เว็บไซต์คืออะไร?

https://www.facebook.com/106184591921633/

Executive Café

มุ่งเผยแพร่ความรู้ ในการบริหารธุรกิจ อุตสาหกรรม

17/05/2025

นำองค์กรฝ่าวิกฤต ด้วยหัวใจของผู้ก่อตั้ง
(Leading Through Uncertainty: Why Big Company Leaders Need a Founder’s Mindset to Deliver Results)

ในโลกที่ไม่แน่นอนตลอดเวลา (Uncertainty),
“ภาวะผู้นำแบบดั้งเดิม” (Traditional Leadership) อาจไม่เพียงพออีกต่อไป

ผู้บริหารองค์กรใหญ่จำเป็นต้องเปลี่ยนมุมมอง…
จากผู้จัดการ มาเป็น “เจ้าของ” (Founder’s Mindset)
———

องค์กรขนาดใหญ่มักเติบโตมาจากกิจการเล็ก ๆ —
เริ่มต้นจากครอบครัว, สตาร์ทอัพ (Startup), โรงงานเล็ก, หรือแม้แต่โรงรถ

ความสำเร็จแรกเริ่มไม่ได้มาจากระบบที่ซับซ้อน
แต่มาจาก “ความกล้าและความเร็ว” ในการตัดสินใจของผู้ก่อตั้ง (Entrepreneurial Agility)

เมื่อเติบโตขึ้น ระบบต่าง ๆ เริ่มซับซ้อน
เกิด “ความล่าช้า” (Slow Decision-making), “ความกลัวความเสี่ยง” (Risk Aversion),
และ “ขาดความเป็นเจ้าของ” (Lack of Ownership)

ผลลัพธ์?
องค์กรสูญเสีย DNA ผู้ก่อตั้ง ที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จตั้งแต่ต้น
———

แนวคิด Corporate Entrepreneurship คือคำตอบ

ไม่ใช่การหนีจากองค์กร
แต่คือการ “นําหัวใจของผู้ก่อตั้งกลับมา” สู่บอร์ดบริหาร

ผู้บริหารที่มีแนวคิดแบบผู้ก่อตั้งจะ:
• ตัดสินใจเร็วอย่างมีความรับผิดชอบ (Bold & Accountable)
• ใช้ทรัพยากรอย่างรู้คุณค่า (Act Like an Owner)
• มองทั้งผลระยะสั้นและอนาคตระยะยาว (Short-term Delivery & Long-term Impact)
• ปลุกวัฒนธรรมแห่งความกล้าและการลงมือทำ (Culture of Agility & Courage)
———

4 ปัจจัย ที่สร้างวัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการ (Entrepreneurial Culture) ในองค์กรใหญ่
1. Direction – วิสัยทัศน์และเป้าหมายที่ชัดเจน
2. Space – พื้นที่ให้ทดลอง คิดค้น และสร้างสรรค์
3. Boundaries – กรอบที่พอเหมาะ ไม่รัดจนขาดอิสระ
4. Support – เครื่องมือ โอกาส และความไว้วางใจ

ความสำเร็จอยู่ที่ “ความสมดุล” (Balance)
• อิสระมากไป = วุ่นวาย
• ควบคุมมากไป = นวัตกรรมตาย
———

แม้องค์กรจะใหญ่ ก็ต้องคล่องตัว
แม้จะเป็นผู้บริหารระดับสูง ก็ต้องกล้าคิด กล้าทำ

Corporate Entrepreneurship ไม่ใช่แค่ทางเลือก
แต่คือ “ทักษะผู้นำแห่งอนาคต”
———

โพสต์นี้เรียบเรียงจากวิดีโอบรรยายของผู้โพสต์
ที่เผยแพร่โดย สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ (Thailand Productivity Institute) ในปี 2565
สามารถรับชมเวอร์ชันเต็ม พร้อมคำบรรยายภาษาอังกฤษ ได้จากลิงก์ในคอมเมนต์
———

Sources & Inspirations:
• Reflections from my own leadership journey
• Real-world transformation challenges in large organizations
• Naisbitt (1994), Bratnicka & Bratnicki (2013), Morris et al. (2011), Wolcott & Lippitz (2007), Birkinshaw (2003)

