D Ripple

16/03/2024

OR จับมือ Konvy ผู้นำด้านบิวตี้อีคอมเมิร์ซอันดับ 1 ของประเทศไทย
วางแผนเปิดสาขาแรกในกลางปี 2567
Konvy ก่อตั้งขึ้นในปี 2555 ถือเป็นหนึ่งในบริษัทด้านสุขภาพและความงามที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศไทย และเป็นผู้นำตลาดด้านความงามออนไลน์ อีคอมเมิร์ซ
การร่วมมือระหว่าง OR กับ Konvy ในครั้งนี้ ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญในการมุ่งสู่การเป็นผู้นำตลาดค้าปลีกด้านสุขภาพและความงาม (Health & Beauty) ของ OR เพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับตลาดสุขภาพและความงามไทยในปัจจุบัน นำเสนอผลิตภัณฑ์สุขภาพและความงามในรูปแบบใหม่ ๆ สู่ตลาด ด้วยการเสริมจุดแข็งของกันและกัน
โดย Konvy มีความเชี่ยวชาญในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ด้านความงามที่มีคุณภาพจากแบรนด์ชั้นนำ ส่วน OR มีจุดแข็ง ด้วยเครือข่าย พีทีที สเตชั่น และ คาเฟ่ อเมซอน ที่ครอบคลุมทั่วประเทศ ซึ่งสามารถเป็นช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้าได้ โดยมีแผนจะเปิดสาขาแรกในกลางปี 2567 ในกรุงเทพมหานครและขยายออกไปยังจังหวัดใกล้เคียงต่อไป
#โออาร์ #เติมเต็มโอกาสเพื่อทุกการเติบโตร่วมกัน

16/03/2024

[Business] ‘เมื่อโลกเปลี่ยนไป ธุรกิจต้องปรับตาม’ 10 คำแนะนำจาก McKinsey เพื่อรับมือกับอนาคตที่ไม่แน่นอน
ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงด้านต่างๆ ที่ทวีความเร็วมากขั้นเรื่อยๆ ในปัจจุบัน ส่งผลให้คาดเดาและหาทางรับมือได้ยากกว่าที่ผ่านๆ มา องค์กรธุรกิจจำเป็นต้องรู้และทำความเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นและกำลังจะเกิดขึ้น เพื่อออกแบบวิธีรับมือที่สามารถใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและทันต่อสถานการณ์ เป็นความจำเป็นที่ผู้นำองค์กรต้องตระหนักถึงความสำคัญดังกล่าวนี้ เพื่อจะนำองค์กรไปสู่ทางรอดและการเติบโตทางธุรกิจต่อไปได้
เมื่อเร็วๆ นี้ McKinsey & Company ได้เปิดตัวรายงาน The State of Organizations 2023 ซึ่งการวิจัยที่พยายามระบุถึงการเปลี่ยนแปลงสำคัญที่องค์กรต่างๆ กำลังเผชิญอยู่ เพื่อให้แนวคิดและข้อเสนอแนะ โดยได้สำรวจจากผู้นำธุรกิจทั่วโลกกว่า 2,500 คน พบว่า มีเพียงครึ่งเดียวเท่านั้นที่ระบุว่าองค์กรของตนมีความพร้อมในการรับมืออนาคต และกว่า 2 ใน 3 คิดว่าองค์กรของตนมีความซับซ้อนและไร้ประสิทธิภาพมากเกินไป
สิ่งนี้ย้ำเตือนถึงความจำเป็นที่องค์กรต่างๆ ต้องเร่งหาทางรับมือให้ได้อย่างทันท่วงที โดย McKinsey & Company แนะนำสิ่งที่ผู้นำองค์กรสามารถนำไปปรับใช้เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต 10 ข้อดังต่อไปนี้
📌 1. เพิ่มความเร็วและความสามารถในการปรับตัว : องค์กรที่สามารถปรับตัวและก้าวไปข้างหน้าได้อย่างรวดเร็วจากวิกฤตที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องจะได้เปรียบองค์กรอื่นๆ ซึ่งข้อมูลพบว่า ในช่วงการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจปี 2020 - 2021 องค์กรที่มีความสามารถในการปรับตัวสูงมีอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนสูงกว่าองค์กรที่มีความสามารถในการปรับตัวน้อยกว่าถึง 50%
📌 2. สร้างการทำงานแบบไฮบริดอย่างแท้จริง : นับตั้งแต่การระบาดของโควิด-19 องค์กรกว่า 90% ได้นำรูปแบบการทำงานแบบไฮบริดมาใช้ ซึ่งอนุญาตให้พนักงานทำงานนอกสำนักงานได้เป็นส่วนใหญ่หรือบางช่วงเวลา ซึ่งผลสำรวจต่อมาพบว่า พนักงานจำนวนกว่า 4 ใน 5 ยังต้องการทำงานในรูปแบบดังกล่าวอยู่ เป็นความสมดุลใหม่ของการผสมผสานระหว่างการทำงานในและนอกสำนักงาน แต่สิ่งสำคัญคือ องค์กรจะต้องมีโครงสร้างและการสนับสนุนสำหรับการทำงานหรือกิจกรรมอื่นๆ ที่เหมาะสมด้วย
📌 3. เปิดรับ AI : ปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI เป็นมากกว่าโอกาสที่ส่งเสริมการทำงานของบริษัท แต่สามารถสร้างองค์กรที่ดีขึ้นได้ ซึ่งองค์กรต่างๆ กำลังใช้ AI เพื่อสร้างช่องทางการสรรหาบุคคลที่มีความยั่งยืน โดยปรับปรุงวิธีการทำงานและเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่รวดเร็วขึ้นบนฐานข้อมูล ซึ่งในปี 2022 มีองค์กรที่ใช้ AI ทำงานเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าจากปี 2018
