The Strategist, Ban Pho (2026)

01/10/2026

บางประสบการณ์ หาฟังไม่ได้จากหนังสือ และไม่มีสอนอยู่ในห้องเรียน

CEO Coffee Room : PHOENIX 2027 ครั้งนี้ เป็นอีกหนึ่งวงสนทนาที่ The Strategist มองว่ามีคุณค่ามาก เพราะสิ่งที่ผู้เข้าร่วมได้รับ ไม่ใช่เพียงแนวคิดทางธุรกิจ แต่คือมุมมองจาก พี่ตี่ หรือลุงตี่ของเรา ที่ผ่านการบริหาร การตัดสินใจ และเกมธุรกิจจริงมาตลอดหลายสิบปี

หลายเรื่องเป็นบทเรียนที่ต้องผ่านเหตุการณ์จริง จึงจะเล่าออกมาได้แบบนี้

คนที่ได้อยู่ในห้องวันนั้น จึงนับว่า โชคดีจริง ๆ ที่ได้ฟังทั้งวิธีคิด ประสบการณ์ และมุมมองที่หาโอกาสฟังได้ไม่ง่ายนัก

เพราะในโลกธุรกิจ บางครั้งสิ่งที่มีค่าที่สุด ไม่ใช่คำตอบใหม่ ๆ
แต่คือการได้ฟังจากคนที่ “เคยผ่านคำถามนั้นมาก่อนเรา”

#พี่ตี่ #ลุงตี่ #ดรธนศักดิ์วหาวิศาล #ประสบการณ์จากสนามจริง

30/09/2026

พบกันวันนี้กับ THE CEO COFFEE ROOM : PHOENIX 2027
เวิร์กช็อปสำหรับเจ้าของธุรกิจและผู้บริหาร
ที่จะมาเปิดมุมคิดใหม่ ใช้ AI ให้เกิดผลจริง
และกลับบ้านพร้อม Action Plan ที่นำไปใช้ได้ทันที

วันนี้ เวลา 13.00–17.00 น.
แล้วพบกันค่ะ ☕✨

28/09/2026

ธุรกิจจำนวนมากไม่ได้โตช้าเพราะเจ้าของ “ไม่เก่งพอ”
แต่โตช้าเพราะเจ้าของยังใช้ตัวเองเป็นทรัพยากรหลักของธุรกิจมากเกินไป

ช่วงเริ่มต้น วิธีนี้อาจพาเราไปได้เร็ว
เจ้าของขายเอง
คุมทีมเอง
แก้ปัญหาเอง
ดูเงินเอง
ตัดสินใจเองแทบทุกเรื่อง

แต่เมื่อธุรกิจเริ่มใหญ่ขึ้น วิธีเดิมจะเริ่มกลายเป็น “คอขวด”

เพราะต่อให้เจ้าของทำงานเก่งแค่ไหน
หนึ่งวันก็ยังมีแค่ 24 ชั่วโมง

ธุรกิจที่อยาก Scale จึงต้องเริ่มเปลี่ยนจากการใช้ “แรงของเจ้าของ”
ไปสู่การใช้ Leverage

Leverage ในมุมธุรกิจ คือการใช้ทรัพยากรบางอย่างมาช่วยขยายผลลัพธ์ให้มากกว่าแรงที่เราใส่เข้าไป

ตัวอย่างเช่น

• ใช้ คน ให้ทีมเก่งขึ้นและตัดสินใจได้มากขึ้น
• ใช้ Partner เพื่อเข้าถึงโอกาสและลูกค้าใหม่
• ใช้ เงิน เพื่อเพิ่มความเร็วของการเติบโต
• ใช้ ระบบ ทำให้งานซ้ำทำได้โดยไม่ต้องพึ่งคนคนเดียว
• ใช้ Technology ลดงานที่ไม่จำเป็นต้องใช้คน
• ใช้ Distribution เพื่อเข้าถึงฐานลูกค้าที่ใหญ่ขึ้น
• ใช้ Brand / Authority ให้ความน่าเชื่อถือช่วยทำงานแทนการขาย
• ใช้ Asset / Opportunity เปลี่ยนสิ่งที่มีอยู่แล้วให้สร้างมูลค่าเพิ่ม

ประเด็นสำคัญคือ
ธุรกิจไม่จำเป็นต้องใช้ Leverage ทั้ง 8 ตัวพร้อมกัน

แต่ควรเริ่มจากคำถามว่า

“วันนี้ธุรกิจเราติดตรงไหน?”

