เปิดทำการกี่โมง?

จันทร์ 09:00 - 17:00 อังคาร 09:00 - 17:00 พุธ 09:00 - 17:00 พฤหัสบดี 09:00 - 17:00 ศุกร์ 09:00 - 17:00

QGEN - HR Practice Provider

Name: QGEN - HR Practice Provider
Address: Bangkok, 10400, TH
Telephone: +66957065170

โทร เส้นทาง เว็บไซต์ ติดต่อ ธุรกิจของเรา

Smart and Trendy People Management Solution to drive Business Performance

12/10/2026

QGEN Training Recap ✨

การเป็นหัวหน้า ไม่ใช่แค่การกระจายงานให้ครบ แต่คือการเข้าใจ คน และ ลักษณะงาน เพื่อสร้างผลงานและขับเคลื่อนทีมไปข้างหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

QGEN ได้มีโอกาสจัดคลาส In-house Training ในหลักสูตร Luminary LEADERSHIP Development Program Class 3 ให้กับพี่ๆ ระดับ Manager จำนวน 27 ท่าน ของ Brillianz ณ Lumencraft HQ บรรยากาศในคลาสเต็มไปด้วยความสนุกสนาน ทุกคนได้แลกเปลี่ยนมุมมองและเก็บเกี่ยวความรู้จากพี่บีไปอย่างเต็มอิ่ม

เราได้ชวนกันเรียนรู้ว่า

🧠 รู้จักคนในทีมผ่านกรอบ Will × Skill เพื่อเลือกวิธีบริหาร มอบหมาย ติดตาม และพัฒนาให้เหมาะกับแต่ละคน

🎯 มอบหมายงานโดยพิจารณาความพร้อมของคนจับคู่กับลักษณะงาน ไม่ใช่แค่แบ่งงานให้เท่ากัน

🚀 สร้างแรงจูงใจในการทำงานผ่าน Purpose, Mastery และ Autonomy เพื่อเปิดพื้นที่ให้ทีมได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่

🔍 มองปัญหาผลงานให้ทะลุ เพราะ Performance Problem อาจไม่ได้เกิดจากตัวบุคคลเสมอไป แต่อาจมีปัจจัยอื่นแฝงอยู่

🛠️ ค้นหาต้นตอของปัญหาด้วยกรอบ 2P2S ทั้ง People, Process, System และ Structure ก่อนลงมือแก้ไข

🤝 Empower อย่างถูกวิธีตามระดับความพร้อม ให้อำนาจตัดสินใจกับคนที่พร้อม และคอยแนะนำสำหรับคนที่กำลังเรียนรู้

💭 มองให้ออกถึงสาเหตุเบื้องหลังพฤติกรรมของทีม แทนที่จะตัดสินหรือ Feedback จากสมมติฐานของตัวเอง

Key Message ของคลาส 🚀

ผู้นำที่แท้จริงต้องเริ่มต้นจากการเข้าใจทั้ง Skill และ Will ของคนในทีม เพื่อมอบหมายงานให้เหมาะสมกับความพร้อมของแต่ละคน ที่สำคัญคือเมื่อเกิดปัญหาในการทำงาน ต้องมองให้ลึกถึงต้นเหตุจาก People, Process, System และ Structure เพื่อแก้ไขให้ตรงจุด ไม่ใช่แก้เพียงแค่พฤติกรรมที่เห็นภายนอก

เพราะการนำทีมอย่างเข้าใจ จะช่วยให้หัวหน้าสามารถพาคนและองค์กรเติบโตไปพร้อมกันได้อย่างยั่งยืน

05/10/2026

เวลาที่เราบอกว่าองค์กรหนึ่ง “บริหารดี” เราจะดูจากวันที่ทุกอย่างเป็นปกติครับ งานเดินได้ตามแผน ลูกค้ามาตามที่คาดไว้ คนมาทำงานกันครบ ระบบไม่มีปัญหาใหญ่ ๆ แล้วเราก็ดูว่าองค์กรใช้คนคุ้มมั้ย ต้นทุนดีมั้ย ทำงานเร็วแค่ไหน มีขั้นตอนที่ไม่จำเป็นอยู่หรือเปล่า ซึ่งนั่นก็ถูกนะครับ เพราะองค์กรคงไม่สามารถเผื่อทุกอย่างไว้จนต้นทุนสูงเกินความจำเป็นได้

แต่ประเด็นคือ โลกการทำงานไม่ได้มีแค่วันปกติ

วันที่คนหายไปพร้อม ๆ กันหลายคน วันที่ระบบที่เราใช้อยู่ทุกวันดันล่ม วันที่ Supplier ส่งของให้เราไม่ได้ วันที่ลูกค้าเข้ามามากกว่าที่คาดเอาไว้หลายเท่า วันที่เกิดเหตุการณ์ที่ไม่เคยอยู่ในแผน หรือแม้แต่วันที่คนสำคัญที่ทุกคนคิดว่าขาดไม่ได้ ดันไม่อยู่ขึ้นมาในวันสำคัญนั้น วันพวกนี้แหละครับที่ทำให้เราเห็นว่า ที่เรียกว่าองค์กรที่บริหารดี ดีเพราะทุกอย่างเป็นไปตามแผน หรือดีพอที่จะรับมือในวันที่ไม่มีอะไรเป็นไปตามแผนด้วย

สถานการณ์ของธุรกิจทำให้องค์กรพยายามทำให้ตัวเอง Lean ขึ้น ใช้คนเท่าเดิมแต่ต้องทำให้ได้ผลลัพธืมากขึ้น ขั้นตอนการทำงานก้ต้องน้อยลง ต้นทุนต้องลดลง งานบางอย่างรวมกันได้ก็รวม ตำแหน่งไหนไม่จำเป็นก็ไม่ต้องเติมคน คนลาออกไปแล้วถ้ายังพอแบ่งงานกันได้ก็อย่าเพิ่งรับเพิ่ม ผมเข้าใจเรื่องนี้มาก ๆ เพราะก็ทำอยู่เหมือนกัน โดยเฉพาะในช่วงนี้ที่ธุรกิจไม่ได้โตง่ายเหมือนเดิม ทุกองค์กรต้องคิดเรื่องประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้น แต่สิ่งที่ต้องระวังคือ อย่าบริหารองค์กรจนทุกอย่างพอดีเกินไป

เพราะเราอาจจะไม่รู้เลยว่าเรื่องไม่คาดคิดจะมาตอนไหน

คำว่า “เหลือ” ในวันปกติ กับคำว่า “สำรอง” ในวันที่เกิดปัญหา บางครั้งก็คือเรื่องเดียวกันครับ คนที่ดูเหมือนว่ายังใช้ความสามารถไม่เต็ม 100% อาจเป็นคนที่เข้ามาช่วยได้เวลางานยุ่งจัด ๆ คนที่รู้วิธีทำงานแทนกันอาจดูเหมือนไม่จำเป็น จนถึงวันที่เจ้าของงานตัวจริงไม่อยู่ ระบบสำรองอาจดูเป็นต้นทุน จนถึงวันที่ระบบหลักใช้งานไม่ได้ หรือขั้นตอนบางอย่างที่ดูเหมือนเสียเวลา อาจจะมีไว้ในตอนที่ถ้าพลาดขึ้นมาความเสียหายสูงกว่าต้นทุนที่เราประหยัดได้มาก

ไม่ได้หมายความว่าเราต้องเก็บทุกอย่างไว้เผื่อเหตุการณ์ที่อาจไม่เกิดครับ แต่ต้องระวังว่า สิ่งที่เราตัดออก กำลังตัดความสามารถในการรับมือกับปัญหาออกไปพร้อมกันหรือเปล่า

ไม่ใช่แค่เรื่องจำนวนคนด้วยครับ บางองค์กรมีคนพอ แต่มีคนที่ทำงานบางอย่างได้อยู่คนเดียว บางทีมมีหัวหน้าคนเดียวที่ตัดสินใจได้ ทุกเรื่องจึงต้องรอ บางระบบมีคนใช้งานเป็นอยู่แค่ไม่กี่คน บางงานไม่มีใครรู้เลยว่าถ้าคนรับผิดชอบหลักไม่อยู่ต้องทำยังไง วันที่ทุกอย่างปกติเราแทบไม่เห็นปัญหาพวกนี้ เพราะเจ้าของงานยังอยู่ หัวหน้ายังอยู่ ระบบยังใช้งานได้ และทุกอย่างยังเดินหน้าได้ แต่วันที่อะไรบางอย่างหายไปซักชิ้น เราถึงเริ่มรู้ว่า องค์กรไม่ได้แข็งแรงอย่างที่คิด เราแค่โชคดีที่ทุกชิ้นยังอยู่ครบ