📌 4. สร้างการดึงดูดและรักษาบุคลากร : พนักงานกำลังเปลี่ยนความคิดทั้งในการทำงานและในที่ทำงาน ซึ่งจากผลสำรวจพบว่า 39% ของผู้ตอบแบบสำรวจใน 7 ประเทศ กล่าวว่า มีแผนที่จะลาออกจากงานในอีก 3 - 6 เดือนข้างหน้า ในการจะดึงดูดหรือรักษาพนักงาน องค์กรสามารถตอบสนองความโดยปรับข้อเสนอให้เข้าหรือเหมาะสมกับความต้องการเฉพาะแต่ละบุคคล โดยลดช่องว่างระหว่างสิ่งที่คนทำงานต้องการและสิ่งที่องค์กรต้องการ
📌 5. ลดช่องว่างความสามารถ : ผลสำรวจพบว่า ผู้ตอบแบบสอบถามเพียง 5% เท่านั้น ที่คิดว่าองค์กรมีความสามารถเพียงพอแล้ว องค์กรจึงจำเป็นต้องสร้างความสามารถขององค์กร เป็นการบูรณาการของบุคคล กระบวนการ และเทคโนโลยี ให้สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดให้ได้
📌 6. ส่งเสริมคนทำงานประสิทธิภาพสูง : จากผลสำรวจระบุว่า คนทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง (Talent) ในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง มีผลผลิต (Productive) สูงกว่าระดับทั่วไปในบทบาทเดียวกันถึง 800% แต่ในหลายองค์กรมีตำแหน่งงานสำคัญประมาณ 20 - 30% ที่ไม่ได้หมอบหมายให้กับบุคคลที่เหมาะสมที่สุด ดังนั้น ผู้นำองค์กรจำเป็นต้องมุ่งเน้นที่จะมอบหมายตำแหน่งงานให้กับผู้ที่มีความสามารถสูงสุด โดยเฉพาะในสภาวะเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอนในปัจจุบัน
📌 7. สร้างภาวะผู้นำที่ตระหนักรู้ในตนเองและเป็นแรงบันดาลใจ : จากผลสำรวจมีพนักงานเพียง 25% ที่ระบุว่า ผู้นำในองค์กรของพวกเขามีส่วนร่วม มีความหลงใหล และสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานได้เป็นอย่างดี ทำให้ผู้นำองค์กรจจำเป็นต้องตระหนักรู้ในตนเอง สามารถนำตนเองและเพื่อนร่วมงานให้ได้ รวมถึงแสดงออกถึงทักษะภาวะผู้นำ ประสานงาน สร้างการมีส่วนร่วม และสร้างแรงบันดาลใจ
📌 8. ส่งเสริม DEI อย่างแท้จริง : ผลสำรวจพบว่า กว่า 70% ระบุว่าองค์กรของพวกเขาแสดงเจตนารมณ์ส่งเสริมความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วม (DEI: Diversity, Equity and Inclusion) แต่มีเพียง 47% เท่านั้น ที่กล่าวว่าองค์กรของพวกเขามีโครงสร้างพื้นฐานเพื่อบรรลุเจตนารมณ์ดังกล่าว ดังนั้น ผู้นำองค์กรจำเป็นต้องส่งเสริมความก้าวหน้าในด้าน DEI อย่างมีนัยสำคัญ เพื่อบรรลุผลในการส่งเสริมความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง
📌 9. ส่งเสริมสุขภาวะทางจิตที่ดีอย่างเป็นระบบ : แม้องค์กรทั่วโลกประมาณ 9 ใน 10 มีโปรแกรมสวัสดิการบางรูปแบบเพื่อสุขภาพจิตที่ดีขึ้น แต่คะแนนสุขภาวะทางจิตทั่วโลกยังคงต่ำ และผลสำรวจชี้ว่า พนักงานที่เผชิญกับปัญหาสุขภาพจิตมีแนวโน้มที่จะลาออกสูงกล่าวพนักงานอื่นถึง 4 เท่า ดังนั้น องค์กรต้องมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขสาเหตุของปัญหาสุขภาวะทางจิตอย่างเป็นระบบ
📌 10. เสริมประสิทธิภาพไปสู่จุดหมาย : ผลสำรวจพบว่า กว่า 40% ระบุว่าโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนเป็นสาเหตุของความไร้ประสิทธิภาพ ขณะที่ผู้นำมากว่า 1 ใน 3 ระบุว่า ประสิทธิภาพเป็น 1 ใน 3 ความสำคัญแรกขององค์กร ซึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพไม่ได้หมายถึงการจัดการกับวิกฤตในทันที หรือการทำงานเดิมด้วยทรัพยากรที่น้อยลงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดสรรทรัพยากรเพื่อไปยังจุดหมายที่มีความสำคัญที่สุดได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย
ทั้ง 10 ข้อ เป็นสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นพร้อมคำแนะนำในการปรับองค์กรให้สามารถทันต่อการเปลี่ยนแปลงนี้เพื่อให้รอดและเติบโตต่อไปได้ในอนาคต แต่อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ เกิดขึ้นเสมอ
สิ่งสำคัญผู้นำต้องติดตามเทรนด์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นตลอดเวลา และพิจารณาว่า ระบบ วิธีการ หรือการดำเนินงานต่างๆ ขององค์กรได้สอดคล้องไปกับสถานการณ์หรือสภาพดังกล่าวอย่างไร เพื่อหาทางปรับปรุงและเปลี่ยนแปลง ให้สามารถอยู่รอดและเติบโตต่อไปได้อย่างยั่งยืนบนโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