ถ้าทีมโตไม่ทันยอดขาย
อาจต้องใช้ Leverage เรื่องคนและระบบ

ถ้ามีสินค้าดีแต่เข้าถึงลูกค้าได้น้อย
อาจต้องใช้ Distribution หรือ Partner

ถ้าเจ้าของยังต้องลงมาทำทุกเรื่อง
ปัญหาอาจไม่ใช่ยอดขาย
แต่อาจเป็นเรื่อง Structure และ Process

และถ้ามีประสบการณ์ มีฐานลูกค้า มีข้อมูล หรือมีเครือข่ายอยู่แล้ว
บางครั้งสิ่งที่ต้องทำไม่ใช่ “สร้างใหม่”
แต่คือ “ใช้สิ่งที่มีให้คุ้มกว่าเดิม”

The Strategist มองว่า
การ Scale ธุรกิจไม่ใช่การทำให้เจ้าของ “ทำมากขึ้น”

แต่คือการออกแบบให้
คน ระบบ เงิน เทคโนโลยี แบรนด์ และทรัพยากรต่าง ๆ ช่วยกันทำงานมากขึ้น

เมื่อถึงจุดหนึ่ง
คำถามของเจ้าของธุรกิจจึงไม่ควรมีแค่ว่า

“เราจะทำอะไรเพิ่มอีก?”

แต่ควรถามว่า

“เราจะใช้ Leverage อะไร เพื่อให้ธุรกิจโตได้ โดยไม่ต้องเพิ่มภาระเจ้าของในอัตราเดียวกัน?”

#วางเกมธุรกิจ
#กลยุทธ์ธุรกิจ

26/09/2026

ZARA ไม่ได้ชนะเพราะ “ทำเสื้อผ้าเร็ว” อย่างเดียว

เกมจริงคือ ทำให้ทั้งองค์กร “ขยับตามลูกค้าได้เร็ว”

เวลาพูดถึง Zara คนส่วนใหญ่มักนึกถึงคำว่า

Fast Fashion

แล้วก็สรุปง่าย ๆ ว่า

Zara เก่ง เพราะผลิตเสื้อผ้าได้เร็ว

แต่ถ้ามองแบบ Strategy เรื่องนี้ลึกกว่านั้นมาก

เพราะสิ่งที่ Inditex ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของ Zara พยายามสร้าง ไม่ใช่แค่ระบบผลิตเร็ว

แต่คือ

ระบบธุรกิจที่ฟังลูกค้า แล้วปรับ Product + Store + Online + Logistics ให้เคลื่อนไปด้วยกัน

⸻

FACT: ลูกค้าเป็นจุดเริ่มต้นของโมเดล

ใน Annual Report 2025 ของ Inditex บริษัทอธิบายว่าความแข็งแรงของโมเดลธุรกิจอยู่ที่การให้ ลูกค้าเป็นตัวกำหนด Priorities ของแบรนด์ และการปรับ Product Offering กับประสบการณ์ในช่องทางขายให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าอย่างคล่องตัว

นี่เป็นประโยคที่สำคัญมาก

เพราะแปลว่า Zara ไม่ได้เริ่มต้นจาก

“เราจะผลิตอะไรดี?”

แต่เริ่มจาก

“ลูกค้ากำลังตอบสนองต่ออะไร?”

แล้วค่อยเอาข้อมูลนั้นกลับเข้าไปในระบบ

⸻

FACT: Store กับ Online ไม่ได้แยกจากกัน

ณ สิ้นปีงบประมาณ 2025 Inditex มีร้าน 5,460 แห่งใน 97 ตลาด

และบริษัทยังคงลงทุนทั้งหน้าร้าน แพลตฟอร์มออนไลน์ ระบบ Click & Collect, self-checkout, pickup point และเทคโนโลยีเพื่อเชื่อม Customer Experience ระหว่างสองโลกเข้าด้วยกัน

ในปีเดียวกัน บริษัทมีการเปิด ขยาย หรือปรับปรุงร้านมากกว่า 400 โครงการทั่วโลก พร้อมลงทุนต่อใน E-commerce และ Logistics Infrastructure

ดังนั้นเกมของ Zara จึงไม่ใช่

Online vs Store

แต่คือ

Store + Online + Logistics = ระบบเดียวกัน

⸻

FACT: เทคโนโลยีถูกใช้เพื่อลดระยะห่างระหว่าง “สิ่งที่ลูกค้าอยากได้” กับ “สิ่งที่ธุรกิจทำได้”