นี่เป็นเรื่องที่ผู้บริหารต้องคิดให้มากขึ้น เพราะคำถามเรื่องประสิทธิภาพจะถามว่า เราจะใช้ทรัพยากรให้น้อยลงได้อีกมั้ย แต่คำถามเรื่องความแข็งแรงขององค์กรต้องถามเพิ่มไปอีกว่า ถ้าสิ่งที่เราคิดว่าจะมี เกิดไม่มีขึ้นมา องค์กรยังเดินต่อได้ใช่มั้ย ถ้าคนสำคัญหายไปหนึ่งสัปดาห์ ใครจะทำแทน ถ้าระบบหลักล่มไปหนึ่งวัน งานสำคัญยังเดินหน้าได้หรือเปล่า ถ้าลูกค้าเพิ่มขึ้น 2 เท่าในเวลาสั้น ๆ เรารับได้แค่ไหน และถ้าหัวหน้าไม่อยู่ ลูกน้องมีอำนาจตัดสินใจมากพอที่จะจัดการสถานการณ์หรือยัง

คำถามพวกนี้อาจจะไม่ได้ช่วยให้องค์กรดูมีประสิทธิภาพขึ้นการวิเคราะห์เชิงข้อมูล แต่ช่วยให้เห็นจุดที่องค์กรอาจเปราะบางกว่าที่เราคิด

ที่สำคัญ การเตรียมพร้อมไม่ได้แปลว่าต้องทายให้ถูกว่าจะเกิดอะไรขึ้น เพราะเราไม่มีทางรู้ชัด ๆ ว่าปัญหาครั้งหน้าจะมาในรูปแบบไหน สิ่งที่ทำได้คือทำให้องค์กรมีความสามารถที่จะขยับตัวเมื่อสิ่งที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้น คนทำงานแทนกันได้มากแค่ไหน ข้อมูลอยู่กับคนคนเดียวหรืออยู่ในระบบ คนหน้างานตัดสินใจได้แค่ไหนเมื่อไม่มีเวลารออนุมัติ ทีมรู้หรือเปล่าว่าเรื่องไหนต้องรักษาไว้ก่อนเมื่อทำทุกอย่างพร้อมกันไม่ได้ และหลังจากเคยเจอปัญหาแล้ว เรากลับมาแก้ระบบหรือแค่ดีใจว่าเหตุการณ์ผ่านไปได้

ความเก่งขององค์กรต้องวัดสองแบบ

แบบแรกคือวันที่ทุกอย่างปกติ เราทำงานได้ดีแค่ไหน แต่อีกแบบที่สำคัญไม่แพ้กันคือ วันที่อะไรบางอย่างไม่เป็นไปตามที่คิด เรายังทำงานได้ดีแค่ไหน องค์กรที่ทำงานได้เร็วที่สุด ใช้คนน้อยที่สุด หรือต้นทุนต่ำที่สุด อาจดูดีมากในวันที่ทุกอย่างเป็นไปตามแผน แต่ถ้าปัญหาเรื่องเดียวทำให้ทั้งระบบหยุดชะงัก สิ่งที่เราเคยคิดว่าเป็นประสิทธิภาพ อาจมีราคาที่ต้องจ่ายในวันที่ไม่ปกติ

ผมไม่ได้คิดว่าองค์กรต้องเลือกระหว่างการมีประสิทธิภาพ กับมีความพร้อมรับมือปัญหาครับ เราต้องการทั้งสองอย่าง แต่เวลาพยายามทำให้องค์กร Lean ขึ้น อย่าถามแค่ว่าเราตัดอะไรออกได้อีก ต้องถามด้วยว่าถ้าตัดสิ่งนี้ออก แล้ววันที่บางอย่างผิดไปจากแผน เราจะใช้อะไรรับมือ

เพราะความแข็งแรงขององค์กร อาจไม่ได้เห็นชัดที่สุดในวันที่ทุกอย่างเดินได้ดี แต่เห็นชัดที่สุดในวันที่บางอย่างล้มไม่เป็นท่า แล้วองค์กรยังหาวิธียืนขึ้นมาได้อย่างมีประสิทธิภาพครับ

28/09/2026

มีหลายเหตุการณ์ที่ทำให้ต้องกลับมาคิดเรื่องการสื่อสารในการทำงานอีกครั้งครับ มีข้อมูลสำคัญที่เกี่ยวข้องกับคนไม่น้อย มีการแจ้งเตือน มีการให้ข้อมูล และถ้าย้อนกลับไปดูก็สามารถบอกได้ชัดเจนว่า จริง ๆ เราบอกไปแล้วนะ

ที่น่าสนใจคือ คนที่ควรรู้เรื่องและรับเรื่องก็รู้สึกว่าไม่รู้เรื่อง ไม่รู้ว่าสถานการณ์จะรุนแรงขนาดไหน หรือไม่รู้ด้วยซ้ำว่าต้องเตรียมยังไง

ผมไม่ได้อยากตัดสินว่าใครทำถูกหรือผิด แต่ที่ผมสนใจคือ ถ้าคนส่งหรือคนสื่อสารมั่นใจว่าบอกแล้ว แต่คนรับข้อมูลรู้สึกว่าไม่ได้รับรู้ในสิ่งที่ควรรู้ เรายังถือว่าการสื่อสารนั้นสำเร็จแล้วหรือเปล่า

เรื่องแบบนี้จริง ๆ แล้วเกิดขึ้นในทุกองค์กร เผลอ ๆ เกิดขึ้นทุกวันด้วยครับ ผู้บริหารบอกว่า เรื่องนี้สื่อสารไปแล้วนะใน Town Hall HR ก็ บอกว่านโยบายนี้ ส่ง Email ให้ทุกคนแล้ว หัวหน้าเองก็บอกว่า ผมบอกเรื่องนี้กับทุกคนไปตั้งแต่สัปดาห์ที่แล้ว หรือเวลาลูกน้องทำงานไม่ตรงกับที่ต้องการ เราก็ย้อนกลับไปบอกว่า พี่บอกไปแล้วนะว่าต้องการแบบไหน

ทั้งหมดอาจเป็นเรื่องจริงครับ เราอาจพูดแล้ว ส่งแล้ว ประกาศแล้ว และมีหลักฐานด้วยว่าส่งข้อมูลออกไปตั้งแต่เมื่อไร แต่ปัญหาคือ การสื่อสารไม่ได้จบตรงที่เราส่งอะไรออกไป การสื่อสารควรจบตรงที่คนรับสารเข้าใจมากพอที่จะรู้ว่าต้องทำอะไรต่อ

ถ้าหัวหน้าบอกทีมว่า ปีนี้เราต้องให้ความสำคัญกับลูกค้ามากขึ้นนะ ทุกคนอาจจะได้ยินเหมือน ๆ กัน แต่คนนึงตีความว่าต้องตอบลูกค้าให้เร็วขึ้น อีกคนคิดว่าต้องลดข้อร้องเรียน อีกคนคิดว่าต้องเพิ่มบริการใหม่ ๆ แต่หัวหน้าหมายถึงการรักษาลูกค้าเดิมให้ได้มากขึ้น พอปลายปีผลงานไม่เป็นอย่างที่ต้องการ หัวหน้าก็บอกว่า ผมพูดเรื่อง Customer Focus มาตลอดทั้งปี ซึ่งนั้นก็จริงครับ แต่สิ่งที่ต้องถามต่อคือ แล้วทีมเข้าใจตรงกับที่เราหมายถึงหรือเปล่า เพราะการพูดเรื่องเดิมหลายครั้งไม่ได้รับประกันว่าคนจะเข้าใจตรงกัน ถ้าเรื่องที่พูดยังกว้างเกินกว่าจะตัดสินใจหรือเปลี่ยนวิธีทำงานได้

ปัญหานึงของคนที่เป็นผู้ส่งสารคือ เราประเมินคุณภาพการสื่อสารจากสิ่งที่ตัวเองทำ ส่ง Email ไปแล้ว แจ้งในกลุ่มแล้ว บอกพูดในประชุมแล้ว เอกสารก็มีให้แล้ว หน้าที่ของเราก็ควรจบแล้วสิ แต่สำหรับเรื่องที่สำคัญมาก ๆคำถามที่ควรถามอาจไม่ใช่แค่เราบอกไปแล้วหรือยัง แต่คือคนอื่น ๆ รับรู้และเข้าใจอย่างที่เราต้องการจริง ๆ ใช่มั้ย แล้วรู้มั้ยว่าหลังจากนี้ต้องทำอะไร

ทุกคนได้รับ Email แต่ไม่ได้เปิดอ่าน อ่านแล้วแต่ไม่เข้าใจ หรือเข้าใจแล้วแต่ไม่รู้ว่าเรื่องนี้เกี่ยวอะไรกับตัวเอง ยิ่งเป็นเรื่องสำคัญ ยิ่งไม่ควรฝากความสำเร็จของการสื่อสารไว้กับช่องทางเดียวครับ

บางเรื่องส่ง Email ก็พอ แต่บางเรื่องต้องพูดซ้ำ ๆ ต้องใช้หลายช่องทาง ต้องทำให้ข้อความสั้น กระชับ และชัดขึ้น ต้องบอกให้ตรง ๆ ว่าเรื่องนี้สำคัญกับยังไง และต้องทำอะไรต่อ โดยเฉพาะในสถานการณ์ของความไม่แน่นอน