เรียบเรียงโดย ภูธิชย์ อรัญพูล

16/03/2024

https://www.facebook.com/share/p/Gdv9gWj1D5x1eViN/?mibextid=cR73hX

8 คำถามที่คุณควรตอบให้ได้ เพื่อทำให้ Product Positioning คุณชัดเจน
การสร้าง Positioning ที่ใช่นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องทำความเข้าใจแบรนด์ตัวเอง ตลาด กลุ่มเป้าหมายและคู่แข่งทางตรงและทางอ้อมขึ้นมา ซึ่งทำให้หลาย ๆ คนนั้นติดขัดในการสร้าง Positioning ได้
เพื่อที่จะทำให้สร้าง Positioning ได้ง่ายมากขึ้น นักการตลาดเลยคิด 8 คำถามที่จะช่วยคุณทำ Positioning ขึ้นมาได้ และนี่คือคำถามที่คุณควรตอบให้ได้ เพื่อทำให้ Product Positioning คุณชัดเจน
อ่านบทความที่ https://www.marketingoops.com/exclusive/insider-exclusive/product-positioning/


!

24/12/2023

[Business] ‘The Disney Flywheel’ กลยุทธ์ ‘แบ่งเค้ก’ ธุรกิจ
ที่ทำให้ค่ายคอนเทนต์รุ่นคุณทวดยังคงโกยรายได้หลักพันล้าน
ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานเท่าไร ความเชื่อที่ว่า ‘Content is King.’ (คอนเทนต์คือพระราชา) ยังคงเป็นจริงเสมอ ยิ่งในปัจจุบัน การที่หลายแบรนด์ตัดสินใจใช้คอนเทนต์เป็น ‘อาวุธ’ ในการมัดใจลูกค้าของตัวเอง ยิ่งตอกย้ำว่า บทบาทของคอนเทนต์ไม่ได้เป็นเพียง ‘ความบันเทิง’ ในชีวิตอีกต่อไป
แน่นอนว่า การเติบโตอย่างต่อเนื่องของอุตสาหกรรมคอนเทนต์ ย่อมทำให้ธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมเติบโตตามไปด้วย ซึ่งค่ายคอนเทนต์ที่ได้รับอานิสงส์ ‘แรง’ จนสามารถยืนหยัดในโลกธุรกิจมาได้กว่า 1 ศตวรรษ คือ ‘ดิสนีย์’ (Disney) เจ้าของคาแรกเตอร์หนูน้อยแดงดำขวัญใจใครหลายคนอย่าง ‘มิกกี้เมาส์’ (Mickey Mouse) นั่นเอง
ค่ายคอนเทนต์รุ่นคุณทวดอย่าง ‘ดิสนีย์’ สามารถยืนระยะในวงการ และสร้างสรรค์ผลงานที่มี ‘สาวก’ รอคอยมาจนถึงปัจจุบันได้อย่างไร? Future Trends จะพาไปสำรวจในมิติของการแบ่งเค้กทางธุรกิจเพื่อสร้างสัดส่วนการหารายได้อย่างเหมาะสมผ่านกลยุทธ์ที่เรียกว่า ‘The Disney Flywheel’
[ The Disney Flywheel = การแบ่งเค้กทางธุรกิจดีๆ ที่ลงตัว ]
เมื่อพูดถึงสิ่งที่ทำให้ดิสนีย์อยู่ในโลกธุรกิจมาอย่างยาวนาน และพูดได้อย่างเต็มปากว่า “พี่อยู่มาทุกยุค” คงหนีไม่พ้น ‘ความแข็งแกร่ง’ ของคอนเทนต์ที่แต่งแต้มโลกแห่งจินตนาการให้สดใสจนเป็นความสุขที่ฝังลึกในห้วงความทรงจำ โดยเฉพาะจักรวาล ‘เจ้าหญิงดิสนีย์’ ที่มีแฟนคลับเป็นเด็กผู้หญิงจากทั่วทุกมุมโลก
ความแข็งแกร่งของคอนเทนต์ ก่อให้เกิดการต่อยอดทางธุรกิจและช่องทางการสร้างรายได้ใหม่ๆ ที่เข้ามาสร้างความหลากหลายให้กับดิสนีย์ ก่อนจะพัฒนาเป็น ‘ระบบนิเวศ’ (Ecosystem) ที่เชื่อมกันด้วยคอนเทนต์ในมือ เช่น มิกกี้เมาส์และผองเพื่อนที่เป็นตัวละครในแอนิเมชัน ก็ถูกนำมาสร้างเป็นมาสคอตตัวเอกในดิสนีย์แลนด์ (Disneyland) หรือการออกคอลเลกชันสินค้าพิเศษร่วมกับแบรนด์อื่นๆ เพื่อให้แฟนๆ ได้เก็บสะสมเป็นของที่ระลึก
ในปี 1957 วอลต์ ดิสนีย์ (Walt Disney) ผู้ก่อตั้งบริษัท วางกลยุทธ์ให้กับดิสนีย์ด้วยการร่างแผนผังการสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจ หรือ ‘The Disney Flywheel’ ที่เป็น Synergy Map แสดงความสัมพันธ์ของผลิตภัณฑ์ในเครือดิสนีย์, ลูกค้า, ช่องทางการจัดจำหน่าย และอื่นๆ อีกมากมาย โดยมี ‘Walt Disney Studio’ เป็นศูนย์กลางของระบบนิเวศ
The Disney Flywheel คือต้นกำเนิดของการแบ่งเค้กหรือ ‘เซกเมนต์’ (Segment) ทางธุรกิจ เพื่อหาความเชื่อมโยงของผลิตภัณฑ์ในบริษัทที่มีผลต่อการสร้างรายได้ โดยข้อมูลในปี 2020 ระบุว่า เซกเมนต์ทางธุรกิจของดิสนีย์แบ่งออกเป็น 4 ส่วน ดังนี้
1. สื่อในเครือดิสนีย์ (Media Networks)
ในปี 2019 สื่อในเครือดิสนีย์ สามารถสร้างรายได้ราว 2.5 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ คิดเป็น 35 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ทั้งหมด ถือเป็นเซกเมนต์สำคัญที่สร้างรายได้ให้บริษัทมาอย่างยาวนาน ตัวอย่างของสินค้าและบริการที่อยู่ในเซกเมนต์นี้ คือ ABC, Disney Channel และ ESPN
ช่องทางการสร้างรายได้ของเซกเมนต์นี้ มีทั้งหมด 3 ส่วน ได้แก่ ค่าบริการจากบริษัทเคเบิล (Affiliate Fees), ค่าโฆษณา (Advertising) และค่าลิขสิทธิ์จากการเผยแพร่คอนเทนต์บนแพลตฟอร์มสตรีมมิง (Subscription Video On Demand หรือ SVOD)
2. ธุรกิจเกี่ยวกับสถานที่และของที่ระลึก (Parks, Experiences & Products)
ในปี 2019 ธุรกิจเกี่ยวกับสถานที่และของที่ระลึก เช่น ดิสนีย์แลนด์ และดิสนีย์เวิลด์ (Disney World) สามารถสร้างรายได้ราว 2.6 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ คิดเป็น 37 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ทั้งหมด ถือเป็นเซกเมนต์ที่สร้างรายได้มากที่สุด
จุดเด่นของเซกเมนต์นี้ คือการสร้างประสบการณ์สุดพิเศษให้กับผู้เข้าชม และทำให้สาวกของดิสนีย์มีโอกาสได้ทำกิจกรรมร่วมกับตัวละครในดวงใจ ถือเป็นกลยุทธ์ที่ช่วยให้สายใยบางๆ ระหว่าง ‘ผู้ชม’ และ ‘ดิสนีย์’ พัฒนาเป็น ‘Brand Loyalty’ หรือ ‘ความภักดี’ ที่แข็งแกร่ง
3. ธุรกิจเกี่ยวกับคอนเทนต์ (Studio Entertainment)
ในปี 2019 ธุรกิจเกี่ยวกับคอนเทนต์ สามารถสร้างรายได้ราว 1.1 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ คิดเป็น 15 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ทั้งหมด แม้จะไม่ใช่เซกเมนต์ที่สร้างรายได้มากที่สุด แต่ในเชิง ‘คุณค่า’ ถือเป็นเซกเมนต์ที่สำคัญมาก นอกจากจะเป็นสิ่งที่ยึดโยงผู้ชมเข้ากับดิสนีย์แล้ว ยังเป็น ‘หัวใจ’ ในการดำเนินธุรกิจของดิสนีย์ด้วย ถ้าธุรกิจเกี่ยวกับคอนเทนต์หายไป โครงข่ายที่เชื่อมกับเซกเมนต์อื่นๆ จะถูกตัดขาดทันที
ช่องทางการสร้างรายได้ของเซกเมนต์นี้ มีทั้งหมด 3 ส่วน ได้แก่ ค่าเข้าชม (Theatrical Distribution), การจำหน่ายในรูปแบบ Home Entertainment Content และค่าลิขสิทธิ์จากการเผยแพร่คอนเทนต์
ปัจจุบัน ดิสนีย์มีสตูดิโอที่อยู่ภายใต้การกำกับดูแลทั้งหมด 4 แห่ง คือ Walt Disney Pictures, Marvel Studios, Lucasfilm และ Pixar
4. Direct To Consumer & International (DTCI)
Direct To Consumer & International คือเซกเมนต์ของธุรกิจแพลตฟอร์มสตรีมมิงของดิสนีย์ เช่น Disney+, Disney+ hotstar, ESPN+ และ Hulu โดยในปี 2019 สามารถสร้างรายได้ราว 9 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ คิดเป็น 13 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ทั้งหมด
แม้ว่าดิสนีย์จะมีคอนเทนต์คุณภาพเป็น ‘แต้มต่อ’ ในการลงสนามแพลตฟอร์มสตรีมมิงเล็กน้อย แต่เซกเมนต์นี้กลับขาดทุนถึง 19 เปอร์เซ็นต์ เพราะการเปิดตัว Disney+ ใช้ต้นทุนมหาศาล อีกทั้งการแข่งขันกับผู้เล่นคนสำคัญอย่าง ‘เน็ตฟลิกซ์’ (Netflix) ก็ไม่ใช่เกมที่สบายสำหรับดิสนีย์ขนาดนั้น และเป็นสิ่งที่ต้องจับตาต่อว่า ดิสนีย์จะงัดกลยุทธ์อะไรออกมา เพื่อปั้นเซกเมนต์นี้ให้แข็งแกร่งทัดเทียมกับเซกเมนต์อื่นๆ
ความสำเร็จของดิสนีย์ที่เกิดจากการปั้นคอนเทนต์ขวัญใจมหาชน สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของการติดกระดุม ‘เม็ดแรก’ กล่าวคือสินค้าที่มีคุณภาพสามารถสร้างรากฐานที่แข็งแรงให้กับธุรกิจได้ และเมื่อรากฐานแข็งแรงพอ การต่อยอดสิ่งใหม่ๆ จะไม่ใช่อุปสรรคในการทำธุรกิจอีกต่อไป

เขียนโดย วิชญาพร วงศ์ษา
“Knowledge is the only way to success”
- - - - - - - - - - - - - - - - - -