Inditex ยังนำ AI มาใช้ใน Customer Experience เช่นฟีเจอร์ Try-On ของ Zara ซึ่งเปิดให้ใช้งานใน 26 ตลาด เพื่อให้ลูกค้าลองสร้างลุค จับคู่เสื้อผ้า และมองเห็น Combination ต่าง ๆ ก่อนตัดสินใจซื้อ

จุดนี้น่าสนใจมาก

เพราะ AI ไม่ได้ถูกวางเป็นเพียง

“เทคโนโลยีใหม่ที่บริษัทต้องมี”

แต่มันถูกวางเข้าไปใน Journey ของลูกค้า

⸻

THE STRATEGY

ถ้าแกะเกมนี้ออกมาแบบง่าย ๆ จะเห็น Flow ประมาณนี้

1. Customer Signal

ลูกค้าชอบอะไร
กำลังซื้ออะไร
ตอบสนองต่ออะไร

↓

2. Fast Feedback

ข้อมูลจากตลาดย้อนกลับเข้ามาในระบบอย่างรวดเร็ว

↓

3. Product Adjustment

ปรับสินค้าและข้อเสนอให้สอดคล้องกับสิ่งที่ตลาดกำลังตอบสนอง

↓

4. Integrated Channels

หน้าร้านและ Online ไม่แย่งกันเอง แต่ทำงานร่วมกัน

↓

5. Logistics + Technology

ระบบหลังบ้านช่วยให้การเคลื่อนไหวทั้งหมดเร็วขึ้น

↓

6. Customer Feedback รอบใหม่

แล้ววงจรเริ่มอีกครั้ง

สิ่งนี้ต่างหากที่สร้าง Speed

ไม่ใช่เพียงการเย็บเสื้อให้เร็ว

⸻

The Strategist มองว่า…

หลายธุรกิจเข้าใจคำว่า “เร็ว” ผิด

เร็วไม่ได้หมายความว่า

โพสต์ Content ให้เยอะที่สุด
ออกสินค้าให้ถี่ที่สุด
ทำ Promotion ให้เร็วที่สุด
หรือใช้ AI ผลิตงานให้มากที่สุด

เพราะถ้าเราวิ่งเร็ว แต่ไม่รู้ว่าลูกค้ากำลังบอกอะไรเราอยู่

เราก็อาจแค่

“ทำสิ่งที่ผิดได้เร็วขึ้น”

สิ่งที่ Zara น่าสนใจจึงไม่ใช่เพียง Production Speed

แต่คือ

Feedback Speed

ความเร็วในการ

เห็น → เข้าใจ → ตัดสินใจ → ปรับ → ส่งกลับไปหาตลาด

⸻

แล้วธุรกิจเล็กเอาไปใช้อะไรได้?

เจ้าของธุรกิจไม่จำเป็นต้องมี Supply Chain ระดับ Zara

แต่สร้าง Feedback Loop ของตัวเองได้

เช่น

ลูกค้าถามอะไรในแชตบ่อยที่สุด

↓

เอามาทำ Content

↓

ดูว่าเรื่องไหนคนตอบสนอง

↓

เอามาพัฒนา Offer

↓

ขาย

↓

ดู Feedback จากลูกค้าจริง

↓

กลับไปปรับ Product / Content / Offer

นี่ก็คือ Strategy แบบเดียวกันใน Scale ที่เล็กลง

⸻

และนี่คือจุดที่ AI มีประโยชน์มาก

AI สามารถช่วยรวบรวม

Customer Questions
Comment
Chat
Review
Sales Objection
Content Performance

แล้วช่วยเราเห็น Pattern ได้เร็วขึ้น

แต่ AI ไม่ใช่ Strategy

Strategy คือการรู้ว่า

“ข้อมูลไหนสำคัญ และเราจะตัดสินใจอะไรจากมัน”

⸻

ธุรกิจที่โตเร็วในอนาคตอาจไม่ใช่ธุรกิจที่มีคนเยอะที่สุด

ไม่ใช่ธุรกิจที่มีงบมากที่สุด

และอาจไม่ใช่ธุรกิจที่ผลิต Content ได้เยอะที่สุด

แต่คือธุรกิจที่

เรียนรู้จากตลาดได้เร็วกว่า
แล้วเปลี่ยนสิ่งที่เรียนรู้ให้กลายเป็นการตัดสินใจได้เร็วกว่า