คนทำงานไม่ได้ต้องการข้อมูลทั้งหมดที่เรามีเสมอไป หลายครั้งแค่อยากรู้ว่า เกิดอะไรขึ้น กระทบยังไง ต้องระวังอะไร และตอนนี้ควรทำอะไร ถ้าเรามีข้อมูลมาก ๆ แต่ตอบคำถามพวกนี้ไม่ได้ การสื่อสารก็อาจถูกต้องครบถ้วนในมุมของคนส่ง แต่ไม่ช่วยให้คนรับสารตัดสินใจได้ดีพอ

และเรื่องนี้สำคัญมากสำหรับหัวหน้าครับ ยิ่งเราทำงานเรื่องนึงมานาน เราจะยิ่งรู้มากกว่าคนที่เรากำลังสื่อสารด้วย เรารู้ที่มา รู้บริบท รู้ว่าทำไมต้องทำ และรู้ว่าสิ่งที่พูดเชื่อมโยงกับอะไรบ้าง พอพูดออกไปไม่กี่ประโยค เราก็รู้สึกว่านี่ชัดมากแล้วนะ เพราะในหัวเรามีข้อมูลที่เหลืออยู่ครบ แต่คนฟังไม่ได้มีสิ่งเหล่านั้นอยู่ในหัวเหมือนกับเรา ประโยคที่เราคิดว่าชัดแล้ว อาจไม่ได้ชัดพอสำหรับลูกน้องเลย

แล้วพอลูกน้องทำผิด เราก็หงุดหงิดว่าเรื่องแค่นี้ทำไมไม่เข้าใจ ทั้งที่บางทีสิ่งที่ขาดไปไม่ได้อยู่ที่ความสามารถของคนฟัง แต่อยู่ที่เรายังไม่ได้ทำให้สิ่งที่อยู่ในหัวเราออกไปอยู่ในหัวลูกน้องมากพอ

แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าผู้รับสารไม่ต้องรับผิดชอบอะไรเลย

การสื่อสารเป็นเรื่องของทั้งสองฝ่าย คนทำงานเอง ลูกน้องเอง ก็ต้องอ่าน ต้องฟัง ต้องถามเมื่อไม่เข้าใจ และเลี่ยง ๆ ที่จะพุดว่าไม่มีใครบอก เป็นข้ออ้างเสมอทั้งที่ข้อมูลก็มีอยู่แล้ว แต่สำหรับคนที่มีหน้าที่สื่อสาร โดยเฉพาะหัวหน้า ผู้บริหาร หรือหน่วยงานที่ถือข้อมูลสำคัญ ๆ เราควรตั้งมาตรฐานกับตัวเองให้สูงกว่าการพิสูจน์ว่า ก็พี่พูดไปแล้ว เพราะถ้าเรื่องนั้นสำคัญมากพอ ผลลัพธ์ที่เราต้องการไม่ใช่การมีหลักฐานว่าเราได้พูด แต่คือการทำให้คนที่เกี่ยวข้องรับรู้ เข้าใจ และสามารถตอบสนองต่อสิ่งที่เกิดขึ้นได้อย่างเหมาะสม

ดังนั้นถ้าต้องสื่อสารเรื่องสำคัญ อย่าถามทีมแค่ว่าเข้าใจมั้ย ซึ่งส่วนใหญ่ก็คงตอบว่าเข้าใจล่ะครับ ลองถามต่ออีกว่า ที่คุยกันไป เข้าใจว่าอะไรบ้าง แล้วหลังต้องทำอะไรต่อ คำตอบที่ได้จะบอกเราได้มากกว่าการพยักหน้า เพราะถ้าเล่ากลับมาไม่เหมือนที่เราตั้งใจ เราจะได้รู้ทันทีว่าต้องอธิบายตรงไหนเพิ่ม และแก้ไขความเข้าใจตอนนั้นเลย ยังไงก็ง่ายกว่ารอให้งานผิดพลาดแล้วค่อยย้อนกลับมาหาว่าใครฟังไม่รู้เรื่อง

เวลาการสื่อสารมีปัญหา การพูดว่าพี่ก็บอกไปแล้ว ช่วยยืนยันว่าเราได้ทำบางอย่างไปแล้วครับ แต่ไม่ได้ยืนยันว่าเราทำสำเร็จ เป้าหมายของการสื่อสารไม่ใช่การทำให้ข้อมูลเดินทางออกจากเรา แต่คือการทำให้ข้อมูลนั้นเดินทางไปถึงอีกคนในรูปแบบที่จะเข้าใจและนำไปใช้ได้ โดยเฉพาะเรื่องที่สำคัญมาก ๆ เราต้องเลิกถามว่าเราบอกไปแล้วหรือยัง แล้วเปลี่ยนเป็นคำถามที่ยากขึ้นอีกนิดคือ เราทำให้คนที่เกียวข้อง รู้และเข้าใจมากพอที่จะตัดสินใจเพื่อลงมือทำสิ่งที่ควรทำแล้วหรือยัง

23/09/2026

เตรียมบุกปาร์ตี้สุด BAD ที่เหล่า “วายร้าย” ห้ามพลาด ! “MAD Meetup 2026” อิเวนต์สุดบ้าของผู้บริหารสายโฆษณา การตลาด Martech และ AI จัดโดย AD ADDICT และ Content Shifu
เมื่อโลกธุรกิจเปลี่ยนเร็วขึ้นทุกวัน การเดินตามสูตรสำเร็จเดิมอาจไม่เพียงพออีกต่อไป ! ถึงเวลาของเหล่า “วายร้าย” ที่คิดต่าง กล้าท้าทายระบบ และพบเห็นโอกาสที่คนอื่นมองข้ามได้ก่อนใคร จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้ชนะสักที
ปาร์ตี้สุดมันที่ทุกคนรอคอยจึงกลับมาอีกครั้ง ! กับ “MAD Meetup 2026” งาน Meetup & Party ที่รวมตัวเหล่าผู้บริหารในแวดวงโฆษณา การตลาด และเทคโนโลยี จัดโดยสื่อออนไลน์ชั้นนำ AD ADDICT และ Content Shifu โดยปีนี้มาในธีม “Villain Unmasked : เผยร่างวายร้าย ผู้ท้าทายเกมธุรกิจ” ที่จะชวนผู้เข้าร่วมงานมางัดอาวุธลับ แชร์อินไซต์ และแลกเปลี่ยนกระบวนท่าใหม่ ๆ ในโลก Advertising และ MarTech เพื่อพลิกโจทย์ยากให้เป็นโอกาสทางธุรกิจ
นอกจากจะได้อัปเดตเทรนด์ใหม่ ๆ ในโลกโฆษณาและเทคโนโลยีแล้ว ภายในงานยังอัดแน่นไปด้วยกิจกรรมสุดพิเศษมากมาย ทั้งอาหาร เครื่องดื่ม วงดนตรีและเกมสนุก ๆ ให้ทุกคนได้ปาร์ตี้แบบสุดพลัง พร้อมพบปะและสร้าง Connection ใหม่ ๆ กับผู้คนหลากหลายวงการตลอดคืน
ไฮไลต์ที่ไม่อยากให้ทุกคนพลาดคือ การประกวดแต่งตัวตาม Dress Code โดยในปีนี้มาในธีม “วายร้าย” จะคอสเพลย์เป็นตัวร้ายจากหนัง ซีรีส์ อนิเมะ หรือคาแรกเตอร์สุดระห่ำก็จัดมา ถ้าชุดของใครโดดเด่นเข้าตากรรมการ มีสิทธิ์ลุ้นรางวัลสุดพิเศษอีกด้วย
[ 3N สมการความปังในงาน MAD Meetup 2026 ]
🧠 Knowledge : อัปเดตเทรนด์ ด้าน MarTech & Advertising ก่อนใคร
🤝 Network : ร่วมสร้าง Connection และ Partnership ใหม่ ๆ
💃🏻 Night Out : สนุกกับกิจกรรม พร้อมของรางวัลมากมาย
ใครรู้ตัวว่าเป็น “วายร้าย” ในโลกโฆษณา การตลาด Martech และ AI ที่กล้าท้าทายกฎเกณฑ์เดิม ๆ MAD Meetup 2026 คืองานที่คุณต้องไม่พลาด ! รีบกดบัตรแล้วมาเจอกัน ศุกร์ที่ 6 พ.ย. นี้ !
[ รายละเอียดงาน ]
วันและเวลาจัดงาน : ศุกร์ที่ 6 พฤศจิกายน 2026 เวลา : 16.00 - 00.00 น.
สถานที่ : DONKI Hall ชั้น 4 Mall Thonglor
👗 Dress Code : วายร้าย
ราคาบัตร : 3,000 บาท
🔥 ราคาพิเศษสำหรับ 4 ใบ ราคาเพียง 9,900 บาท ! (ใบละ 2,475 บาท)
🔥🔥 ราคาพิเศษสำหรับสุดคุ้ม 10 ใบ ราคาเพียง 15,000 บาท ! (ใบละ 1,500 บาท)
👉 ซื้อบัตรได้ที่ลิ้งใต้คอมเมนต์