24/12/2023

‘สำเร็จได้!’ แม้จะเริ่มช้ากว่าคนอื่น
คุณเคยได้ยินเรื่อง “กฎ 10,000 ชั่วโมง” ของหนังสือ ‘The Outlier’ ไหม?
กฎ 10,000 ชั่วโมง ก็คือ ทฤษฎีที่ Malcolm Gladwell เคยอธิบายไว้ในหนังสือ ว่าด้วยจำนวนชั่วโมงในการฝึกฝนทักษะและการทำงานจน “เชี่ยวชาญ” แต่ถ้าเป็นแค่เรื่องของระยะเวลาที่ฝึกฝนอย่างที่ Malcolm Gladwell ว่าไว้จริง แล้วทำไมคนที่เพิ่งตั้งใจฝึกเพียงกีตาร์เพียงไม่กี่ปี ถึงมีฝีมือทัดเทียมหรืออาจดีกว่าคนที่ฝึกกีตาร์มานานเป็นปีแล้วได้? หากเป็นเช่นนั้นแล้วแสดงว่า เรื่องการฝึกฝนทักษะจนเชี่ยวชาญอาจจะไม่ใช่แค่เรื่องของระยะเวลาอีกต่อไปหรือเปล่า…
“Deliberate Practice” คือ การฝึกฝนแบบตั้งใจสุดๆ และเป็นการฝึกฝนอย่าง “ช้าๆ เป็นระบบ” แต่ ว่า “เต็มที่” นั่นคือเหตุผลที่ว่า ทำไมคนที่ฝึกเรื่อยๆ แต่ใส่แรง 50% จึงได้ผลลัพธ์น้อยกว่าคนที่ทุ่ม 100% ในระยะเวลาที่เท่ากัน เช่น นาย A เล่นเปียโนนาน 2 ชั่วโมงทุกวันเป็นระยะเวลา 2 ปี แต่ตั้งใจเล่นอย่างเต็มที่ จึงมีความสามารถในการเล่นเปียโนดีกว่า นาย B ที่เล่นเปียโน 2 ชั่วโมงทุกวันเป็นระยะเวลา 2 ปีเท่ากัน แต่ใส่ความตั้งใจไปแค่ 50% ดังนั้น คุณภาพของการฝึกจึงสำคัญพอๆ กับจำนวนเวลาในการฝึก
วันนี้เราก็มีองค์ประกอบสำคัญที่จะเป็นตัวช่วยส่งเสริมให้เกิด Deliberate Practice ขึ้นได้ โดยแบ่งเป็น 3 กระบวนการ และ 2 แนวความคิดดังนี้
‘3 กระบวนการ’ ที่ส่งเสริม Deliberate Practice
1. ต้องมีการตั้งเป้าหมาย (Goal Setting)
โดยให้เราลองออกแบบสิ่งที่จะทำหรือฝึก โดยแบ่งเป้าหมายออกมาให้เป็น ‘ทักษะย่อย’ หรือ Subskill ให้มากที่สุด ยิ่งเยอะยิ่งดี เพราะการซอยย่อยรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ทำให้เกิดความมุ่งมั่นและความชัดเจนในการเข้าถึงเป้าหมายมากขึ้น เช่น ความ “อยากเล่นกีตาร์เก่ง” เป็นเป้าหมายใหญ่ และ การจับคอร์ดให้ได้ เป็นเป้าหมายย่อย จากนั้นเล่นคอร์ดเดิมซ้ำๆ หรืออาจจะเป็น เป้าหมายใหญ่ คือ การทำขนมอร่อย เป้าหมายย่อย คือ การตีไข่ขาวให้ขึ้นฟู ซึ่งก็ต้องอาศัยการตีซ้ำๆ จนขึ้นรูปฟูสวย
2. โฟกัสกับเรื่องนั้นๆ 100% (Practice with Focus)
หลังจากได้ทักษะย่อยแล้ว ก็นำมันมาเป็นตัวตั้ง แล้วฝึกอย่างเต็มที่ โดยอาจต้องตัดสิ่งรบกวนรอบข้างให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เช่น ปิดโทรศัพท์มือถือ ไปอยู่ในที่ๆ ไม่มีคนรบกวน หรือ บอกคนอื่นก่อนว่าห้ามรบกวนในระหว่างฝึกฝน
3. ได้รับ Feedback และทำ Reflection (Get Feedback and Reflect)
เพราะ Feedback คือ การสะท้อนจากภายนอก จากผู้อื่น ขณะที่ Reflection คือ การสะท้อนภายในตัวเอง เช่น อาจารย์ที่สอนเราให้ความเห็นว่าเราฝึกมาแล้วเป็นยังไง หลังจากนั้นเราก็เอาการสะท้อนเหล่านั้นมาดูว่าการฝึกฝนเท่าที่เราทำมามันไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายที่เราตั้งไว้ไหม แล้วหาจุดอ่อนที่จะพัฒนาต่อไปได้
กระบวนการทั้ง 3 นี้ นับเป็นวงจร ที่เมื่อเราทำตาม 1 – 3 แล้ว เราก็วันกลับไปข้อ 1 ใหม่เพื่อพัฒนาไปให้ใกล้เป้าหมายขึ้นเรื่อยๆ
‘2 แนวความคิด’ ที่ส่งเสริม Deliberate Practice
1. Motivation หรือ แรงผลักดันที่จะทำให้เรารู้ว่า ทำไมเราถึงทำสิ่งนั้น
2. Commitment หรือ ความพร้อมที่จะลงมือทำซ้ำๆ ไปพร้อมกับความน่าเบื่อได้
การมีสองแนวความคิดนี้ควบคู่ไปด้วยกัน จะทำให้เราไม่คาดหวังกับตัวเองว่าจะต้องพัฒนาในทันที เพราะเราจะต้องอาศัยระยะเวลาในการพัฒนา และเมื่อเราลดความคาดหวังกับผลลัพธ์แบบพลิกฝ่ามือนี้แล้ว เราจะไปโฟกัสกับกระบวนการมากขึ้น และการฝึกฝนไปเรื่อยๆ โดยอาศัยระยะเวลาในการทำอะไรสักอย่าง อาจไม่ได้ช่วยให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีที่สุด แต่การใส่ความตั้งใจเข้าไปให้เต็มที่จะเป็นตัวแปรสำคัญในการฝึกฝนทักษะนั้นๆ ได้
ดังนั้นก่อนจะฝึกฝนทักษะใหม่ครั้งต่อไป ไม่ต้องห่วงว่าคุณเริ่มเร็วหรือช้ากว่าคนอื่น แค่ใส่ความตั้งใจลงไปให้เต็มที่ เพื่อที่คุณได้เชี่ยวชาญทักษะนั้นๆ ได้ไวขึ้น และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