นี่คือบทเรียนที่ฉันคิดว่าน่าสนใจที่สุดจาก Zara

ไม่ใช่แค่

Fast Fashion

แต่คือ

FAST LEARNING BUSINESS

THE STRATEGIST
อ่านเกมธุรกิจ ผ่าน Strategy ที่อยู่เบื้องหลัง

Sources / References

Inditex Group — Annual Report 2025, CEO Statement
Inditex Group — Annual Report 2025, Our Drivers

Analysis: The Strategist

23/09/2026

ปิดรับสมัครเรียบร้อยแล้วค่ะ

ขอบคุณทุกความสนใจ ตอนนี้มีผู้ลงทะเบียนแล้วกว่า 100+ คน

สิ่งที่น่าสนใจมากสำหรับคลาสนี้
ไม่ใช่แค่จำนวนผู้ลงทะเบียน

แต่คือการที่มีคนจำนวนมากกำลังตั้งคำถามเดียวกันว่า

“เมื่อโลกเปลี่ยนเร็ว และ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น
คนที่มีประสบการณ์จริง จะนำสิ่งที่ตัวเองรู้มาต่อยอดอย่างไร?”

คืนนี้ ครูแป๋วชวนฟังบทสนทนากับ ลุงตี่
อดีต CEO ผู้บริหารธุรกิจระดับพันล้าน
ผู้มีประสบการณ์บริหารกว่า 40 ปี

เพื่อชวนมองให้ลึกกว่าแค่เรื่อง “ใช้ AI ยังไง”
แต่คือการมองว่า

ประสบการณ์ที่สะสมมาทั้งชีวิต จะกลับมาสร้างคุณค่าได้อีกอย่างไร
คนที่เคยบริหาร เคยตัดสินใจ เคยผ่านสนามจริง จะใช้ AI เป็นเครื่องมือในการคิด ต่อยอด และมองเกมใหม่ได้อย่างไร
และในโลกที่เปลี่ยนเร็ว เราจะไม่ปล่อยให้ “ประสบการณ์” หายไปพร้อมกับ “ตำแหน่ง” ได้อย่างไร

สำหรับผู้ที่ลงทะเบียนแล้ว
อย่าลืมเตรียมตัวเข้าฟัง Zoom วันนี้ เวลา 19.30–20.30 น. นะคะ

แล้วพบกันในคลาสค่ะ

AI เป็นเครื่องมือ
แต่ประสบการณ์ คือทุนที่ต่อยอดได้

#ลุงตี่ #ประสบการณ์ไม่เคยเกษียณ ับผู้บริหาร ับคนมีประสบการณ์ #ปิดรับสมัครแล้ว

21/09/2026

HERMÈS ยิ่งโต ยิ่งไม่รีบผลิตให้ทันทุกความต้องการ

เพราะ Luxury ไม่ได้เกิดจาก “การมีของขายเยอะที่สุด”

เวลาพูดถึง Hermès หลายคนอาจคิดถึงกระเป๋าราคาแพง ความหายาก หรือสินค้าที่ไม่ได้ซื้อได้ง่าย ๆ

แต่ถ้ามองในมุม Strategy สิ่งที่น่าสนใจกว่าคำว่า “แพง” คือ

Hermès ออกแบบทั้งระบบธุรกิจ เพื่อรักษาคุณค่า ความพิเศษ และการควบคุมแบรนด์อย่างไร

⸻

FACT: Hermès ไม่ได้วาง Strategy บนการขยายให้เร็วที่สุด

Hermès ระบุอย่างชัดเจนว่า กลยุทธ์ของบริษัทตั้งอยู่บน 3 เสาหลักคือ

Creation
Craftsmanship
Exclusive and balanced distribution

และในปี 2025 บริษัทมีร้านทั่วโลก 294 แห่ง โดยเครือข่ายสาขาที่กลุ่มดำเนินการเองสร้างรายได้มากกว่า 92% ของรายได้ทั้งหมด

นี่สำคัญมาก

เพราะหมายความว่า Hermès ไม่ได้มองการ Distribution ว่า

“ยิ่งขายได้หลายที่ ยิ่งดี”

แต่กลับเลือกควบคุมประสบการณ์ของลูกค้า การนำเสนอสินค้า และความสัมพันธ์กับลูกค้าด้วยตัวเองเป็นส่วนใหญ่

