quelles finalités pour les organisations publiques ?

8-Les organisations publiques : mettre en oeuvre des politiques publiques.
Comment définir le service public ? Comment sont financées les organisations publiques ? Le citoyen : usager ou client des services publics ? Tous les usagers doivent ils être satisfaits de la même façon par les services publics ? Le bien public appartient-il à tout le monde ou au contraire à personne ? Comment est géré le domaine public ?

Les organisations publiques vont produire des biens publics qui sont collectifs, indivisibles et extensibles, ou des services publics.
Ces services publics proposés reposent sur 3 grands principes : le principe d'égalité, le principe de continuité et le principe d'adaptabilité.
Ils sont financés à la fois par les impôts des contribuables et des contributions des usagers qui en bénéficient.
Les personnes ayant recours aux services publics sont des usagers qui sont soumis à la réglementation et à un cadre légal de droit public. Le client est une personne qui bénéficie d'un bien ou service dont il a payé le prix, il est alors soumis à un cadre légal de droit privé.
9-Les différents types d'organisations publiques.
Au-delà de leur finalité non lucrative commune, on distingue plusieurs types d’organisations publiques en fonction de l’étendue de leurs prérogatives. Les entreprises privées ont une finalité lucrative et n'appartiennent donc pas aux organisations publiques.
Les organisations publiques ont une finalité non lucrative. On distingue :
- les administrations centrales,
- les administrations de sécurité sociale,
- les collectivités territoriales,
- les établissements publics à caractère administratif (EPA),
- les établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC).

Quel rôle pour les associations ?

10-Les organismes à but non lucratif : produire des biens ou des services sans rechercher le profit.

Quels sont les objectifs spécifiques des associations, des syndicats, des partis politiques ? Quel est leur statut juridique ? Quelle position et quel rôle en tant qu'acteur économique et social : utilisateurs, prescripteurs, fournisseurs ? Les adhérents sont-ils toujours les bénéficiaires ? De quelles ressources (moyens) disposent-elles ?

Il existe différentes formes d'organisations à but non lucratif : les associations, les syndicats, les mutuelles, les coopératives, les partis politiques, les organisations non gouvernementales...
Elles sont financées par des droits d'entrée, des cotisations, des subventions et/ou par des dons.
Les organisations à but non lucratif ont comme finalité la satisfaction de leurs adhérents en proposant des services à prix minimal. Elles peuvent également gérer des activités qui d'ordinaire devraient être gérées par les organisations publiques mais que ces dernières délèguent aux organisations à but non lucratif.
11-Les différents types d'associations

Chaque comminaute aujourd'hui regorge plusieurs associations. Comment classer ces organisations ? Quels sont leurs rôles ?

Le secteur associatif est en pleine croissance. Une association est une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun d’une façon permanente leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. Les véritables associations sont :
- les associations reconnues d'utilité publique,
- les associations d'intérêt général.

Les formes particulières d'associations sont :
- les syndicats,
- les organisations non gouvernementales (ONG),
- les partis politiques.

Réalisé par HALAWIYA Wereabalo, Administrateur des Ressources humaines et spécialiste des organisations. Prioritaire de la page Management Stratégique et le Développement Personnel Moderne.

20/12/2017

Nos expériences respectives nous ont beaucoup instruits​
*Moi, modestement, j'ai retenu quelques trucs, deux ou trois choses que je vous recommande de prendre en compte rigoureusement en cette nouvelle année 2018 qui s’annonce !!!
________________________________
​1. A propos des revenus:​
__________________________
Ne jamais dépendre d'une seule source de revenus. Investis pour créer une seconde chance.
________________________________
​2. A PROPOS DES DEPENSES:​
Si tu achètes des choses dont tu n'as pas besoin, bientôt tu vendras des choses dont tu as besoin.
________________________________
​3. A PROPOS DE L'EPARGNE:​
N'épargne pas ce qui reste quand tu as dépensé, mais dépense ce qui reste quand tu as épargné.
________________________________
​4. A PROPOS DE LA PRISE DE RISQUE:​
Ne vérifie jamais la profondeur d'une rivière avec les deux pieds.
________________________________
​5. A PROPOS DE L'INVESTISSEMENT:​
Ne mets pas tous tes oeufs dans le même panier.
________________________________
​6. A PROPOS DES ATTENTES:​
L'honnetété est un cadeau très cher. N'en attends pas de tout le monde.
________________________________
​7. Le passé​ Inspire toi de ton passé, contrôle ton présent, sécurise ton futur.
________________________________
​8.Quand des mauvaises choses arrivent dans ta vie​, tu as trois choix: tu peux les laisser te définir. Tu peux les laisser te détruire ou tu peux faire en sorte qu'elles te rendent plus fort (e).
_______________________________
​9.Nos yeux sont sur notre front​ parce que c'est plus important de regarder devant que de regarder par derrière.
___________________________
​10.Nous utilisions des crayons​ quand nous étions petits, mais maintenant nous utilisons des stylots. Sais tu pourquoi? Parce que les erreurs de l'enfance peuvent être facilement effacées. ​Ce qui n'est plus le cas maintenant.​
​2017 est entrain de passé.​
​Repensons à ce que nous avons fait!​
​Revoyons nos objectifs!​
​Planifions nos projets!​
*C'est ainsi que 2018 sera une meilleure année pour nous, par la grâce de Dieu.