24/12/2023

[Work&Life] สมองตื้อ ไอเดียตัน งานไม่เดิน
ลองเทคนิค Rubber Duck Debugging ให้ 'น้องเป็ดยาง' ช่วยชีวิตคุณ!
‘เป็ด’ สิ่งมีชีวิต 2 เท้าที่เป็นตัวแทนของความไม่สุดสักอย่าง ไม่ดีสักทาง เพราะไม่ว่าจะบิน วิ่ง ว่ายน้ำก็ไม่สามารถทำได้ดีเท่านก เสือ และปลา
ทุกวันนี้ ความเป็ดเป็นสิ่งที่ถูกตีตรา ด้อยค่าให้เหนือกว่าสัตว์ชนิดอื่น แต่ในโลกของการทำงาน เป็ดกลับกลายเป็นสิ่งล้ำค่าที่สุดเลยทีเดียว ทั้งมนุษย์เป็ดที่เนื้อหอมในสายตาของหลายองค์กร การนำสไตล์เป็ด หรือแม้กระทั่ง ‘การใช้เป็ดเข้ามาเป็นตัวช่วยเวลาสมองตื้อ ไอเดียตัน’ ก็ด้วย
แล้วเป็ดเข้ามาช่วยชีวิต และความคิดทุกคนยังไงบ้าง? ในบทความนี้ Future Trends จะพาไปรู้จักกับ Rubber Duck Debugging เทคนิคแปลกที่โปรแกรมเมอร์แถวหน้าของโลกในซิลิคอนวัลเลย์ ​(Silicon Valley) เลือกใช้กัน
[ Rubber Duck Debugging คืออะไร? ]
ในหนังสือ The Pragmatic Programmer : From Journeyman to Master ของแอนดรูว์ ฮัน (Andrew Hunt) และเดวิด โทมัส (David Thomas) เล่าถึงเทคนิคนี้ไว้ว่า เป็นเทคนิคที่ใช้แก้ปัญหาเมื่อโปรแกรมเมอร์เจอข้อผิดพลาดจากการเขียนโค้ด หรือที่เรียกว่า ‘การแก้บัก (Debugging)’
ซึ่งเวลาที่คิดไม่ออก ไม่รู้จะแก้ปัญหาโค้ดที่คาราคาซังตรงหน้ายังไง พวกเขาก็จะหยิบสิ่งไม่มีชีวิตที่พูดไม่ได้ ไม่เข้าใจปัญหานั้นอย่าง ‘เป็ดยาง’ มาคุยด้วย และถึงแม้ดูเผินๆ แล้วเจ้าเป็ดยางจะเป็นของเล่น ของตกแต่งที่ไม่สำคัญอะไร แต่ในความเป็นจริงแล้ว การได้เล่าเรื่องราวทีละบรรทัดให้ ‘ที่ปรึกษาแบบทิพย์ๆ หรือเพื่อนในจินตนาการ’ ฟังอย่างช้าๆ แบบนี้จะช่วยให้ผู้ที่คุยด้วยวิ่งทะลุทางตันของปัญหา หาทางออกเรื่องนั้นได้ดียิ่งขึ้น แถมนี่ก็เป็นอีกเทคนิคที่ไม่ต้องไปรบกวนคนอื่นด้วย
[ Rubber Duck Debugging ใช้ยังไง? ]
อย่างที่เล่าไปก่อนหน้าว่า เทคนิคนี้ต้องใช้เป็ดยางมาเป็นเครื่องมือ แต่หากพูดกันตามตรงแล้ว จริงๆ ก็ไม่จำเป็นจะต้องเป๊ะร้อยเปอร์เซ็นต์ตามเทคนิคต้นฉบับเสมอไป ทั้งนี้ ก็อาจจะเป็นตุ๊กตาที่ไม่มีชีวิต ยางลบ ปากกา ดินสอ หรือสิ่งมีชีวิตที่ไม่สามารถโต้ตอบกับเราอย่างหมา แมวก็ได้เช่นกัน
นำสิ่งนั้นมาวางตรงหน้า จากนั้น ตั้งคำถามว่า ‘เรากำลังทำงานอะไรอยู่ งานนั้นเป็นยังไง ปัญหา และข้อผิดพลาดที่เจออยู่ตรงไหน?’ ลองจินตนาการว่า มันเป็นเหมือนที่ปรึกษาระดับโลกหรือเพื่อนสนิทสักคนที่พร้อมรับฟังเรื่องของเราอย่างจริงใจ ค่อยๆ อธิบาย ค่อยๆ เล่าไปทีละขั้น
ยกตัวอย่างเช่น ถ้าสมมติเพิ่งซื้อตู้เย็นมาใหม่ หลังจากที่ย้ายอาหารทั้งหมดจากตู้เย็นเก่ามาแล้ว พอตื่นเช้ามาในวันรุ่งขึ้น คุณพบว่า อาหารทั้งหมดเสีย แน่นอนว่า แทบทุกคนคงต้องหัวเสียกับเรื่องนี้อยู่แล้ว
แต่แทนที่จะหัวเสีย โทรไปต่อว่าร้านขายตู้เย็นว่า ขายสินค้าไม่ดีทันที ให้หยิบเป็ดยางขึ้นมา ลองให้มันถามตัวคุณว่า เรื่องทั้งหมดนี้เป็นยังไง มีที่มาที่ไปอะไรบ้าง ปัญหาอยู่ตรงไหน และเราเผลอลืมทำอะไรบางอย่างด้วยรึเปล่า? เพราะก็ไม่แน่เหมือนกันว่า บางทีตู้เย็นอาจจะไม่ได้เสียจริง ไม่ใช่สินค้าเกรดต่ำ แต่จริงๆ แล้ว คุณอาจจะแค่ลืมเสียบปลั๊กก่อนนอนก็ได้
[ ทำไม Rubber Duck Debugging ถึงเวิร์ก? ]
จะว่าไป จิตวิทยาของเทคนิคนี้ก็คล้ายกับจิตวิทยาที่เรามักจะให้คำปรึกษาคนอื่นเก่ง แต่เรื่องของตัวเองเอาตัวไม่รอดหรือ ‘Solomon's Paradox’ อยู่พอสมควร Solomon's Paradox คือปรากฏการณ์ที่มีพื้นฐานมาจากตำนานของกษัตริย์ผู้เฉลียวฉลาด อย่างกษัตริย์โซโลมอน (King Solomon) ราชาคนที่ 3 ของอาณาจักรยิว
ในตำนานเล่าว่า เขาเป็นกษัตริย์ที่ถูกเล่าขานว่าฉลาด และยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งของยุค โดยผู้คนจากทั่วทุกสารทิศก็มักจะไปขอคำแนะนำดีๆ จากเขา และแน่นอนว่า เขาก็มอบสิ่งนั้นกลับให้ผู้คนเสมอ แต่หากไปไล่เรียงไปที่ชีวิตส่วนตัวของโซโลมอนแล้ว จะเห็นว่า ชีวิตเขายุ่งเหยิงมาก จัดการปัญหาได้ไม่ค่อยดี อย่างการใช้เงินฟุ่มเฟือย ทั้งจากการสร้างวัง และมีสนมหลายร้อยคน ซึ่งสิ่งนี้ทำให้ในท้ายที่สุดแล้ว อาณาจักรต้องล่มสลาย จบลงในยุคนั้น
เช่นเดียวกับ Rubber Duck Debugging ที่วางเป็ดไว้เป็นที่ปรึกษา แต่แท้จริงแล้ว นี่ก็ไม่ต่างอะไรกับการคุยกับตัวเองสักเท่าไร เพราะการถอยออกมาไม่กี่ก้าว เล่าปัญหาตั้งแต่ต้นจนจบจะช่วยให้เราได้ตกผลึกความคิด ได้ยินเสียงความคิดที่ลอยฟุ้งอยู่ในหัว เห็นภาพของสิ่งที่ซับซ้อนเป็นเรื่องง่ายขึ้น อีกทั้งยังทำให้โฟกัสข้อผิดพลาดได้ละเอียด และดีกว่าเดิมด้วย
หรืออย่างการเล่าปัญหาให้เพื่อนร่วมงาน หัวหน้าที่อยู่ในแวดวงเดียวกันฟัง ข้อดีอย่างหนึ่งเลยก็คือ พวกเขาเข้าใจมันเป็นอย่างดี เนื่องจาก มีความรู้ พื้นหลัง และประสบการณ์ทำนองเดียวกัน ทว่า หากเราเล่าให้เป็ดยางฟัง อีกสิ่งหนึ่งที่มันชนะขาดรอยพวกเขาแน่ๆ ก็คือ การรับฟังอย่างตั้งใจจริง ไม่หนี ไม่แทรก ไม่ขัด และไม่ตัดสินผิด-ถูก รวมไปถึงเราก็ไม่ต้องกลัวด้วยว่า จะไปรบกวนคนอื่น และระแวงว่า เจ้าเป็ดตัวน้อยนี้จะเอาเรื่องของเราไปเล่าต่อรึเปล่า?
อย่างไรก็ตาม ก็ไม่ได้หมายความว่า การคุยกับคนอื่นจะเป็นเรื่องไม่ดีไปทั้งหมด บางสถานการณ์ก็เหมาะจะขอคำปรึกษาจากพวกเขา แต่ในขณะเดียวกัน บางสถานการณ์ก็เหมาะจะคุยกับตัวเองมากกว่า ทุกวันนี้เราอยู่ในสังคมที่โดดเดี่ยวมากขึ้น ไม่แปลกเลยถ้าบางคนอยากจะได้ใครสักคนรับฟัง ดังนั้น เป็ดยางที่มีแววตาใสซื่อเลยกลายเป็นเหมือน ‘พื้นที่ปลอดภัย’ สำหรับทุกคน มันจะอยู่รับฟังจนจบ หรือจนกว่าจะสบายใจพอที่จะหาหนทางต่อไปได้นั่นเอง
ในวันนี้น้องเป็ดสีเหลืองจึงไม่ใช่แค่เพื่อนประจำอ่างอาบน้ำ สัญลักษณ์ทางศิลปะ การเมือง โล่ห์ป้องกันความอยุติธรรม และสัตว์ที่ถูกตราหน้าว่า ไม่เอาไหนอีกต่อไป! แต่ได้กลายเป็นเทพเจ้าเป็ดในตำนานที่ใครๆ ก็เคารพ บูชาความเก่งกาจ เป็นตัวช่วยประจำชีวิตเวลางานไม่เดินต่างหาก
ตาคุณแล้ว! ครั้งหน้าถ้าคิดอะไรไม่ออก ลองบอกน้องเป็ดหรือสัตว์เลี้ยงแสนรักดู ให้การคุยกับพวกมันเป็นเหมือนน้ำที่คอยปลอบประโลมจิตใจ ไม่ต่างจากเป็ดที่อารมณ์ดีหลังอาบน้ำในคลอง แล้วคุณล่ะคิดยังไงกับเรื่องนี้ นานแค่ไหนแล้วนะที่ไม่ได้คุยกับตัวเอง
เขียนโดย Chompoonut Suwannochin