⸻

FACT: ความหายากของสินค้าไม่ได้เกิดจากการ “หยุดผลิต”

อีกเรื่องที่น่าสนใจคือ Hermès ยังลงทุนเพิ่มกำลังการผลิตอย่างต่อเนื่อง

ณ สิ้นปี 2025 บริษัทมีโรงงานเครื่องหนังมากกว่า 20 แห่ง กระจายอยู่ใน 10 ศูนย์ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค และบริษัทยังคงลงทุนเพิ่ม Production Capacity ทุกปี

ในปีเดียวกัน ประมาณ 55% ของสินค้า Hermès ผลิตในโรงงานภายในหรือโรงงานเฉพาะของบริษัท และประมาณ 75% ผลิตในฝรั่งเศส

นี่ทำให้เห็นความแตกต่างสำคัญระหว่าง

“สร้างของให้น้อยเพื่อให้หายาก”

กับ

“เพิ่มกำลังผลิต แต่ไม่ยอมลดมาตรฐานเพื่อเร่ง Scale”

สองอย่างนี้ไม่เหมือนกันเลย

⸻

THE STRATEGY

ถ้าแกะเกมของ Hermès ออกมาแบบง่าย ๆ ฉันมองว่าเป็นแบบนี้

1. Craftsmanship ก่อน Scale

การเติบโตถูกผูกไว้กับความสามารถในการสร้างและถ่ายทอดฝีมือ

ไม่ใช่แค่ถามว่า

“ตลาดต้องการเท่าไร?”

แต่ต้องถามต่อว่า

“เราสามารถผลิตได้เท่าไร โดยยังรักษาสิ่งที่ทำให้แบรนด์เป็น Hermès?”

⸻

2. Control Distribution

Hermès ควบคุมเครือข่ายร้านของตัวเองในระดับสูง และแต่ละร้านมีการคัดเลือกสินค้าให้เหมาะกับตลาดและประสบการณ์ของลูกค้าแต่ละพื้นที่

ดังนั้นร้านค้าไม่ได้ทำหน้าที่แค่

ขายสินค้า

แต่เป็นส่วนหนึ่งของ

Brand Experience

⸻

3. Scarcity เป็น “ผลของระบบ” มากกว่าจะเป็นแค่เทคนิคการตลาด

นี่คือจุดที่ The Strategist มองว่าน่าสนใจมาก

ความหายากของสินค้าบางประเภทของ Hermès ไม่ควรถูกอ่านง่าย ๆ ว่า

“ทำของให้น้อย แล้วจะได้ขายแพง”

เพราะเบื้องหลังมีทั้งข้อจำกัดด้านงานฝีมือ การฝึกคน วัตถุดิบ Supply Chain การควบคุมคุณภาพ และ Distribution

ดังนั้น Scarcity จึงเกิดอยู่ใน Business System ที่ใหญ่กว่าการทำโปรโมชั่นหรือจำกัดจำนวนสินค้าเพียงอย่างเดียว

⸻

The Strategist มองว่า…

บทเรียนจาก Hermès ที่เจ้าของธุรกิจเอาไปใช้ ไม่ใช่

“ต้องทำสินค้าให้น้อยแล้วขายแพง”

เพราะถ้าไม่มีคุณค่า ไม่มีคุณภาพ ไม่มีความแตกต่าง และไม่มีความต้องการจริง

การทำให้ของหายากก็ไม่ได้ทำให้แบรนด์ Premium ขึ้นโดยอัตโนมัติ

สิ่งที่น่าเรียนรู้กว่าคือ

ธุรกิจที่ต้องการเติบโต ไม่จำเป็นต้องยอมแลกทุกอย่างเพื่อให้โตเร็วที่สุด

บางครั้งคำถามที่สำคัญกว่า

“เราจะขายได้มากขึ้นอย่างไร?”

คือ

“อะไรคือสิ่งที่ห้ามเสีย แม้ธุรกิจจะโตขึ้น?”