#ภาวะผู้นำยุคใหม่
#คิดแบบเจ้าของ #วัฒนธรรมองค์กร
#บทเรียนผู้นำ

12/04/2025

“ระบบการจัดการองค์ความรู้: จากประสบการณ์ สู่ความเป็นเลิศ”
โดย พฤฒิพงษ์ เชิดเกียรติกุล

ในยุคที่โลกหมุนเร็ว การเรียนรู้ให้เร็วกว่าคู่แข่ง อาจเป็นข้อได้เปรียบที่ยั่งยืนที่สุดขององค์กร

จากประสบการณ์กว่า 25 ปี ในแวดวงอุตสาหกรรมพลังงานระดับโลก ทั้งในเอเชียแปซิฟิก ปากีสถาน แอฟริกาใต้ และประเทศไทย ผมได้เห็นว่า “องค์กรที่สามารถเปลี่ยนประสบการณ์ของบุคลากร ให้กลายเป็นระบบการเรียนรู้ที่พัฒนาองค์กรได้อย่างยั่งยืน” คือองค์กรที่เติบโตได้จริง

บทความนี้จะชวนคุยถึง 4 หัวใจของการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้:

⸻
• ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge)
– องค์ความรู้ที่เขียนไว้แล้ว เช่น คู่มือปฏิบัติงาน (SOP), นโยบายบริษัท ฯลฯ
• ความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge)
– องค์ความรู้จากประสบการณ์ เช่น ช่างเทคนิคที่ทำงานมากว่า 30 ปี — สิ่งเหล่านี้ไม่มีในตำรา

⸻
• ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Subject Matter Experts: SMEs)
– ไม่ใช่แค่เก่งงาน แต่ “ถ่ายทอดเป็น” ด้วย
– ช่างฝีมือที่แท้จริง คือผู้มีศิลปะในการสอนผู้อื่น

⸻
• การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
– ไม่สำคัญว่าความรู้จะถูกเก็บไว้ใน ERP, SAP, Excel หรือแม้แต่ในกระดาษ
– สำคัญที่ต้อง “เข้าถึงได้ง่าย” และใช้ในการพัฒนาคนทุกระดับ
– ไม่ใช่แค่ทำตาม แต่ “เข้าใจและประยุกต์ใช้ได้”

⸻
• สมรรถนะมนุษย์ และความยืดหยุ่นขององค์กร (Human Performance & Organizational Resilience)
– ความผิดพลาดเป็นเรื่องธรรมชาติของมนุษย์
– ระบบที่ดีไม่ใช่แค่ป้องกันความผิดพลาด แต่ “ฟื้นตัวได้เมื่อผิดพลาด”

⸻
บทสรุป:
องค์กรที่ยืดหยุ่นได้ ต้องเริ่มจากคนที่ยืดหยุ่นได้
ความรู้ไม่ใช่อำนาจ — แต่ “การแบ่งปันความรู้” ต่างหากที่ทรงพลังที่สุด

เรามาร่วมกันสร้างองค์กรที่เรียนรู้ เติบโต และปรับตัวได้อย่างมั่นใจไปด้วยกันครับ

⸻

ดูโพสต์ต้นฉบับบน LinkedIn ได้ที่นี่
https://www.linkedin.com/in/prudtipong-choetkiettikul

References (for those who’d like to dive deeper):
• Nonaka & Takeuchi’s SECI Model – Knowledge Conversion Theory
• Peter Senge’s The Fifth Discipline – The Learning Organization
• Human Performance Improvement (HPI) – Performance-Based Learning
• TQA / Baldrige Framework – Organizational Capability Development

#ระบบจัดการความรู้ #องค์กรแห่งการเรียนรู้
#การพัฒนาศักยภาพบุคลากร

02/02/2023

Symptomatic Lagging Indicator, and relevant Problematic Leading Indicators: จะเริ่มการตรวจสอบสาเหตุอย่างแม่นยำได้อย่างไร 🇹🇭

- ผู้นำต้องรับฟัง Shopfloor team!