24/12/2023

รู้จักการตลาด 5R ที่ไม่ว่ายุคไหน ก็ยังใช้ได้อยู่

#หลักการตลาด #แนวคิดการตลาด

24/12/2023

[Leadership] ‘ทำสิ่งที่ถูกในเวลาที่ถูก’ ผู้นำต้องรู้จังหวะเวลา วิสัยทัศน์อย่างเดียวอาจไม่พอ
“ช่วงเวลาที่เหมาสมในการนำ มีความสำคัญพอๆ กับสิ่งที่ควรทำและเป้าหมาย”
คือประโยคของ จอห์น ซี. แม็กซ์เวลล์ (John C. Maxwell) ที่ได้กล่าวไว้ในหนังสือ The 21 Irrefutable Laws of Leadership ของเขา โดยได้ยกตัวอย่างที่แสดงให้เห็นถึง “ความสำคัญของจังหวะเวลาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำ” โดยยกกรณีตัวอย่างที่เกิดขึ้นที่นิวออร์ลีนส์ สหรัฐอเมริกา เมื่อปลายเดือน ส.ค. ถึง ต้นเดือน ก.ย. ปี 2005 มานำเสนอไว้ว่า
นิวออร์ลีนส์เป็นเมืองที่ถูกล้อมรอบด้วยน้ำ ทั่วทั้งเมืองมีคลองตัดผ่าน ไม่มีทางที่จะขับรถเข้าออกโดยที่ไม่ข้ามสะพานขนาดใหญ่ พื้นที่ส่วนใหญ่อยู่ต่ำกว่าระดับน้ำทะเล 1.8 ม. โดยเฉลี่ย พื้นที่ที่ต่ำสุดต่ำกว่าระดับน้ำทะเล 2.74 ม. และพื้นดินก็ทรุดลงทีละน้อยทุกปี ชาวเมืองกังวลมาหลายสิบปีว่าเมืองจะเสียหายแค่ไหนหากพายุเฮอริเคนเข้าถล่ม
วันพุธที่ 24 ส.ค. 2005 ผู้คนยังไม่รู้ว่าพายุฤดูร้อน แคทรินา ที่เพิ่งก่อตัวขึ้นจะกลายเป็นพายุลูกใหญ่อย่างเฮอริเคนที่ชาวเมืองกลัวมาตลอดว่าจะเกิดขึ้นในสักวัน แล้วในวันศุกร์ที่ 26 ส.ค. 2005 ศูนย์เฮอริเคนแห่งชาติก็พยากรณ์ว่า พายุลูกนี้จะเคลื่อนขึ้นฝั่งในวันจันทร์ที่ 29 ส.ค. 2005 ใกล้เมืองบูราส รัฐลุยเซียนา ซึ่งอยู่ทางทิศตะวันออกเฉียงใต้ของนิวออร์ลีนส์ ห่างไปประมาณ 96 กม.
ตอนนั้นทุกคนต่างมองว่า เฮอริเคนลูกนี้ดูน่ากลัว เช้าวันเสาร์ที่ 27 ส.ค. 2005 บรรดาผู้นำของเขตต่างๆ ในรัฐลุยเซียนา ได้สั่งให้ผู้คนอพยพ ทั้งเซนต์ชาร์ลส์ แพลกเกอร์มินส์ เจฟเฟอร์สัน และเซนต์แทมแมนี ซึ่งอยู่ทางตอนเหนือของนิวออร์ลีนส์และพื้นที่ที่สูงกว่า
เรย์ เนกิน นายกเทศมนตรีของนิวออร์ลีนส์ขณะนั้นไม่ได้สั่งอพยพ หลายคนบอกว่าชาวนิวออร์ลีนส์เป็นพวกปล่อยชีวิตไปตามยถากรรม ถึงจะมีคำสั่งให้อพยพ พวกเขาก็ไม่มีทางทำตามถ้าไม่อยากทำ บางคนบอกว่า เนกิน กังวลเกี่ยวกับผลกระทบทางกฎหมายและการเงินที่จะเกิดขึ้นจากการอพยพ แต่สิ่งที่เขาไม่เข้าใจคือ ช่วงเวลาที่เหมาะสมในการนำมีความสำคัญพอๆ กับสิ่งที่ควรทำและเป้าหมาย
ช่วงเวลาที่เหมาะสมในการอพยพคนออกจากนิวออร์ลีนส์ คือตอนที่บรรดาผู้นำเขตอื่นๆ สั่งอพยพ แต่ เนกิน รั้งรอ แล้วในช่วงเย็นของวันเสาร์ที่ 27 ส.ค. 2005 เขาได้ระกาศให้ผู้คนอพยพตามความสมัครใจ กว่าเขาจะตระหนักได้ว่าต้องทำอะไรสักอย่างจริงๆ ก็เมื่อ แม็กซ์ เมย์ฟิลด์ ผู้อำนวยการศูนย์เฮอริเคนแห่งชาติ โทรศัพท์มาหาเขาในคือวันเสาร์ โดย เนกิน กล่าวถึงการคุยครั้งนั้นว่า “แม็กซ์ ทำให้ผมกลัวจนตัวสั่น”
9 โมงเช้าวันอาทิตย์ที่ 28 ส.ค. 2005 ซึ่งเหลือเวลาไม่ถึง 24 ชม. ก่อนที่เฮอริเคนจะขึ้นฝั่ง ในที่สุด เนกิน ก็สั่งอพยพ แต่สายเกินไปแล้วสำหรับชาวเมืองนิวออร์ลีนส์ เมื่อเป็นเช่นนั้น เนกิน วางแผนการช่วยเหลือสำหรับคนที่ออกจากเมืองไม่ทันโดยแนะนำให้ผู้คนอพยพไปที่ซุปเปอร์โดม ซึ่งเป็นศูนย์พักพิงของเมือง แต่เขาก็ไม่ได้เตรียมอะไรไว้ให้เลย โดยเขากล่าวในการแถลงข่าวว่า
“ถ้าคุณไม่สามารถออกจากเมืองได้และจำเป็นต้องอพบพมาพักอาศัยที่ซุปเปอร์โดม ขอให้คุณนำอาหารจำพวกของแห้งที่ไม่เน่าเสียมาด้วยในปริมาณที่มากพอจะอยู่ได้ 3 – 5 วัน อย่าลืมนำผ้าห่มและหมอนมาด้วย ห้ามนำอาวุธ สุรา และสิ่งเสพติเข้ามา อย่างที่ผู้ว่าการรัฐบอก ให้คิดเสียว่ากำลังจะไปตั้งแคมป์ ถ้าไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไรเพราะไม่เคยไปตั้งแคมป์ แค่นำสิ่งของต่างๆ ที่จะช่วยให้คุณนอนหลับและใช้ชีวิตอย่างสะดวกสบายมาให้มากพอ คุณอาจไม่ได้พักอาศัยในสถานที่ที่ดีที่สุด แต่อย่างน้อยคุณก็จะปลอดภัย”
ผลงานความเป็นผู้นำของ เนกิน ถูกตีแผ่ในรายงานข่าวไปทั่วประเทศเกี่ยวกับเฮอริเคนแคทรินาและความเสียหายที่ตามมา นำทะลักเข้าท่วมพื้นที่ต่างๆ ของเมืองตอน 9 โมงเช้าของวันจันทร์ที่ 29 ส.ค. 2005 ผู้คนอพยพไปรวมตัวกันที่ซุปเปอร์โดมในสภาพที่น่าสงสาร ขณะที่ผู้คนอีกกลุ่มไม่สามารถออกจากเมืองได้เช่นกัน อัดกันอยู่ในศูนย์ประชุมของเมือง ทั้งยังมีคนจำนวนมากติดอยู่บนหลังคาบ้าน ซึ่ง เนกิน ตอบสนองโดยการตัดพ้อกับสื่อในการแถลงข่าว
หากนึกถึงคนที่จะก้าวเข้ามาเป็นผู้นำในสถานการณ์นี้ คนเริ่มคาดหวังว่ารัฐบาลกลางจะเข้ามารับบทบาทผู้นำ แต่กว่า ไมเคิล เชอร์ทอฟฟ์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงความมั่นคงแห่งมาตุภูมิ จะประกาศว่าเฮอริเคนแคทรินาเป็นเหตุการณ์สำคัญระดับชาติ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่กระตุ้นให้ภาครัฐทำงานประสานกันอย่างรวดเร็ว ก็ปาเข้าไปวันพุธที่ 31 ส.ค. 2005 และในเช้าวันต่อมา ประธานาธิบดีบุชก็เรียกประชุมคณะรัฐมนตรีเกี่ยวกับการตั้งคณะทำงานพิเศษของทำเนียบขาวเพื่อรับมือ