สำหรับ Hermès สิ่งนั้นคือ

Craftsmanship
Quality
Creative Freedom
Distribution Control
และ Customer Experience

⸻

และนี่ใช้กับธุรกิจ Expert ได้ตรงมาก

เวลาคนเริ่มมีลูกค้ามากขึ้น สิ่งที่เกิดขึ้นบ่อยคือ

เพิ่มคอร์ส
เพิ่มบริการ
รับลูกค้ามากขึ้น
ลดเวลาให้แต่ละคน
จ้างคนเพิ่ม
ผลิต Content เพิ่ม

ยอดขายอาจโต

แต่สิ่งที่ทำให้คนเคยเลือกเรา อาจค่อย ๆ หายไป

ดังนั้นก่อน Scale ธุรกิจควรถามตัวเองว่า

อะไรคือ “Craftsmanship” ของเรา?

อะไรคือสิ่งที่ลูกค้ามาหาเราแล้วต้องได้จากเรา

ไม่ใช่ใครก็ทำแทนได้
ไม่ใช่แค่ Template
ไม่ใช่แค่ AI สร้างออกมาเหมือนกันหมด

นั่นต่างหากคือสิ่งที่ต้องรักษาไว้

เพราะ Strategy ที่ดีไม่ได้มีหน้าที่แค่ทำให้ธุรกิจ

“ใหญ่ขึ้น”

แต่ต้องทำให้ธุรกิจ

“ใหญ่ขึ้นโดยยังเป็นสิ่งที่ตลาดเลือกเราเพราะเหตุผลเดิม”

นี่คือเกมของ Hermès ที่น่าอ่านมากกว่าแค่เรื่อง “กระเป๋าหายาก”

THE STRATEGIST
อ่านเกมธุรกิจ ผ่าน Strategy ที่อยู่เบื้องหลัง

⸻

Sources / References

Hermès Finance — Strategy, 2025
Hermès Finance — Materials and Supply Chains, 2025
Hermès 2025 Universal Registration Document / Annual Financial Report

Analysis: The Strategist

20/09/2026

COSTCO ไม่ได้หาเงินจาก “การขายของ” อย่างเดียว
เกมที่แท้จริงคือ Membership Model

เวลามอง Costco หลายคนอาจเห็นแค่ร้านค้าขนาดใหญ่ที่ขายสินค้าเป็นแพ็กใหญ่ ราคาคุ้ม และมีคนเดินซื้อของเต็มโกดัง

แต่ถ้ามองในมุม Strategy สิ่งที่น่าสนใจกว่า “Costco ขายอะไร” คือ

Costco ออกแบบความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างไร

เพราะก่อนที่ลูกค้าจะซื้อสินค้า สิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นก่อนแล้วคือ

“การเป็นสมาชิก”

ในปีงบประมาณ 2025 Costco มีสมาชิกที่ชำระเงินประมาณ 81 ล้านราย และมีผู้ถือบัตรรวมประมาณ 145.2 ล้านคน

รายได้จากค่าธรรมเนียมสมาชิกอยู่ที่ประมาณ 5.323 พันล้านดอลลาร์

และอัตราการต่ออายุสมาชิกอยู่ที่ 89.8% ทั่วโลก และ 92.3% ในสหรัฐฯ และแคนาดา

ตัวเลขเหล่านี้ทำให้เราเห็นอะไรบางอย่าง

Costco ไม่ได้เริ่มความสัมพันธ์กับลูกค้าตอนที่ลูกค้าหยิบสินค้าใส่รถเข็น

แต่เริ่มตั้งแต่ลูกค้าตัดสินใจว่า

“ฉันจะเป็นสมาชิกของที่นี่”

และนี่ทำให้เกมธุรกิจเปลี่ยนไปทันที

1. จาก Customer → Member

ธุรกิจทั่วไปอาจคิดว่า

หาลูกค้า → ขายสินค้า → รับเงิน → จบ

แต่ Membership Model เพิ่มความสัมพันธ์อีกชั้นหนึ่งเข้ามา

สมัครสมาชิก → กลับมาใช้สิทธิ์ → ซื้อซ้ำ → ต่ออายุ

เมื่อลูกค้าจ่ายเงินเพื่อเป็นสมาชิกแล้ว คำถามในหัวอาจไม่ใช่เพียง

“วันนี้จะไปซื้อของที่ไหนดี?”