10/12/2017

La stratégie de management : choix des objectifs et contrôle stratégique.

Quels objectifs stratégiques ?

1-Les objectifs en fonction de l'environnement des organisations.
En quoi l'environnement est il facteur de contraintes et/ou porteur d'opportunités ?
L'environnement exerce-t-il une influence déterminante sur les objectifs ? L'environnement exerce-t-il une influence sur le choix des ressources ?

L'environnement des organisations est composé d'un environnement de proximité appelé microenvironnement constitué des clients, usagers, adhérents de l'organisation, des fournisseurs, concurrents, groupes de pression, pouvoirs publics, banques...
Il est également composé d'un environnement plus large, le macroenvironnement, difficilement influençable comprenant l'environnement économique, politique, technologique, écologique, juridique et socioculturel.
L'environnement est un facteur de contraintes car l'organisation doit s'y adapter sous risque de disparaître. Mais il représente aussi une source d'opportunités qui permet à l'organisation, si elle sait réagir positivement, de prospérer et pérenniser.
Afin de retirer tout le bénéfice de l'environnement, l'organisation doit s'y adapter et cela passe parfois par un choix des ressources dicté par l'environnement.
2-Les objectifs stratégiques.
Manager une organisation débute par la formulation des objectifs stratégiques en relation avec la finalité de l'organisation. Comment identifier les objectifs stratégiques et repérer les facteurs environnementaux influençant la fixation de ces objectifs ?

Les objectifs stratégiques sont déterminés par la finalité de l’organisation. Ils dépendent à la fois des ressources dont elle dispose et de son environnement (macro et micro )environnement.
Si ce dernier peut être source d’opportunités, il peut être aussi facteur de contraintes. L’appréhension de l’environnement est d’autant plus complexe qu’il est instable.
Tout d'abord, la stratégie est un terme d'origine militaire qui veut dire l'art de coordonner l'action des forces militaire, politique, économique et morale, impliquées dans la conduite d'un conflit. Elle a été importée en gestion et désigne la détermination d'objectifs et buts à long terme d'une organisation puis le choix des modes d'actions et d'allocations des ressources qui permettent d'atteindre ces buts et ces objectifs. La stratégie correspond donc à des décisions de moyenne et longue période pour l'entreprise afin d'anticiper les changements. Elle est nécessaire pour placer l'entreprise en position de force par rapport à ses concurrents et dégager de meilleures performances.

Sur quoi portent les décisions et comment sont-elles prises ?

3-Le produit et son marché (demande et offre).
Quels biens et/ou services produire par rapport au savoir-faire de l'organisation ? Le produit doit-il nécessairement et dans tous les cas répondre et s'adapter aux attentes de la demande (clients ou usagers) ? Quelles cibles viser ?
La finalité des organisations est de satisfaire ses clients, usagers, adhérents en proposant des produits (biens ou services). Pour celà elles doivent jouer sur la qualité et la quantité des produits ou services qu'elles offrent pour pouvoir fidéliser et satisfaire leurs clients .
Les organisations proposent des produits dans le but de satisfaire les besoins de leurs clients, usagers ou adhérents.
Ces produits se déclinent sous forme de biens et de services.
Ces produits sont proposés à une population qui représente la demande du marché. Cette demande est composée des consommateurs de l'organisation, des consommateurs potentiels de l'organisation à savoir les consommateurs des organisations concurrentes, et des non-consommateurs (relatifs et absolus).
Pour mieux cibler la population à qui l'organisation va proposer ses produits, celle-ci va segmenter de façon à rendre l'offre et la demande du produit la plus adéquate possible. Ainsi, elle va découper la population en groupe d'individus aux comportements et besoins homogènes par rapport au produit.
Différents critères de segmentation sont utilisés comme des critères géographiques, de personnalité, de comportement d'achat, de génération...
4-Les décisions stratégiques et l'offre des organisations.
Pour atteindre ses objectifs stratégiques, une organisation prend des décisions stratégiques. Quelle est l'incidence de ces décisions stratégiques sur l'offre de biens et services des différents types d'organisation ?
Le processus stratégique se décline en plusieurs axes :
- ce que sait faire l’organisation. C’est l’objet du diagnostic stratégique ;
- ce que veut faire l’organisation. C’est l’objet des objectifs stratégiques ;
- comment elle veut le faire. C’est l’objet des décisions stratégiques.