21/09/2026

พอเราทำงานมาถึงระดับผู้บริหาร มีเรื่องหนึ่งที่ต้องใส่ใจครับ

เราอาจใช้เวลาส่วนใหญ่คิดว่าจะทำยังไงให้คนในทีมเก่งขึ้น ทำยังไงให้คนทำงานดีขึ้น ทำยังไงให้ Talent อยากอยู่กับองค์กร แต่ไม่ค่อยย้อนกลับมาถามว่า แล้วตัวเราเอง เป็นผู้บริหารที่คนเก่งอยากทำงานด้วยหรือเปล่า

ตำแหน่งทำให้คนต้องทำงานกับเราได้ครับ แต่ไม่ได้ทำให้อยากทำงานกับเรา น้อง ๆ อาจเข้าประชุมเมื่อเราเรียก ส่งงานเมื่อเราสั่ง พยักหน้าเมื่อเราพูด และทำตามการตัดสินใจเพราะเราเป็นคนมีอำนาจ แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้บอกเลยว่า ถ้าเค้ามีสิทธิ์เลือกจะยังเลือกทำงานกับเราหรือเปล่า

คำถามนี้สำคัญขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะเมื่อคนเก่งมีทางเลือกมากขึ้น องค์กรอาจมีชื่อเสียงดี เงินเดือนดี งานน่าสนใจ แต่ประสบการณ์การทำงานจริงของคนถูกกำหนดจากผู้บริหารที่ต้องทำงานด้วยทุกวัน

ผู้บริหารที่คนอยากร่วมงานด้วย ไม่จำเป็นต้องเป็นคนใจดีที่สุด และผมก็ไม่คิดว่าต้องเป็นคนที่ลูกน้องชอบตลอดเวลา บางครั้งต้องตัดสินใจเรื่องที่คนไม่ชอบ ต้องบอกว่าผลงานยังไม่ดีพอ ต้องปฏิเสธข้อเสนอ ต้องเร่งงาน ต้องเปลี่ยนคน หรือต้องตัดสินใจเรื่องที่กระทบกับใครบางคน แต่สิ่งที่ทำให้คนยังอยากทำงานด้วยคือ ความรู้สึกว่า ถึงจะทำงานยาก แต่ทำงานกับคนคนนี้แล้วเรารู้ว่าอะไรสำคัญ รู้ว่าตัวเองถูกคาดหวังอะไร และเชื่อว่าถ้าทำดี สิ่งที่ทำจะไม่สูญเปล่า

ผู้บริหารบางคนเก่งมาก แต่คนรอบตัวเหนื่อยมากเหมือนกัน (ผมเองก็อาจจะติดโผนี้ด้วย 555 แอบอวยตัวเองว่าเก่งหน่อย ไม่ค่อยมีคนอวยเท่าไหร่) ไม่ใช่เพราะมาตรฐานสูง แต่เพราะเดาไม่ได้ว่าวันนี้จะเอาอะไร เมื่อวานบอกว่าเรื่องนี้สำคัญ วันนี้เปลี่ยนอีกเรื่อง พรุ่งนี้ถามว่าทำไมเรื่องแรกยังไม่เสร็จ ทุกอย่างด่วน ทุกเรื่องสำคัญ และทุกครั้งที่ผู้บริหารคิดอะไรใหม่ คนข้างล่างต้องวิ่งตามใหม่หมด คนแบบนี้อาจสร้างผลงานได้ครับ แต่ต้นทุนที่ซ่อนอยู่คือพลังของคนจำนวนมากที่ต้องเสียไปกับการพยายามตามความคิดของผู้บริหารให้ทัน

ผู้บริหารที่ใคร ๆ อยากร่วมงานด้วยเลยไม่ใช่คนที่ไม่มีความกดดัน แต่เป็นคนที่ไม่ส่งต่อความสับสนของตัวเองให้กลายเป็นความวุ่นวายของทั้งทีม

อีกเรื่องที่ผมว่าสำคัญมากคือ คนอยากทำงานกับผู้บริหารที่ทำให้เค้ากล้าพูดความจริง โดยเฉพาะความจริงที่ผู้บริหารอาจไม่อยากฟัง

ในห้องประชุมที่ผู้บริหารมีอำนาจมากที่สุด ความเงียบไม่ได้แปลว่าทุกคนเห็นด้วยเสมอไป บางครั้งทุกคนรู้อยู่แล้วว่าพูดไปก็ไม่มีประโยชน์ หรือหนักกว่านั้นคือพูดแล้วอาจมีผลกับตัวเอง ผู้บริหารบางคนบอกเสมอว่า มีอะไรก็บอกได้ ผมเปิดรับทุกอย่าง แต่เวลามีคนเห็นต่างกลับรีบอธิบายว่าทำไมตัวเองถูก พอมีคนทักเรื่องความเสี่ยงก็ถูกมองว่า Negative พอมีคนบอกว่าเป้าหมายอาจไม่เป็นจริงก็ถูกถามว่าทำไมไม่มี Can-do Attitude ทำแบบนี้ไม่กี่ครั้ง คนเก่ง ๆ จะเรียนรู้ว่าควรพูดอะไรและไม่ควรพูดอะไร แล้วหลังจากนั้นผู้บริหารอาจรู้สึกว่าทีมเห็นด้วยกับตัวเองมากขึ้น ทั้งที่ความจริงทีมแค่เลิกบอกสิ่งที่คิด

ผู้บริหารที่คนอยากทำงานด้วยจึงไม่ได้พิสูจน์ความเปิดกว้างด้วยการพูดว่า ประตูห้องผมเปิดเสมอ แต่พิสูจน์จากสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากมีใครสักคนเดินเข้ามาพูดเรื่องที่เราไม่อยากได้ยินต่างหาก

คนเก่งยังอยากทำงานกับผู้บริหารที่ให้พื้นที่ แต่ไม่ทอดทิ้ง

ผู้บริหารบางคนคิดว่าการให้อิสระคือมอบงานแล้วหายไปเลย พอถึงวันส่งค่อยมาถามว่าทำไมไม่เป็นอย่างที่คิด ขณะที่อีกแบบคือเข้าไปดูซะทุกเรื่อง แก้ทุกสไลด์ อยู่ในทุกการประชุม และตัดสินใจแทนทุกอย่างจนคนในทีมรู้สึกว่าตัวเองเป็นแค่มือที่เอาไว้ทำตาม คนเก่งไม่ต้องการทั้งสองแบบ เค้าต้องการรู้ว่าเป้าหมายคืออะไร ขอบเขตการตัดสินใจอยู่ตรงไหน อะไรคือสิ่งที่พลาดไม่ได้ แล้วขอพื้นที่ให้ได้ใช้ความสามารถของตัวเอง ถ้าติดปัญหาจริง ๆ ผู้บริหารค่อยเข้ามาช่วย แต่ไม่เข้ามาแย่งงานไปทำเอง

ความรู้สึกว่าผู้บริหารไว้ใจให้เราคิด แต่ก็ไม่ปล่อยให้เรารับผิดชอบความเสี่ยงอยู่คนเดียว เป็นหนึ่งในเหตุผลสำคัญที่ทำให้คนอยากอยู่กับหัวหน้านาน ๆ เพราะได้ทั้งความเป็นเจ้าของและความมั่นใจว่ามีคนหนุนหลังอยู่

และคำว่าหนุนหลังก็สำคัญ

ผู้บริหารบางคนสนับสนุนทีมเก่งมากเวลาทุกอย่างไปได้ดี แต่พอเกิดปัญหากลับรีบหาว่าใครเป็นคนทำผิด เวลาผลงานดีพูดว่า ผมทำเอง แต่เวลาผลงานไม่ดีพูดว่า ทีมเป็นคนทำ คนจำเรื่องแบบนี้แม่นมากครับ ในทางกลับกัน ผู้บริหารที่คนอยากทำงานด้วยคือเวลาเกิดปัญหา ไม่ได้เริ่มต้นด้วยคำถามว่า ใครผิด แต่เริ่มจากเกิดอะไรขึ้น แล้วเราจะแก้ไขยังไง

ไม่ได้แปลว่าไม่มีใครต้องรับผิดชอบน ถ้าใครผิดก็ต้องคุย ถ้าผลงานไม่ดีก็ต้องจัดการ แต่จัดการหลังจากเข้าใจข้อเท็จจริง ไม่ใช่โยนความกดดันลงไปเพื่อให้ตัวเองดูเหมือนไม่เกี่ยวข้อง ผมคิดว่าคนทำงานยอมรับความผิดพลาดของตัวเองได้ เมื่อรู้ว่าความผิดพลาดจะถูกใช้เพื่อแก้ปัญหา ไม่ใช่ใช้เพื่อหาคนรับเคราะห์ และเมื่อทีมรู้ว่าผู้บริหารจะไม่หายไปในวันที่เกิดเรื่อง จะกล้ารับผิดชอบเรื่องใหญ่ขึ้นด้วย