แต่กลายเป็น

“มีสมาชิก Costco อยู่แล้ว ไป Costco ดีกว่า”

สิ่งนี้ไม่ได้หมายความว่าสมาชิกทุกคนจะมีพฤติกรรมเหมือนกัน แต่ในเชิง Business Model การมี Membership ทำให้ Costco มีเครื่องมือสร้างความสัมพันธ์ต่อเนื่องกับลูกค้า นอกเหนือจากธุรกรรมแต่ละครั้ง

2. Costco ไม่ได้พยายามมีสินค้าให้เลือกมากที่สุด

อีกจุดหนึ่งที่น่าสนใจมากคือ

Costco ระบุในรายงานประจำปีว่า โมเดลที่มีจำนวน SKU จำกัด ช่วยให้บริษัทสามารถเลือกสินค้าที่มี Productivity สูง ปรับรายการสินค้าได้คล่องขึ้น ลดต้นทุน และส่งต่อมูลค่าให้สมาชิกได้ดีขึ้น

นี่สวนทางกับความคิดของเจ้าของธุรกิจจำนวนมาก

เวลาต้องการโต เรามักคิดว่า

ต้องมีสินค้าเพิ่ม
ต้องมีบริการเพิ่ม
ต้องมีแพ็กเกจเพิ่ม
ต้องมีตัวเลือกเพิ่ม

แต่ Strategy ของ Costco ชวนให้เราคิดอีกแบบว่า

เราอาจไม่จำเป็นต้องขาย “หลายอย่างขึ้น”
แต่อาจต้องทำให้สิ่งที่เลือกขาย มีประสิทธิภาพมากขึ้น

3. Membership ไม่ได้อยู่โดด ๆ แต่ทำงานเป็นระบบ

ถ้าแกะ Strategy ของ Costco แบบง่าย ๆ จะเห็น Flow ประมาณนี้

Membership

↓

ลูกค้ามีเหตุผลในการกลับมาใช้สิทธิ์

↓

Value

ต้องทำให้สมาชิกยังรู้สึกว่า “คุ้มที่จะเป็นสมาชิก”

↓

Limited SKU

คัดเลือกสิ่งที่จะขาย แทนที่จะพยายามมีทุกอย่าง

↓

Buying Scale

ปริมาณธุรกิจที่มากช่วยสร้างประสิทธิภาพในการจัดซื้อและ Supply Chain

↓

Kirkland Signature

บริษัทลงทุนต่อใน Private Label ของตัวเอง ซึ่งเป็นอีกส่วนหนึ่งในการสร้างความแตกต่างและคุณค่าให้สมาชิก

↓

Renewal

ถ้าสมาชิกยังเห็นคุณค่า ก็มีเหตุผลที่จะต่อสมาชิก

↓

แล้ววงจรเริ่มใหม่อีกครั้ง

นี่คือเหตุผลที่ฉันมอง Costco มากกว่าแค่ “ร้านค้าส่ง”

มันคือการออกแบบ Business System

The Strategist มองว่า…

บทเรียนสำคัญของ Costco ไม่ได้แปลว่า

ทุกธุรกิจควรทำ Membership

เพราะ Business Model ของแต่ละธุรกิจไม่เหมือนกัน

แต่คำถามที่เจ้าของธุรกิจควรเอากลับไปคิดคือ

“รายได้ของเราจบลงทุกครั้งที่ลูกค้าซื้อเสร็จหรือไม่?”

ถ้าคำตอบคือ “ใช่”

นั่นหมายความว่าทุกครั้งที่ต้องการรายได้เพิ่ม ธุรกิจอาจต้องเริ่มต้นใหม่กับการหาลูกค้า การขาย และการปิดการขายอยู่เรื่อย ๆ

แต่ถ้าเราออกแบบความสัมพันธ์หลังการซื้อได้

สิ่งนั้นอาจกลายเป็น

Membership
Subscription
Community
Maintenance
Retainer
Service Contract
Continuity Program
หรือ Product Ecosystem

ไม่จำเป็นต้องเลียนแบบ Costco

แต่ควรเรียนรู้ วิธีคิดแบบ Costco

จาก

Transaction

ให้กลายเป็น

Relationship

และจาก

Relationship

ให้กลายเป็น

ระบบรายได้ที่มีโอกาสเกิดซ้ำ

บางครั้ง Strategy ที่ทำให้ธุรกิจโต จึงไม่ใช่คำถามว่า

“เราจะขายอะไรเพิ่ม?”

แต่อาจเป็น

“เราจะออกแบบธุรกิจอย่างไร
ให้ลูกค้าที่เข้ามาแล้ว มีเหตุผลที่จะอยู่กับเรานานขึ้น?”