ในขณะเดียวกัน ผู้คนที่ติดอยู่ในนิวออร์ลีนส์ ก็กำลังรอความช่วยเหลือ ในวันพฤหัสบดีที่ 1 ก.ย. 2005 สภากาชาดขออนุญาตนำน้ำดื่ม อาหาร และเครื่องใช้ต่างๆ เข้าไปให้คนที่ติดอยู่ในเมือง แต่หน่วยงานความมั่นคงภายในของลุยเซียนาปฏิเสธคำขอนั้น และบอกให้พวกเขารอจนถึงวันรุ่งขึ้น ในที่สุดการอพยพผู้คนออกจากซุปเปอร์โดมก็เสร็จสมบูรณ์ในวันอาทิตย์ที่ 4 ก.ย. 2005 เป็นเวลากว่า 6 วันหลังนิวออร์ลีนส์ถูกน้ำท่วม
การจัดการกับพายุเฮอริเคนแคทรินา แสดงให้เห็นถึงจังหวะเวลาของความเป็นผู้นำที่เลวร้ายที่สุดและผิดพลาดที่สุดในทุกระดับ แม้แต่ศูนย์พักพิงสัตว์ในพื้นที่ยังทำได้ดีกว่านายกเทศมนตรี โดยได้อพยพสัตว์ทั้งหมาดหลายร้อยตัวไปยังฮุสตัน รัฐเทกซัส ตั้งแต่ 2 วันก่อนที่เฮอริเคนจะมาถึง ซึ่งพายุทำให้มีผู้เสียชีวิตกว่า 1,836 คน โดยกว่า1,577 คน อยู่ในรัฐลุยเซียนา 80% ของการเสียชีวิตในลุยเซียนาเกิดขึ้นในเขตนิวออร์ลีนส์และเซนต์เบอร์นาร์ด ซึ่งส่วนใหญ่อยู่ที่นิวออร์ลีนส์ หากบรรดาผผู้นำใส่ใจมากกว่านี้ เรื่องที่จะทำอะไรและทำเมื่อไร พวกเขาคงช่วยชีวิตผู้คนจำนวนมากเอาไว้ได้
[]
ผู้น่ำที่ดีเข้าใจว่า ‘ช่วงเวลา’ ที่เหมาะสมในการนำมีความสำคัญพออๆ กับสิ่งที่ควรทำและเป้าหมาย หลายครั้งที่จังหวะเวลาเป็นตัวกำหนดว่าจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว โดยทุกครั้งที่ผู้นำกระทำบางอย่าง การตัดสินใจจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ 4 แบบ ดังต่อไปนี้
1. การ ‘ทำสิ่งที่ผิด’ ใน ‘เวลาที่ผิด’ นำไปสู่ ‘หายนะ’
ผู้นำทำในสิ่งที่ผิดในเวลาที่ผิดย่อมได้รับผลลัพธ์ที่เลวร้าย คือสิ่งที่เกิดขึ้นตอนที่นิวออร์ลีนส์ถูกเฮอริเคนแคทรินาถล่ม ความเป็นผู้นำที่อ่อนแอของ เนกิน ก่อให้เกิดการกระทำที่ผิดในเวลาที่ผิดอย่างต่อเนื่อง เขารั้งรอจนสายเกิดกว่าที่จะสั่งอพยพ เขาส่งโทรสารไปยังโบสถ์ในพื้นที่โดยหวังขอความช่วยเหลือในการอพยพ แต่สายเกินไปเพราะไม่มีใครอยู่ที่นั่นแล้ว เขาเลือกสถานที่จัดตั้งศูนย์พักพิงผิด ทั้งยังไม่มีการเตรียมความพร้อมอย่างเหมาะสม และไม่สามารถเตรียมระบบขนส่งให้เพียงพอสำหรับการเดินทาง
เมื่อเผชิญหน้ากับสถานการณ์เกี่ยวกับความเป็นผู้นำ ผู้นำต้องปฏิบัติตามกฎแห่งจังหวะเวลา ไม่ว่าจะเป็นผู้นำระดับแผนกหรือทีมขนาดเล็ก หากทำผิดในเวลาที่ผิด คนของคุณจะเดือดร้อน และความเป็นผู้นำของคุณจะถูกทำลาย
2. การ ‘ทำสิ่งที่ถูก’ ใน ‘เวลาที่ผิด’ ทำให้เกิดการ ‘ต่อต้าน’
การเป็นผู้นำที่ดี แค่มีวิสัยทัศน์สำหรับทิศทางขององค์กรหรือทีมและรู้วิธีไปให้ถึงจุดนั้น นับว่าไม่เพียงพอ คุณทำสิ่งที่ถูกในเวลาที่ผิด ก็อาจล้มเหลว เพราะผู้ตามจะเกิดความรู้สึกต่อต้าน การทำสิ่งที่ถูกในช่วงเวลาที่เหมาะสมต้องอาศัยปัจจัยหลายอย่าง คือ ความเข้าใจในสถานการณ์ ควาเหมาะสม ความมั่นใจ ความเด็ดขาด ประสบการณ์ สัญชาตญาณ และการเตรียมพร้อม
3. การ ‘ทำสิ่งที่ผิด’ ใน ‘เวลาที่ถูก’ คือ ‘ความผิดพลาด’
คนที่มีความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการมักมีสัญชาตญาณที่ดีเรื่องจังหวะเวลา รู้โดยอัตโนมัติว่าเมื่อไรที่ควรลงมือคว้าโอกาส แต่บางครั้งพวกเขาก็ผิดพลาด โดยความผิดพลาดที่สำคัญที่สุดของผู้ประกอบการและผู้คนในแวดวงธุรกิจคือ การไม่รู้ว่าเมื่อไรที่ควรตัดการขาดทุน หรือเพิ่มการลงทุนเพื่อให้ได้กำไรสูงสุด นั่นคือความผิดพลาดที่เกิดจากการทำสิ่งที่ผิดในเวลาที่ถูก
4. การ ‘ทำสิ่งที่ถูก’ ใน ‘เวลาที่ถูก’ ก่อให้เกิด ‘ความสำเร็จ’
ผู้นำที่ดีกับเวลาที่ถูกมาบรรจบกันจะเกิดสิ่งที่ยอดเยี่ยมขึ้น องค์กรจะบรรลุเป้าหมาย ได้รับผลประโยชน์ และมีแรงส่งมากขึ้น ความสำเร็จแทบจะกลายเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ วินสตัน เชอร์ชิลล์ หนึ่งในผู้นำที่ยิ่งใหญ่ อธิบายถึงผลลัพธ์ที่ผู้นำสามารถสร้างได้และความพึงพอใจที่จะได้รับเมื่อทำสิ่งที่ถูกในเวลาที่ถูก ไว้ว่า “เราทุกคนล้วนเกิดมากเพื่อช่วงเวลาพิเศษของตนเอง หากช่วงเวลานั้นมาถึง และคุณสามารถคว้าโอกาสพิเศษนั้นไว้ได้ คุณจะทำภารกิจซึ่งมีเพียงคุณเท่านั้นที่จะทำได้สำเร็จ เมื่อนั้นคุณจะได้สัมผัสกับความรู้สึกยอดเยี่ยม นั่นคือช่วงเวลาที่ดีที่สุดของคุณ”
ทั้งหมดคือกฎแห่งจังหวะเวลาที่ผู้นำต้อง “ทำสิ่งที่ถูก ในเวลาที่ถูก” เพื่อนำไปสู่ “ความสำเร็จ” หรือการบรรลุเป้าหมายให้ได้
เขียนโดย ภูธิชย์ อรัญพูล