และอย่าทำให้คนเก่งต้องใช้พลังงานไปกับการบริหารอารมณ์ของผู้บริหาร

วันนี้อารมณ์ดีพูดได้ทุกเรื่อง พรุ่งนี้อารมณ์เสียไม่มีใครกล้าเข้าใกล้ ประชุมครั้งนึงก็ชม อีกครั้งตำหนิเรื่องเดียวกันต่อหน้าคนอื่น หรือเวลางานมีปัญหา ทุกคนต้องคอยดูก่อนว่าวันนี้ผู้บริหารอารมณ์เป็นยังไง ถึงจะรู้ว่าควรพูดแบบไหน ผมว่าคนทำงานเหนื่อยกับเรื่องนี้มากกว่าที่ผู้บริหารคิดครับ ผมเองก็ต้องเตือนตัวเองเสมอ ๆ เพราะแทนที่จะใช้สมองไปกับลูกค้า งาน และปัญหาธุรกิจ ต้องแบ่งมาอ่านใจหัวหน้า

แต่ไม่ได้หมายความว่าผู้บริหารต้องกดอารมณ์เสมอ เราก็เป็นคนเหมือนกัน มีวันที่เครียด มีวันที่ผิดหวัง มีวันที่เหนื่อย แต่ยิ่งตำแหน่งสูง อารมณ์ของเรายิ่งมีผลกับคนจำนวนมาก ประโยคหนึ่งที่เราพูดโดยไม่ได้คิดอาจทำให้คนทั้งทีมเสียความมั่นใจไปหลายวัน ขณะที่เราอาจลืมไปแล้วตั้งแต่ออกจากห้องประชุม การบริหารตัวเองไม่ใช่เรื่องส่วนตัวทั้งหมดอีกต่อไปเมื่อเราเป็นผู้บริหาร เพราะคนอื่นต้องทำงานอยู่ภายใต้ผลของสิ่งที่เราแสดงออกด้วย

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือ ทำงานกับคนคนนี้แล้ว เรารู้สึกว่าตัวเองเก่งขึ้น

ไม่ใช่เพราะผู้บริหารสอนทุกอย่าง แต่เพราะให้โจทย์ที่ทำให้เราต้องคิด ให้ Feedback ที่ทำให้เราเห็นสิ่งที่ตัวเองยังไม่เห็น เปิดโอกาสให้ลองเรื่องที่ใหญ่ขึ้น และไม่ได้เก็บงานดี ๆ ไว้กับตัวเองทั้งหมด ผู้บริหารบางคนกลัวว่าลูกน้องเก่งขึ้นแล้วจะควบคุมยาก หรือกลัวว่าวันหนึ่งลูกน้องจะเก่งกว่าตัวเอง จึงให้ทีมทำเฉพาะสิ่งที่ตัวเองกำหนด แต่ผู้บริหารอีกแบบภูมิใจที่คนของตัวเองไปได้ไกลขึ้น คนเก่งแยกสองแบบนี้ออกครับ เพราะจะเริ่มเห็นว่า ถ้าอยู่กับผู้บริหารคนนี้อีกสามปี ตัวเองจะกลายเป็นคนแบบไหน และในโลกที่คนเก่งไม่ได้มองแค่เงินเดือนหรือชื่อตำแหน่ง คำถามว่าทำงานกับคนคนนี้แล้วอนาคตของเราดีขึ้นมั้ย มีน้ำหนักมากขึ้นเรื่อย ๆ

ผมไม่คิดว่าเป้าหมายของผู้บริหารควรเป็นการทำให้ทุกคนชอบเรา เพราะวันที่ต้องบริหารจริง ๆ คงเป็นไปไม่ได้ และบางครั้งการพยายามให้ทุกคนชอบกทำให้เราไม่กล้าตัดสินใจในเรื่องที่ควรตัดสินใจด้วย แต่ผมคิดว่าเราสามารถเป็นผู้บริหารที่ถึงบางครั้งคนจะไม่เห็นด้วยกับเรา ถึงเราจะตั้งมาตรฐานสูง ถึงบางการตัดสินใจจะทำให้คนไม่พอใจ แต่คนยังพูดได้ว่า ถ้ามีโอกาส ผมก็ยังอยากทำงานกับคนคนนี้อีก เพราะรู้ว่าเราชัดเจน ยุติธรรม รับฟัง ให้พื้นที่ รับผิดชอบในวันที่เกิดปัญหา และทำให้คนที่อยู่รอบตัวเติบโตขึ้น

นี่เป็นคำชมที่มีค่ากว่าการบอกว่าเป็นผู้บริหารที่เก่งมาก เพราะผลงานบอกได้ว่าเราบริหารธุรกิจได้ดีแค่ไหน แต่การที่คนเก่งซึ่งมีทางเลือกยังเลือกอยากทำงานกับเรา บอกอะไรบางอย่างเกี่ยวกับวิธีที่เราใช้อำนาจ วิธีที่เราปฏิบัติต่อคน และสิ่งที่คนอื่นจะเติบโตเมื่อได้ทำงานอยู่ข้าง ๆ เรา

และนั่นก็เป็นผลงานของผู้บริหารเหมือนกันครับ

14/09/2026

ประโยคที่ทำให้คนเก่งหลาย ๆ คนงงในตอนคุยกันเรื่องการประเมินและ Feedback คือ อยากให้สร้างมูลค่าหรือสร้าง Impact ให้องค์กรมากกว่านี้เพราะปีนี้เราทำทุกอย่างที่ได้รับมอบหมาย เรียนเพิ่ม สอบเพิ่ม ทำงานเร็วขึ้น ผิดน้อยลง รับงานที่ไม่มีใครอยากรับ และเราก็เก่งขึ้นจริง ๆ ตัวเราเองรู้ดีที่สุด แต่ก็ยังได้ยินประโยคแบบนี้อยู่ดี

ผมเคยงงกับเรื่องนี้อยู่หลายปีในช่วงที่ยังทำงานในองค์กรอยู่ จนเข้าใจจริง ๆ ว่าเรื่องนี้ไม่ได้มีใครผิด แต่เป็นเรื่องที่ไม่มีใครเคยอธิบายให้ฟังชัด ๆ

ความเก่ง คือสิ่งที่เกิดขึ้นกับเรา แต่มูลค่าคือสิ่งที่เกิดขึ้นกับคนอื่นเพราะตัวเรา ความเก่งวัดว่าเราทำอะไรได้มากขึ้น มูลค่าวัดว่าสิ่งที่เราทำไปเปลี่ยนอะไรให้ใคร ลูกค้าได้อะไร ทีมทำงานง่ายขึ้นตรงไหน ต้นทุนหายไปเท่าไหร่ และ 2 อย่างนี้ไม่ได้ขึ้นพร้อมกัน

คนเก่งที่มูลค่าไม่ได้เพิ่มขึ้นตาม มี 3 สาเหตุหลัก ๆ

หนึ่งคือ เก่งขึ้นในเรื่องเดิมที่เก่งอยู่แล้ว จากดีมากเป็นดีมากขึ้นอีกนิด ซึ่งหัวหน้าหรือคนที่ทำงานต่อจากเราแทบไม่รู้สึกถึงการเปลี่ยนแปลงนั้นเท่าไหร่

สองคือ เก่งขึ้นในเรื่องที่ไม่มีใครต้องการให้เก่งไปกว่าเดิมแล้ว ทำรายงานละเอียดขึ้น 3เท่า ทั้งที่หัวหน้าหรือคนที่ต้องเอารายงานนั้นไปทำต่อ อ่านแค่หน้าแรกก็เอาไปใช้งานได้แล้ว

และสามคือ สร้างมูลค่าได้จริง ๆ แต่ไม่มีใครเห็น และมูลค่าที่ไม่มีใครเห็น ในทางปฏิบัติก็แทบไม่ต่างจากมูลค่าที่ไม่เกิดขึ้นเลย

มีคำถามหนึ่งที่ให้คนลองถามตัวเองครับ ถ้าเราหายไปหนึ่งเดือน อะไรจะเสียหายไปบ้าง และความเสียหายนั้นคิดเป็นเงินเท่าไหร่ ถ้าตอบข้อแรกได้ แต่ตอบข้อสองไม่ได้ แปลว่าเรากำลังเก่งอยู่ในที่ที่ยังไม่มีใครแปลงให้เป็นมูลค่า

แต่เรื่องนี้พูดฝั่งเดียวไม่ได้ครับ เพราะมูลค่าไม่ใช่เรื่องที่คนคนเดียวสร้างได้องค์กรที่อยากได้มูลค่าเพิ่ม ต้องให้ 4 อย่างนี้กับพนักงานด้วยเหมือนกัน

อย่างแรกคือ โจทย์ที่ใหญ่มากพอ ถ้าขอบเขตงานเท่าเดิม แต่ขอมูลค่าของงานเพิ่ม ก็เท่ากับขอให้ทำเกินหน้าที่โดยไม่มีที่ให้ยืน

อย่างที่สองคือ ข้อมูลที่พอจะรู้ว่าอะไรมีค่า หลายคนทำงาน 10 ปีโดยไม่เคยเห็นตัวเลขของสิ่งที่ตัวเองทำเลย แล้วเราคาดหวังให้เค้าลงแรงถูกที่ได้ยังไง