นี่คือเกมที่น่าสนใจของ Costco

และนี่คือสิ่งที่ The Strategist จะชวนคุณอ่านให้ลึกกว่าสิ่งที่เห็นบนหน้าร้าน

THE STRATEGIST
อ่านเกมธุรกิจ ผ่าน Strategy ที่อยู่เบื้องหลัง

Sources / References

Costco Wholesale Corporation, Annual Report 2025
Costco Wholesale Corporation, Form 10-K, Fiscal Year 2025
ข้อมูลสมาชิก รายได้ Membership และ Renewal Rate อ้างอิงจากเอกสารที่ Costco ยื่นต่อ U.S. SEC

Costco Annual Report 2025 — U.S. SEC

Analysis: The Strategist

19/09/2026

บางครั้ง “จุดที่ทำให้ธุรกิจโตต่อ”
ไม่ได้อยู่ในรายงาน ไม่ได้อยู่ในตัวเลข
และไม่ได้อยู่ในสิ่งที่เจ้าของธุรกิจเล่าให้เราฟัง

แต่มันอยู่ใน “พื้นที่จริง”

อยู่ในสีหน้าของลูกค้า
อยู่ในจังหวะการพูดของทีม
อยู่ในคำถามที่ลูกค้าถามซ้ำ
อยู่ในช่วงที่บทสนทนาเริ่มสะดุด
และอยู่ในรายละเอียดเล็ก ๆ ที่คนข้างในเห็นทุกวัน…จนไม่ทันสังเกตแล้วว่ามันคือปัญหา

งานของนักวางกลยุทธ์ จึงไม่ใช่แค่การนั่งฟังข้อมูลแล้วเสนอแผน

แต่คือการพยายามมองให้เห็นว่า
สิ่งที่เกิดขึ้นจริง กับสิ่งที่เราเข้าใจว่ากำลังเกิดขึ้น ตรงกันหรือไม่

วันนี้ครูแป๋วเลือกลงไปดูหน้างานจริง
นั่งฟังการพูดคุยกับผู้มุ่งหวังจริง
ดูบรรยากาศจริง
และดูว่าระหว่าง “คนของเรา” กับ “ลูกค้า” มีอะไรเกิดขึ้นบ้าง

เพราะหลายครั้ง แค่เปลี่ยนมุมมองจาก “ฟังคำเล่า”
มาเป็น “เห็นของจริง”
เราจะพบจุดที่ควรปรับทันที

และจุดนั้นอาจไม่ใช่เรื่องใหญ่เลย

อาจเป็นเพียงคำถามหนึ่งคำ
วิธีเปิดบทสนทนา
ลำดับการนำเสนอ
จังหวะการสร้างความเชื่อมั่น
หรือวิธีที่ทีมมองลูกค้า

แต่รายละเอียดเล็ก ๆ เหล่านี้
สามารถเปลี่ยนผลลัพธ์ของทั้งระบบได้

คนที่อยู่ใกล้ปัญหาที่สุด
ไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่เห็นปัญหาชัดที่สุดเสมอไป

บางครั้งเราต้องมี “คนนอก”
ที่เข้าไปมองโดยไม่มีความเคยชินเดิม
ไม่มีกรอบเดิม
และไม่มีสมมติฐานเดิม

เพื่อช่วยให้สิ่งที่เคยดู “ปกติ”
กลับมาถูกมองเห็นอีกครั้งในฐานะ
จุดเปลี่ยนทางกลยุทธ์

นี่คือสิ่งที่ The Strategist สนใจ

ไม่ใช่แค่คิดแผนให้ดูดี
แต่ต้องมองให้ออกว่า
ตรงไหนคือจุดเล็กที่สุด ที่ถ้าปรับแล้ว จะส่งผลต่อเกมใหญ่ที่สุด

เพราะการเติบโตของธุรกิจ
ไม่ได้เริ่มจากการ “ทำเพิ่ม” เสมอไป

บางครั้งมันเริ่มจากการ
มองให้ชัดขึ้น แล้วปรับให้ตรงจุด

#วางเกมธุรกิจ
#ครูแป๋ว

The Strategist

01/10/2026

30/09/2026

28/09/2026

26/09/2026

23/09/2026

21/09/2026

20/09/2026

19/09/2026

ที่อยู่

เบอร์โทรศัพท์

เว็บไซต์

แจ้งเตือน

ติดต่อ ธุรกิจของเรา

ทางลัด

แชร์

หมวดหมู่

คำขอนำรายการออก