Une décision stratégique a souvent des incidences sur l'offre des produits et services fournis par les organisations.
Une décision stratégique peut être définie et appliquée au niveau global ou par domaine d'activité.
5-La prise de décision stratégique et émergente.
Prendre une décision, c'est faire des choix en fonction des informations disponibles. Ces informations sont souvent imparfaites. Comment tenir compte des ces informations imparfaites dans laj prise de décision et son processus ? Comment le management stratégique doit-il intégrer les informations en provenance de l'environnement ?
Prendre une décision, c'est faire des choix en fonction des informations disponibles. Ces informations sont souvent imparfaites. Pour être de qualité, une information doit être fiable, pertinente, rentable, rapide d'accès et objective.
Le processus de décision est résumé par le modèle IMC. Selon l'économiste H. Simon, le processus décisionnel repose sur le modèle IMC qui englobe trois étapes :

- I pour Intelligence, c'est-à-dire que l'on cherche à constater le problème, le délimiter, définir les objectifs et rechercher les informations ;
- M pour Modélisation, c'est-à-dire que l'on va délimiter les solutions alternatives, mesurer les solutions alternatives (coûts et conséquences) et définir les critères pour choisir la solution ;
- C pour Choix de la solution, c'est-à-dire que l'on va préparer la mise en œuvre de la solution pour ensuite l'appliquer.

Le modèle IMC de Simon ne retient que les étapes jusqu'à la prise de décision. Cependant, intervient à l'issue de la troisième étape une ultime phase : l'évaluation, c'est-à-dire que l'on va évaluer et analyser les résultats de l'action.
La prise de décision est influencée par la personnalité du décideur et la théorie de la rationalité limitée.
La stratégie émergente consiste à tenir compte des évolutions de l’environnement pour adapter la stratégie planifiée.

Un contrôle stratégique s'impose-t-il ?

6-Processus d'alerte et de régulation.
Comment progresser de façon continue vers la réalisation des objectifs ? Qui décide des adaptions nécessaires et comment se réalise leur mise en oeuvre ?
L'organisation va mettre en oeuvre un processus d'alerte tout au long du cycle de production (en amont, pendant et en aval de la production).

Ce processus d'alerte suppose la mise en place de contrôles qui doivent permettre de déceler les dysfonctionnements ou les écarts entre les objectifs pris au préalable et la réalisation (intermédiaire ou finale) de la production.

Une fois ces écarts ou dysfonctionnements mis en évidence, l'organisation va prendre des mesures de correction au travers d'un processus de régulation dans le but d'atteindre les objectifs fixés.
7-Le contrôle stratégique et les critères d'évaluation.
Après avoir défini les objectifs stratégiques et la mise en œuvre des décisions stratégiques, les organisations doivent mesurer les résultats de ces décisions. Existe-t-il des écarts entre les objectifs et les réalisations ? Que faire en présence d'écarts ?
Le contrôle a pour vocation de vérifier que les efforts déployés concourent à la réalisation des objectifs fixés. La stratégie réclame un contrôle qui s’appuie sur des critères d’évaluation quantitatifs et qualitatifs.
Pour mettre en œuvre une stratégie, il faut la décliner au niveau opérationnel sous forme de plans d'actions et de budgets.
Le contrôle stratégique est dynamique : il est nécessaire de vérifier régulièrement que les hypothèses de base sur lesquelles reposaient les orientations stratégiques restent vérifiées. C’est le rôle de la veille stratégique.

Le système d'information contribue-t-il à l'efficacité de la prise de décision ?

8-Le système d'information.
Quels rôles jouent les systèmes d’information et de décision concernant le suivi des résultats ? Quels systèmes d’information et de décision mettre en œuvre ?
Le système d’information et de décision est un procédé permettant de récupérer, stocker, traiter puis restituer et diffuser les informations.

Il permet ainsi de connaître les performances de l’organisation et de la piloter de manière efficace en prenant des mesures de correction nécessaires à la pérennité de l’organisation.
Les informations restituées par le système d’information et de décision se présentent sous différentes formes comme des documents comptables, des tableaux de bord et encore du bilan social.

Réalisé par HALAWIYA Wereabalo, Administrateur des RH et spécialiste des organisations. Propriétaire de la page Mmanagement Stratégique et le Développement Personnel Moderne .