อย่างที่สามคือ วิธีนับหรือวิธีคำนวณที่เห็นมูลค่า ไม่ใช่เห็นแค่ทำกิจกรรมอะไร ถ้ายังนับจำนวนงานที่เสร็จ คนก็จะผลิตจำนวนงานให้ ไม่ได้ผลิตมูลค่าให้องค์กรจะได้สิ่งที่ตัวเองนับหรือวัด ไม่ใช่สิ่งที่ตัวเองพูด

และอย่างสุดท้าย ส่วนแบ่งของมูลค่าที่เพิ่มขึ้น ไม่ต้องเป็นเงินเสมอไปครับ อาจเป็นงานที่ใหญ่ขึ้น เครดิตที่มีคนเห็น หรือสิทธิ์เลือก Project ถัดไป ต้องมีอะไรตอบแทนไปหาคนที่สร้างความสำเร็จนั้น ๆ ไม่อย่างนั้นปีหน้าก็จะสร้างเท่าเดิม ไม่ใช่เพราะงอน แต่เพราะนั่นคือข้อสรุปที่สมเหตุสมผลที่สุดจากสิ่งที่คนทำงานเห็น

เส้นบาง ๆ ของเรื่องนี้อยู่ตรงนี้ครับ

ขอให้สร้างมูลค่ามากขึ้น กับขอให้ทำมากขึ้นด้วยของเท่าเดิม ฟังดูคล้าย ๆ แต่เป็นคนละเรื่อง อันแรกคือขยายเพดาน อันหลังคือเพิ่มน้ำหนัก และคนทำงานแยกออกเสมอครับว่ากำลังโดนอันไหน ต่อให้ไม่มีใครพูดก็ตาม

งานในปีนี้ที่ผ่านมา สิ่งที่เราเก่งขึ้น ไปโผล่เป็นมูลค่าให้ใครบ้าง และถ้าเราอยู่ฝั่งบริหาร เราให้อะไรไปแล้วบ้าง ก่อนที่จะขอเพิ่ม

เรื่องแบบนี้ส่วนใหญ่ไม่ได้แก้ที่ตัวคนครับ แต่แก้ที่ระบบที่องค์กรใช้ดูแลคน

14/09/2026

WORKTech Asia 2026 ปิดฉากลงอย่างยิ่งใหญ่ ชู ‘Build the Autonomous Enterprise’ จุดกระแสองค์กรไทยเร่งปรับโครงสร้างสู่ยุค AI ทำงานร่วมคน
กรุงเทพฯ, 2 กันยายน 2569 – งาน WORKTech Asia 2026 ภายใต้แนวคิด ‘Build the Autonomous Enterprise’ ปิดฉากลงอย่างยิ่งใหญ่ ณ BHIRAJ HALL 2–3, BITEC บางนา โดยมีผู้บริหารระดับสูง ผู้นำองค์กร และคนทำงานด้านเทคโนโลยีจากหลากหลายอุตสาหกรรมเข้าร่วมงานอย่างคับคั่ง พร้อมด้วยบูทจัดแสดงโซลูชันจากพันธมิตรธุรกิจกว่า 80 บูท เพื่อร่วมกันสำรวจอนาคตของการทำงานในยุคที่เทคโนโลยีไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือ แต่กำลังกลายเป็นส่วนหนึ่งของ Workforce องค์กร
งาน WORKTech Asia 2026 ชี้ให้เห็นถึงการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญของโลกธุรกิจ จากยุคที่ Software เป็นเพียงเครื่องมือช่วยงาน สู่ยุคที่ AI และ AI Agents สามารถวิเคราะห์ ตัดสินใจ และลงมือทำงานได้ด้วยตัวเอง โดยตลอดทั้งงานได้นำเสนอแนวคิดสำคัญอย่าง ‘Every Enterprise is Becoming a Technology Enterprise’ ที่ชี้ให้เห็นว่าทุกฟังก์ชันขององค์กร ตั้งแต่ Marketing, Sales, HR, Finance ไปจนถึง Operations ล้วนขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีไม่ว่าธุรกิจนั้นจะอยู่ในอุตสาหกรรมใดก็ตาม
เพื่อให้เนื้อหาเหล่านี้จับต้องได้จริง งานจึงได้รวบรวมวิทยากรระดับผู้บริหารกว่า 40 ท่านจากหลากหลายอุตสาหกรรม มาร่วมถ่ายทอดมุมมองและประสบการณ์ตรงบนเวที ครอบคลุมประเด็นตั้งแต่ AI, Leadership, Talent, Automation, Business Transformation ไปจนถึง Future of Work ควบคู่ไปกับโซนจัดแสดง 8 กลุ่มโซลูชันสำคัญที่ทุกองค์กรยุค AI ต้องมี ได้แก่ AI & Intelligent Enterprise, Digital Enterprise, Smart HR, Cybersecurity, Cloud & Infrastructure, Customer Growth, Productivity & Collaboration และ ESG & Sustainable Enterprise ให้ผู้เข้าร่วมงานได้พบและทดลองใช้งานจริง สะท้อนแนวคิดหลักของงานที่ว่าการปรับตัวสู่ยุค AI ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การจัดซื้อเทคโนโลยีใหม่ แต่คือการวางรากฐานองค์กรให้ครอบคลุมในทุกมิติ ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารสาย IT, HR หรือฝ่ายพัฒนาธุรกิจ
ในโอกาสนี้ คุณธนโชติ วิสุทธิสมาน CEO of Like Me Co., Ltd. (Future Trends) กล่าวถึงที่มาของธีมงานว่า
"ตลอดหลายสิบปีที่ผ่านมา องค์กรนำเทคโนโลยีเข้ามาเพื่อช่วยให้คนทำงานได้เร็วขึ้น ลดขั้นตอน Manual และเชื่อมต่อการทำงานระหว่างทีม แต่สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นในวันนี้ต่างออกไปอย่างมีนัยสำคัญ เพราะเทคโนโลยีไม่ได้ทำหน้าที่เพียง 'ช่วยงาน' อีกต่อไป AI สามารถวิเคราะห์ข้อมูล คาดการณ์ สร้างเนื้อหาและคำตอบ ไปจนถึงช่วยตัดสินใจ ขณะที่ AI Agents เริ่มสามารถลงมือทำงาน ประสานระบบ เรียกใช้เครื่องมือ และทำ Workflow ให้เดินหน้าต่อได้โดยอัตโนมัติ
สิ่งที่กำลังเปลี่ยนจึงไม่ใช่แค่เครื่องมือที่องค์กรใช้ แต่คือโครงสร้างของการทำงาน และท้ายที่สุดคือโครงสร้างของ Enterprise เอง คำถามสำคัญจึงไม่ใช่อีกต่อไปว่า 'เราจะใช้เทคโนโลยีหรือไม่' แต่คือ 'เราจะออกแบบองค์กรให้ใช้เทคโนโลยีได้ลึก เร็ว และฉลาดแค่ไหน'
ในโลกใหม่นี้ Human จะทำงานร่วมกับ AI, AI จะทำงานร่วมกับ Agents, Agents จะทำงานกับ Data และ Application และทั้งหมดจะเชื่อมต่อกันผ่าน Workflow และ Technology Platform บทบาทของคนยังคงสำคัญ แต่จะค่อย ๆ ขยับจากการเป็นผู้ Execute ทุก Task ไปสู่การกำหนดเป้าหมาย ออกแบบระบบ ตั้ง Guardrails ตัดสินใจในเรื่องที่มีความซับซ้อน และรับผิดชอบต่อ Outcome
การแข่งขันในยุคต่อไปอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าใครมีเทคโนโลยีมากกว่า แต่อยู่ที่ว่าใครสามารถ Redesign Enterprise ของตัวเองให้ Human และ Technology ทำงานร่วมกันได้ดีกว่า นี่คือโจทย์สำคัญที่ WORKTech Asia 2026 ต้องการชวนผู้บริหารและคนทำงานมาร่วมกันคิดต่อ"
สอดคล้องกับแนวคิดของ CEO ผู้จัดงาน หนึ่งในไฮไลต์ที่ได้รับความสนใจอย่างมากคือช่วง Session บรรยายจากผู้บริหารและผู้ก่อตั้งธุรกิจที่มาร่วมถ่ายทอดประสบการณ์ตรงจากสนามจริง อาทิ
- คุณธีระฑัต หนูดำ CMO จาก La Glace เผยเฟรมเวิร์กสร้างยอดขายโต 20 เท่าสู่ 861 ล้านบาทใน 3 ปี ด้วยการเน้นความเร็ว ใช้ Social Listening มอนิเตอร์ 10,000 บัญชีบิวตี้ และขยายเครือข่าย Affiliate กว่า 370,000 ช่องทาง
- คุณภีศเดช เพชรน้อย Co-Founder ของ BASE Playhouse ชี้ AI กำลังแทนที่งานระดับ Junior พร้อมเสนอทางรอด Gen Z ด้วย ‘Power Core’ 3 ด้าน: Self-Awareness/Self-Esteem, Learning Agility และ Adaptive Skill & Judgment
- คุณพีรดนย์ เหมยากร CEO ของ iHAVECPU ได้ถอดบทเรียนร้านคอมพิวเตอร์พันล้านที่ไม่เคยขาดทุนใน 12 ปี ผ่านหลัก ‘ความเหนื่อยที่ก้าวหน้า’ การบริหาร ‘หน้าบ้านนำ หลังบ้านตาม’ และการใช้ความเป็นมนุษย์หน้ากล้องที่ AI แทนไม่ได้
สำหรับผู้ที่ไม่สามารถเข้าร่วมงานได้ หรือฟัง Session สำคัญไม่ครบในวันงาน ทาง WORKTech Asia 2026 เปิดให้รับชมย้อนหลังผ่าน Rerun Session ในราคาพิเศษ จากราคาปกติ 1,890 บาท เหลือเพียง 990 บาท เพื่อให้ผู้สนใจสามารถย้อนกลับไปเก็บ Insight ที่อาจพลาดไป ได้ที่ลิ้งใต้คอมเมนต์