- ในหลาย ๆ สถานการณ์ ประเด็นที่Shopfloor team หยิบยกขึ้นมานั้นจริง ๆ แล้วเป็น "อาการ" มากกว่าจะเป็น "ปัญหา" ที่แท้จริง

- และโดยทั่วไปแล้ว “อาการ (Symptom)” จะค่อนข้างเกี่ยวข้องกับ “Lagging Indicator (Result KPI)” ในขณะที่ “ปัญหา (Problem)”จะฝังลึกอยู่กับ “Leading Indicator (Process KPI)”

- เช่น major missed OTIF (ตรงเวลา, เต็มจำนวน) เป็นเพียง “อาการ” แต่ “ปัญหา” ที่แท้จริงอาจเป็นเพราะ ประสิทธิภาพการผลิตต่ำ, ความไม่แม่นยำในเรื่อง Demand Forecast, การบันทึกสินค้าคงคลังไม่ถูกต้อง ฯลฯ (ดูภาพประกอบ)

- ดังนั้น ผู้นำจะต้องแนะนำทีม ให้เข้าใจ Symptomatic Lagging Indicator,และสืบย้อนไปยัง Problematic Leading Indicators ที่เกี่ยวข้อง จากนั้นจึงจะเริ่มตรวจสอบสาเหตุ (Root cause) ที่แท้จริงได้อย่างแม่นยำ!

………………………………………………

Symptomatic Lagging Indicator, and relevant Problematic Leading Indicators. 🇺🇸

- It’s crucial for leaders to listen to the frontline team!

- In many circumstances, the issues which have been raised by the frontline are actually “Symptom” rather than the real “Problem”.

- And typically, the symptom is pretty much associated with “Lagging Indicator (Result KPI)”, while the problem is deeply resided with “Leading Indicators (Process KPI)”.

- For example, Major missed OTIF (On time, In full) is relatively the symptom. But the real problem might because of Low Production Efficiency, Poor Demand Forecast Accuracy, Inventory Record inaccuracy, etc. (see the illustration).

- Hence, Leaders must facilitate the team, to recognize Symptomatic Lagging Indicator, and trace back to Problematic Leading Indicators. Then the team can start Root cause investigation precisely!

04/01/2023

ไป OKasa รอบนี้ มีโอกาสได้สำรวจท่าเรือน้ำลึก รอบ Osaka bay เห็นว่าน่าสนใจมาก

- ท่าเรือน้ำลึก ยาวต่อเนื่องบริเวณรอบอ่าว และลึกเข้าไปในแม่น้ำต่างๆ (ดูในภาพท้ายๆ)
- มีทั้ง Public Jettty & Private Jetty
- รองรับได้ทั้ง Container Vessel และ Bulk Vessel ทั้งที่เป็น ของเหลว และ grain
- มี Container Yard พื้นที่ขนาดใหญ่ กระจายอยู่หลายจุด
- Cold Storage กระจายอยู่รอบอ่าว
- Draft (ความลึก) หน้าท่า น่าจะต้องมีไม่ต่ำกว่า 12 เมตร สังเกตุจากขนาดเรือ
- มีโรงงานอุตสาหรรมขนาดใหญ่ ตั้งเรียงราย ติดกับท่าเรือ

โครงสร้างท่าเรือน้ำลึก ระดับนี้ ทำให้ Osaka Port เป็นหนึ่งในเมืองท่า ระดับโลก สามารถรองรับการขนส่งสินค้าได้มหาศาล

และที่สำคัญ จะช่วยลดต้นทุนด้าน Logistics ได้อย่างมีนัยยะสำคัญ เพราะ;
- ไม่มีปัญหาเรื่อง Port Congestion,
- ไม่ต้องเสียค่า Demurrage Charge, Storage Fee จำนวนมหาศาล
- สินค้าสามารถส่งได้ตรงเวลา
- โรงงานปิโตรเคมี ลดค่าขนส่งทางท่อ ได้มาก เพราะ ตั้งอยู่ติดกับ ท่าเรือ

หวังเป็นอย่างยิ่งว่า โครงการ EEC จะช่วยพัฒนา ท่าเรือน้ำลึก รอบอ่าวไทย เพื่อเพิ่มศักยภาพ ด้านการอุตสาหกรรม และ โลจิสติกส์ ให้แข่งขันได้ในระดับโลก

22/12/2022

การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Knowledge Management System) เป็นหน้าที่ๆ องค์กรจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบ เพื่อรวบรวม Tacit Knowledge ซึ่งเป็นภูมิปัญญาและทักษะของช่างเก่งๆ ให้อยู่ในรูปแบบ Explicit เป็นข้อมูลเอกสาร ที่ถ่ายทอดและ สอนงานกันต่อยอดได้

และองค์กรควรประยุกต์ใช้แนวคิด Human Performance โดยเข้าใจว่ามนุษย์จะต้องทำผิดพลาด และสร้าง Safeguards ในระบบงานด้วย
Establishing a learning organization (Knowledge Management System) is a crucial role that organization must organize systematically, in order to extract & gather Tacit Knowledge, which is the wisdom and skills of highly experienced technicians, to become explicit format such as work instruction, operating manual etc. Then to transfer such knowledge and skill to others.