Source:
หนังสือ The 21 Irrefutable Laws of Leadership เขียนโดย John C. Maxwell แปลโดย วิญญู กิ่งหิรัญวัฒนา สำนักพิมพ์ WeLearn

24/12/2023

ฉันทำ การตลาดแบบบ้าคลั่ง
ส่งผลให้ธุรกิจ "โตแบบบ้าคลั่ง"
บางทีต้องลองออกจากสิ่งเดิม ๆ
คุณแค่ต้องหาวิธีที่ได้ผล และลุยไปเลย
ผู้ประกอบการส่วนใหญ่มักจะได้ยินคำแนะนำที่ซ้ำเดิมเหมือนกันมาตลอดว่า ต้องมีเวลาพักผ่อน กินอาหารที่มีประโยชน์ ออกกำลังกาย สิ่งเหล่านี้จะนำไปสู่ความสำเร็จที่แท้จริง แต่ในโลกใบนี้ผู้คนกลับทำตรงกันข้าม เพราะยังไงก็ตาม คนส่วนใหญ่ชอบเค้กช็อกโกแลตมากกว่าบรอกโคลีอยู่แล้ว
ถึงอย่างนั้น คนก็ยังคงเชื่อคำแนะนำเหล่านั้นอยู่ดี แม้จะไม่ทำตามก็ตาม
Joy Gendusa ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ PostcardMania มองว่าคำแนะนำที่พูดต่อ ๆ กันมาส่วนหนึ่งแล้ว มันไม่ได้ทำให้คนอื่นเข้าใจง่ายเสมอไป พวกเขาจึงไม่สามารถทำตามได้ แต่ในมุมมองของธุรกิจแล้ว มีคำแนะนำหนึ่งที่ง่ายมาก และเป็นจริงเสมอในโลกธุรกิจคือ “ยิ่งคุณทำการตลาดมากเท่าไร คุณก็ยิ่งประสบความสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น”
ข้อพิสูจน์ที่ได้ค้นพบว่าการตลาดมีผลต่อความสำเร็จในธุรกิจจริงที่เธอได้ค้นพบด้วยประสบการณ์ตัวเองคือ "การตลาดที่ดี สามารถเอาชนะคู่แข่งได้”
เธอยกตัวอย่างว่า
O งบประมาณการตลาดของ PayPal ที่มีรายได้ 6.55% ส่งผลให้รายได้เพิ่มขึ้น 7% ในปีงบประมาณ 2023
O บริษัท Atlassian เพิ่มงบการตลาด 15-16% ส่งผลให้รายได้เพิ่มขึ้น 26% ในปีงบประมาณ 2023
O Asana ทุ่มงบการตลาดกว่า 78.3% ส่งผลให้รายได้เติบโต 45% เมื่อเทียบเป็นรายปีในปี 2023
นั่นแสดงให้เห็นว่า นิ่งคุณให้งบประมาณกับด้านการตลาดมากเท่าไหร่ ผลกำไรของคุณก็จะเติบโตมากขึ้นเท่านั้น
เช่นเดียวกับธุรกิจของเธอเองที่สามารถเติบโตมาได้อย่างทุกวันนี้ ส่วนหนึ่งแล้วเธอเรียกมันว่า “การทำการตลาดแบบบ้าคลั่ง” ที่สามารถทำให้ PostcardMania กลายเป็นบริษัทจาก 0 ที่ทำรายได้ 97 ล้านดอลลาร์ต่อปี (ประมาณ 3,393 ล้านบาท)
บางคนอาจคิดว่าการใช้เงินกับการตลาดเป็นเรื่องที่ไม่น่าเชื่อถือ แต่สำหรับ Joy Gendusa มันคือหนทางที่ทำให้ผลลัพธ์ออกมาได้รวดเร็วและเป็นไปทางที่ดีขึ้นมากที่สุด
แม้โลกของธุรกิจจะหยุดลงด้วยวิกฤติ
แต่ไม่ได้หมายความว่าคุณต้องหยุดทำการตลาดให้ธุรกิจตัวเอง
ในขณะที่ธุรกิจทั่วโลกกำลังเจอปัญหาเงินเฟ้อที่สูงขึ้นกว่าทุกปี บางบริษัทก็ตัดสินใจลดงบหรือหยุดการทำการตลาดลง ซึ่งเธอกลับมองว่านั่นคือการตัดสินใจที่ผิด เพราะมันเหมือนกับว่า คุณกำลังหยุดแหล่งรายได้ของตัวเองลง
ตัวอย่างเช่น Coca-Cola ลดการใช้จ่ายด้านการตลาดลง 35% และเป็นผลให้ Pepsi มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยทาง Pepsi รักษาการใช้จ่ายทางการตลาดเท่าเดิมในปี 2020 และจบลงด้วยรายได้เติบโต 4% ซึ่งทำให้พวกเขามีผลประกอบการที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้นในปีถัดไป
ผู้ประกอบการส่วนใหญ่อาจมองว่างบการตลาดเป็นงบที่ค่อนข้างสิ้นเปลือง หลายองค์กรจึงลดงบลงทุกปี หรือตัดงบออกไป แต่นั่นอยู่ที่คุรเลือกแล้วว่าอยากจะเป็นองค์กรแบบ Coca-Cola หรือ Pepsi แต่สำหรับ Joy Gendusa เธอเลือกที่จะเป็นแบบ Pepsi ที่ยังคงทุกอย่างไว้เหมือนเดิม เดินหน้ากับการทำการตลาด จนกระทั่งมันส่งผลให้รายได้และการเติบโตขององค์กรเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
เขียนและเรียบเรียงโดย 100WEALTH
(Reference in comment)
———
“ก้าวต่อไป เริ่มต้นที่นี่”
Next Step Begins Here
100WEALTH l ไปให้ถึง100ล้าน


#ไปให้ถึง100ล้าน