14/09/2026

QGEN Training Recap ✨

เพราะบทบาทของหัวหน้าไม่ใช่แค่ทำหน้าที่ของตัวเองให้เสร็จไปวัน ๆ แต่คือการขับเคลื่อนงานของทีมให้สอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

ทีม QGEN ได้มีโอกาสเข้าไปจัดคลาส Luminary LEADERSHIP Development Program Class 2 ให้กับเหล่า Manager จำนวน 24 ท่าน ที่ Brillianz ณ Lumencraft HQ บรรยากาศตลอดการเรียนรู้เต็มไปด้วยการแลกเปลี่ยนมุมมองและการสะท้อนการทำงานจริงของ leaders ในยุคที่บริบทการทำงานเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

เราได้ชวนกันเรียนรู้ว่า

🧠 โลกการทำงานที่เปลี่ยนไป ทำให้หัวหน้าต้องปรับตัว ทำงานให้เร็ว มีคุณภาพ ยืดหยุ่น และเชื่อมโยงเป้าหมายทีมเข้ากับเป้าหมายธุรกิจ
🎯 Do the Right Thing before Doing the Thing Right เลือกลำดับความสำคัญของงานให้ถูกก่อนรีบลงมือทำ เพราะผลลัพธ์ที่แท้จริงเกิดจากการเลือกทำในสิ่งที่ใช่อย่างถูกจุด
📊 Plan & Prioritize จาก Impact วางแผนและจัดลำดับงานโดยมองเกินกว่าแค่ Deadline แต่วิเคราะห์ถึงผลกระทบ ความเสี่ยง ผู้เกี่ยวข้อง และข้อมูลที่จำเป็นต่อการตัดสินใจ
🛠️ Work Like a Professional ทำงานอย่างมืออาชีพ รับผิดชอบคุณภาพ สื่อสารชัดเจน ติดตามผล และประสานงานจนทุกอย่างสำเร็จลุล่วงด้วยดี
🔍 Make the Right Call วิเคราะห์สถานการณ์ตามข้อเท็จจริงและความเสี่ยง เพื่อเลือกขั้นตอนถัดไปที่เหมาะสมที่สุดเพราะแต่ละเรื่องอาจไม่มีคำตอบเดียว
🤝 SPEAK UP, STEP UP กล้าพูด กล้ารับ กล้าแก้ไขเมื่อเจอปัญหา ไม่ปิดบังหรือโยนความผิด แต่สื่อสารด้วยข้อเท็จจริงเพื่อช่วยกันป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำ

Key Message ของคลาส 🚀

คลาสนี้มุ่งเน้นการยกระดับหัวหน้างานให้เป็น Professional Worker ที่มองไกลกว่าขอบเขตงานของตนเอง โดยสามารถเชื่อมโยงการทำงานในแต่ละวันให้เข้ากับภาพรวมและเป้าหมายสูงสุดขององค์กร พร้อมขับเคลื่อนทีมให้เดินหน้าไปด้วยกันอย่างมีทิศทาง

QGEN เชื่อว่าเมื่อผู้นำเริ่มตั้งต้นจากการเลือกสิ่งที่ถูกต้อง วางแผนอย่างมีกลยุทธ์ และรับผิดชอบงานร่วมกันเป็นทีม ย่อมเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่พาองค์กรเติบโตได้อย่างมั่นคง

หากสนใจคลาสพัฒนาทักษะ Leadership สามารถ Inbox เข้ามาที่เพจ QGEN ได้เลย!

01/09/2026

ก่อนลงทุนกับ AI หรือ Enterprise Solution ใหม่ องค์กรควรได้เห็นของจริง เปรียบเทียบ และคุยกับผู้เชี่ยวชาญก่อนตัดสินใจ
WORKTech Asia 2026 งานที่รวมแนวคิด เทคโนโลยี และ Solution สำหรับองค์กรยุค AI ไว้ให้คุณสำรวจครบในวันเดียว
ภายในงานคุณจะได้
📌 ฟังมุมมองระดับองค์กรบน Visionary Stage เจาะลึก Use Case, Framework และเครื่องมือที่นำไปใช้ได้จริง
📌 บน Solution Stage เปรียบเทียบและทดลองใช้ 80+ Enterprise Solutions ครอบคลุม AI, HR Tech, Workflow และ Productivity
📌 เรียนรู้จากเคสจริงขององค์กรชั้นนำ พร้อมพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญและต่อยอด Network ทางธุรกิจ
ถ้าปีนี้องค์กรของคุณกำลังวางแผนรื่อง AI, Technology หรือการยกระดับวิธีการทำงาน นี่คือโอกาสที่จะมาเช็กของจริงให้ครบ ก่อนเลือกสิ่งที่เหมาะกับองค์กรของคุณ
🎟️ เข้าร่วมงานฟรี ลงทะเบียนได้แล้ววันนี้
📅 2 September 2026 | 09:00–19:00
📍 BHIRAJ HALL 2–3, BITEC BURI
👉 ลงทะเบียนที่ลิ้งใต้คอมเมนต์

31/08/2026

ครั้งนึงผู้บริหารถามผมว่า ทำไมคนเก่ง ๆ ของเราถึงอยู่ไม่ค่อยนาน

คำถามนี้ผู้บริหารถามเพราะสงสัยและกังวลจริง ๆ ไม่ได้ถามเพื่อจะคาดคั้นหรือคาดโทษใคร ซึ่งผมก็ตอบไปแบบทั่ว ๆ ไปว่าคงไม่หนีเรื่องค่าตอบแทน เรื่องความก้าวหน้า เรื่องหัวหน้า ซึ่งผมมั่นใจว่า ไม่ได้ผิดไปจากเรื่องพวกนี้เท่าไหร่หรอก

พอผมได้ทำงานในองค์กรที่หลากหลายขึ้น ทั้งโรงงาน ทั้ง Office ตั้งแต่องค์กรที่มีไม่กี่สิบคน ไปถึงองค์กรหลักพันหลักหมื่นคน สิ่งที่ผมกลับมาใส่ใจมากขึ้น ไม่ใช่คำตอบของคำถามว่าเหตุผลในวันที่ลาออกคืออะไร ที่ต้องใส่ใจกว่านั้นคือ เหตุผลที่ทำให้คนเก่ง ๆ ของเราเริ่มคิดจะไปต่างหาก

องค์กรที่คนเก่ง ๆ อยู่ได้ไม่นาน มีอาการคล้ายกันอยู่ไม่กี่อย่าง และอาการพวกนี้ดูออกได้ตั้งแต่ก่อนที่จะมีใครยื่นลาออกด้วย

แต่ก่อนจะเล่าว่ามีอะไรบ้าง ผมอยากพูดเรื่องหนึ่งก่อนครับ

อาการพวกนี้ไม่ได้เกิดกับคนเก่งคนเดียว แต่เกิดกับทุกคนในองค์กรเท่าๆ กัน แต่คนเก่งเป็นคนที่เดินออกไปก่อน เพราะมีทางเลือกมากกว่าคนอื่น

คนเก่งไม่ใช่ปัญหาครับ คนเก่ง ๆ คือคนที่รู้สึกก่อนและแค่ลาออกไปก่อนคนอื่นๆ

อาการแรกที่เจอบ่อยที่สุดคือ งานยาก ๆ ไปกองอยู่ที่คนเดิม ๆ

เวลาผมเข้าไปในโรงงาน มีถามคำถามง่ายๆ ว่าถ้าไลน์การผลิตหยุดตอนตีสอง ใครคือคนที่ทุกคนจะโทรหา เกือบทุกที่จะได้ชื่อเดียวกัน แล้วถ้าถามต่อว่าถ้าคนนี้ลาป่วยสามวันจะเป็นไง คำตอบแทบจะเหมือน ๆ กันเลยคือ ชีวิตน่าจะวุ่นวายมากแน่ ๆ

ผมเชื่อว่าองค์กรตั้งใจให้องค์กรเป็นแบบนี้ แต่มันเกิดขึ้นเองทีละนิด ๆ เพราะเวลามีงานยาก ๆ เข้ามา การส่งให้คนที่ทำได้แน่ๆ เป็นทางเลือกที่ปลอดภัยที่สุดเสมอ แล้วถ้าทำแบบนี้ทุกครั้งเป็นมา 2-3 ปี ภาระก็จะไปกระจุกอยู่ที่คนไม่กี่คนโดยไม่มีใครตั้งใจให้เป็นแบบนั้น