In addition, organizations should also apply the concept of Human Performance by realizing that humans will make mistakes . Hence the organizations must create safeguards in the work system as well.
(English subtitles are auto- generated)

15/12/2022

งานอดิเรก ที่มีมูลค่าเพิ่ม
Salary Investor
Passion Investment

05/12/2022

อาหารสมอง: (See English version below)

: ประสบการณ์ของผู้ใช้งานจริง VS ระบบที่ถูกออกแบบมา!

- เราชอบสถานการณ์ไหนมากกว่ากัน ระหว่าง Scenario #1 (ออกแบบมุมฉาก คนเลยเดินลัดสนาม) หรือ #2 (ออกแบบให้มุมตัด คนเดินสะดวก)

พิจารณาภาพประกอบด้านล่าง 🤔

- ตามหลักการ Human & Organizational Performance - ผู้นำองค์กรควรคาดการณ์ไว้ว่ามนุษย์อาจจะทำผิดพลาด ไม่ว่าจะชำนาญงาน และตั้งใจทำงานแค่ไหนก็ตาม

- ดังนั้น เราจึงควรออกแบบระบบงานโดยพิจารณาให้ครอบคลุม ถึงข้อผิดพลาด และ ความเสี่ยงในการปฏิบัติงาน

- ในโลกแห่งความเป็นจริง เราไม่สามารถ ขจัดข้อผิดพลาดและความเสี่ยง ออกจากระบบงานของเราได้ทั้งหมด ดังนั้นเราต้องสร้างความสามารถเชิงระบบ ในการรับมือกับ ข้อผิดพลาดและความเสี่ยงในระบบงาน

- ท้ายที่สุด เราออกแบบระบบ เพื่อตอบสนอง กลยุทธ์ทางธุรกิจและความต้องการของลูกค้า 😍

- และดังนั้น เราจึงควร ควรท้าทายตรวจสอบระบบปัจจุบันอยู่เสมอ ว่ายังมีประสิทธิภาพและสามารถแข่งขันได้หรือไม่ เพราะว่าสมรภูมิทางธุรกิจภายนอกเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมาก📈🚊📊

- โดยสรุป เราต้องสร้างระบบที่มีความยืดหยุ่น (Resilience System) พร้อม การป้องกันที่มีประสิทธิภาพ (Effective safeguards) เพื่อรับมือกับข้อผิดพลาดและการละเมิด (errors & violations) !!!
………………………………………………………………………
Food for thought:
User Experience VS Designed System:

Which scenarios would you more prefer? Scenario #1 (Users cutting the corner) or #2 (Cut corner designed for users) 🤔 see the illustrations below

- As per Human & Organizational Performance principle, we should anticipate that people will make mistakes, even for the skillful persons. 🤦‍♂️🧑‍💼👨‍💼

- Consequently, we should design the work system to include error & violation. 👷‍♀️

- In other words, we cannot remove errors & risks from our work system, so that we must build error & risk competency into the work system. ⚠️

- At bottomline, we design system to serve Business Strategic intent & Customer Requirement. 😍

- And built on that thought, we should always challenges the default system, to see if it is still effective and competitive. This is because the external business landscape keep changing rapidly. 📈🚊📊

- In conclusion, we must build a resilience system with effective safeguards, to cope up with errors & violations!!!

03/12/2022

A Success Story of Plant Turnaround (Lubricating Oil)

- The plant itself is about 60 years old.

- Please see & pictures

- Key success factors for the plant turnaround:
1) Committed Leadership
2) Visual Management
3) People Engagement & Empowerment
4) 5S, Safety & Kaizen Suggestion System

- Above all, it required a good teamwork, with Can Do Attitude! 🎉🎉👍👍

Note: this was the turnaround project & success story in the past, and still impactful till now!

02/12/2022

This is how the world class l**e plants should look like 👍👍 🇵🇰🇸🇬🇹🇭🇻🇳🇱🇰🇸🇬🇵🇭🇮🇩🎉🎉🎉

The same standard across locations.

5S is not a process, but mindset & habit.

You are the heroes!