สิ่งที่เกิดกับคนคนนั้นไม่ใช่แค่เหนื่อยครับ แต่คือจะเริ่มรู้สึกว่าการทำได้ดีมีราคาที่ต้องจ่าย และวันนึงจะเริ่มคิดในใจว่าถ้าทำน้อยลงซักหน่อย ชีวิตจะดีขึ้นมั้ย

องค์กรที่ไม่มีวิธีกระจายความยาก จะค่อยๆ สอนคนเก่งว่าอย่าเก่งให้ใครเห็นบ่อยนัก เพราะงานจะเข้าเราไม่หยุด

อาการที่สองคือ ไม่มีใครรู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหน

อันนี้ผมเจอในเกือบทุกที่เหมืนกัน เวลานั่งคุยกับพนักงานทีละคนแล้วถามว่าประเมินที่ผ่านมาผลเป็นยังไงบ้าง คำตอบที่ได้บ่อยที่สุดคือก็เรื่อยๆ ครับ หรือจำไม่ได้แล้ว

ในขณะที่องค์กรประเมินผลกันจริงจังมาก แต่สิ่งที่ออกมาจากกระบวนการประเมินเป็นคะแนนที่เกาะกลุ่มกันไปหมด และคำพูดต่าง ๆ การ feedback ต่าง ๆ ไม่มีใครจำอะไรได้เท่าไหร่เลย

ผมเข้าใจดีว่าเป็นเพราะอะไร การบอกใครตรงๆ ว่าปีนี้ทำได้ดีกว่าคนอื่นชัดเจน หรือว่ายังไม่ถึงที่เราคาดไว้ เป็นเรื่องอึดอัดสำหรับทุกฝ่าย และหัวหน้าส่วนใหญ่ก็ไม่เคยมีใครสอนให้พูดเรื่องพวกนี้ แต่สิ่งที่ผมอยากให้เห็นคือ ความว่างเปล่าแบบนี้ทำร้ายคนที่ทำได้ดีมากกว่าคนที่ทำได้ไม่ดี

เพราะคนที่ทำได้ไม่ดีอยู่ต่อได้สบายมากในองค์กรที่ไม่มีใครบอกความจริง ส่วนคนที่ทุ่มเทมาทั้งปีแล้วได้คำว่าก็ดีนะกลับมา จะเริ่มสงสัยว่าสิ่งที่ทำไปมมีความหมายกับใครหรือเปล่า

และคนที่ไม่รู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหน สุดท้ายก็จะไม่รู้ด้วยว่าควรอยู่ต่อไปทำไม

อาการที่สามคือ การตัดสินใจเรื่องคนอธิบายไม่ได้

เรื่องนี้เราดูออกในวันที่มีการแต่งตั้งตำแหน่งต่าง ๆ วิธีสังเกตคือฟังว่าก่อนประกาศ คนในองค์กรเดาถูกไหมว่าใครจะได้ และหลังประกาศแล้ว มีใครอธิบายเหตุผลได้บ้างโดยไม่ต้องเดา

ถ้าเดาไม่ถูกและอธิบายไม่ได้ นั่นแปลว่าองค์กรมีเกณฑ์อยู่ในหัวใครสักคน แต่ไม่มีเกณฑ์ที่คนอื่นมองเห็น

แล้วสิ่งที่ตามมาไม่ใช่แค่มีคนไม่พอใจครับ แต่คือทุกคนจะเริ่มสร้างคำอธิบายของตัวเองขึ้นมา บางคนสรุปว่าต้องสนิทกับใครซักคน บางคนสรุปว่าต้องรอให้ถึงคิว บางคนสรุปว่าทำดีไปก็เท่านั้น

แล้วสิ่งที่คนเชื่อ จะกลายเป็นสิ่งที่คนทำ

คนเก่งจะเป็นกลุ่มแรกที่ถอนตัวจากเรื่องนี้ เพราะเป็นคนที่ลงทุนมากที่สุดกับความเชื่อว่าทำดีแล้วจะมีคนเห็น พอความเชื่อนั้นถูกหักล้างหลายรอบเข้า จะไม่มาเถียงกับใครทั้งนั้น แค่ไปทดสอบความเชื่อเดิมที่อื่นแทน

นอกจากสามอาการนี้ ผมอยากเพิ่มอีกอย่างที่หลอกตาที่สุด คือความเงียบที่ดูเหมือนความสงบ

หลายองค์กรบอกผมด้วยความภูมิใจว่าที่นี่ไม่ค่อยมีปัญหา คนอยู่กันแบบพี่น้อง ประชุมแล้วก็ราบรื่น ไม่มีใครบ่นอะไร

ถ้าเป็นแบบนั้นจริง ๆ ผมก็ดีใจด้วย แต่บอกความลับอย่างนึง ต่อให้ผมทำงานเรื่องคนเรื่ององค์กรมาเป็น 20 ปี บริษัทผมก็ไม่ได้สงบราบรื่นตลอด น้อง ๆ ในบริษัทผมเองก็เห็นต่างกับผมในหลาย ๆ เรื่องเหมือนกัน ไม่ว่าจะเห็นต่างแบบโจ่งแจ้ง หรือเห็นต่างแบบเงียบ ๆ

เพราะความเงียบมี 2 แบบ แบบแรกคือเงียบเพราะทุกอย่างเข้าที่แล้วจริงๆ อีกแบบคือเงียบเพราะคนเลิกคิดไปแล้วว่าพูดไปแล้วจะมีอะไรเปลี่ยน ถ้าเราเป็นคนที่กำลังอยู่ในองค์กรที่มีอาการนี้ ผมไม่ได้จะบอกให้รีบไปหาที่ใหม่นะครับ

สิ่งที่อยากให้ลองคือ ทดสอบดูกันหน่อยว่าที่นี่ยังฟังกันอยู่มั้ย ลองบอกหัวหน้าตรงๆ ว่าตอนนี้งานยากมาที่เราคนเดียวเกือบหมด แล้วดูว่ามีอะไรเปลี่ยนมั้ย หรือถามตรงๆ ว่าถ้าอยากไปถึงตรงนั้นให้ได้ใน 2 ปี หัวหน้าอยากเห็นอะไรจากเราบ้าง

คำตอบที่ได้จะบอกเรามากกว่าการนั่งเดาเองอีกหนึ่งปีเต็ม ๆ

ส่วนถ้าเราเป็นคนที่ดูแลองค์กร ผมอยากชวนให้ลองเช็คสามข้อนี้ก่อนที่จะรอดูตัวเลขการลาออก

ข้อแรก ลองไล่ดูว่างานสำคัญของปีที่ผ่านมาไปกองอยู่ที่ใครบ้าง ข้อที่สอง ลองถามคนของเราซักสิบคนว่า รู้มั้ยว่าตัวเองทำได้ดีแค่ไหน และข้อที่สาม ลองถามว่าการแต่งตั้งตำแหน่งครั้งล่าสุดเนี่ย มีคนอธิบายเหตุผลได้กี่คนว่าเพราะอะไร คนกลุ่มนี้ถึงได้ตำแหน่งใหม่

สามคำถามนี้ใช้เวลาไม่นาน ผมบอกอนาคตขององค์กรได้

วันที่คนเก่งเดินมายื่นใบลาออก ตัดสินใจไปเรียบร้อยแล้วครับ สิ่งที่เราเห็นในวันนั้น ไม่ใช่จุดเริ่มต้นของปัญหา แต่คือปลายทางของบางอย่างที่เกิดขึ้นมาแล้วเป็นปี

คำถามที่ผู้บริหารท่านนั้นถามผมในวันนั้น อาจไม่ใช่คำถามที่ถูกที่สุด คำถามที่ควรถามอาจไม่ใช่ว่าทำไมถึงไป แต่หนึ่งปีที่ผ่านมา เราเห็นอะไรบ้างแล้วยังไม่ได้ลงมือทำอะไรเพื่อแก้ไขบ้าง

เรื่องแบบนี้ส่วนใหญ่ไม่ได้แก้ที่ตัวคนครับ แต่แก้ที่ระบบที่องค์กรใช้ดูแลคน

ที่อยู่

Bangkok
10400

เวลาทำการ

จันทร์	09:00 - 17:00
อังคาร	09:00 - 17:00
พุธ	09:00 - 17:00
พฤหัสบดี	09:00 - 17:00
ศุกร์	09:00 - 17:00

เบอร์โทรศัพท์

+66957065170

เว็บไซต์

https://www.qgen.co/

แจ้งเตือน

เป็นคนแรกที่รู้ข่าว: เราจะส่งอีเมลแจ้งเมื่อ QGEN - HR Practice Provider โพสต์ข่าวสารและโปรโมชั่น อีเมลของคุณจะไม่ถูกนำไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์อื่น และคุณสามารถยกเลิกการรับข่าวสารได้ทุกเมื่อ