The Lecturer Consulting Plus Co., Ltd. (TLCP)

หน้าหลัก
ประเทศไทย
Bangkok
The Lecturer Consulting Plus Co., Ltd. (TLCP)

Great success Great happiness by The Lecturer

เป็นการรวมกลุ่มของคณะทำงานมืออาชีพในด้านการให้คำปรึกษาและอบรมรวมถึงการพัฒนาองค์กรในเรื่องของ
- การจัดการความรู้ (Knowledge Management)
- การจัดการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology Management)
- การจัดการด้านคุณภาพ (Quality Management)
- การจัดการด้านการเพิ่มผล (Productivity Management)
- การจัดการพลังงานและสิ่งแวดล้อม (Enegy and Environment)

15/07/2026

จดหมายแสดงความกตเวทิตาคุณ
เรียน รศ.รัชต์วรรณ กาญจนปัญญาคม และคุณสุรพงษ์ ศุภจรรยา

ในวาระที่ บริษัท เดอะเลคเชอร์เลอร์ คอนซัลติง พลัส จำกัด ได้เดินทางมาเป็นเวลากว่า 14 ปี และอยู่ในช่วงการเดินต่อไปอย่างมั่นคง

ดิฉัน คณะผู้บริหารและบุคลากรทุกคน ต่างตระหนักดีว่าความสำเร็จและความมั่นคงที่องค์กรได้สั่งสมมาจนถึงปัจจุบันนี้ ไม่ได้เกิดขึ้นจากความพยายามเพียงลำพัง หากแต่เป็นผลมาจากความเมตตา การสนับสนุน และคำแนะนำอันมีค่าที่ท่านทั้งสองได้มอบให้ตั้งแต่จุดเริ่มต้น

ท่านทั้งสองเปรียบเสมือน “ผู้มีพระคุณ” ที่เชื่อมั่นในศักยภาพขององค์กรตั้งแต่วันที่ยังเป็นเพียงความคิด จนกลายเป็นรูปธรรมที่เติบโตและสร้างคุณค่าให้แก่สังคมได้ในทุกวันนี้ ท่านเป็นทั้งต้นแบบทางความคิด และเป็นแรงบันดาลใจสำคัญที่ทำให้เรายึดมั่นในมาตรฐานและหลักธรรมาภิบาลในการดำเนินธุรกิจตลอดระยะเวลา 14 ปีที่ผ่านมา

ความรู้ ประสบการณ์ และโอกาสที่ท่านได้หยิบยื่นให้ เป็นรากฐานอันมั่นคงที่ช่วยประคับประคองให้บริษัทฯ สามารถฝ่าฟันอุปสรรคและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง ดิฉันจึงขอถือโอกาสนี้แสดงความกตเวทิตาคุณอย่างสูงที่สุด และขอกราบขอบพระคุณจากใจจริง สำหรับความเมตตาที่ท่านได้มอบให้เสมอมา

ในโอกาสนี้ ดิฉันและทีมงานทุกคนจะน้อมนำคำชี้แนะจากท่านเพื่อเป็นเข็มทิศในการดำเนินงานต่อไป และหวังเป็นอย่างยิ่งว่า บริษัท เดอะเลคเชอร์เลอร์ คอนซัลติง พลัส จำกัด จะยังคงได้รับความเมตตาและการสนับสนุนจากท่านสืบไป

ด้วยความเคารพรักและกตัญญูยิ่ง
นางสาวสายพิรุณ เพิ่มพูล.
ในนามผู้บริหารและบุคลากร บริษัท เดอะเลคเชอร์เลอร์ คอนซัลติง พลัส จำกัด

05/07/2026

นรชาติวางวาย
มลายสิ้นทั้งอินทรีย์
สถิตทั่วแต่ชั่วดี
ประดับไว้ในโลกา

ขอแจ้งข่าวมรณกรรมของ
อาจารย์สราวุฒิ พันธุชงค์ (โย)

สวดอภิธรรม เวลา 18.00 น. วันที่ 7-11 กรกฎาคม 2569 ศาลา 7

กำหนดการฌาปนกิจ
วันอาทิตย์ ที่ 12 กรกฏาคม 2569
เวลา 14.00 น.
ณ ฌาปนสถาน วัดพระศรีมหาธาตุ บางเขน

จึงกราบเรียน เรียน มาเพื่อทราบ
ในนามกรรมการบริหาร ผู้บริหาร TLCP
และ The Expert Group

18/03/2026

💚 Storytelling เปลี่ยนความรู้แห้ง ๆ” ให้กลายเป็น “เรื่องเล่าที่มีชีวิต” 💚

Storytelling คือการใช้ “การเล่าเรื่อง (Story)” เป็นเครื่องมือในการถ่ายทอดความรู้ ประสบการณ์ และบทเรียนจากการทำงาน เพื่อให้ความรู้ในองค์กรถูกเข้าใจ จดจำ และนำไปใช้ได้ง่ายกว่าการบอกเป็นขั้นตอนหรือรายงานธรรมดา

หรือการเปลี่ยน “ความรู้แห้ง ๆ” ให้กลายเป็น “เรื่องเล่าที่มีชีวิต”

KM Storytelling (Knowledge Management Storytelling)

คือการเล่าเรื่องจากประสบการณ์จริงของคนทำงาน เพื่อถ่ายทอด

ความรู้จากการทำงาน (Tacit Knowledge)

• บทเรียนความสำเร็จ

• ความผิดพลาดที่ควรหลีกเลี่ยง

• วิธีคิดหรือเคล็ดลับในการทำงาน

เป้าหมายคือ

ทำให้ความรู้ถูก ถ่ายทอด → เข้าใจ → จดจำ → นำไปใช้

KM Story ที่ดีควรระกอบด้วย

1.Context – สถานการณ์

2.Challenge – ปัญหา

3.Action – วิธีที่ทำ

4.Result – ผลลัพธ์

5.Lesson Learned – บทเรียน

สรุป

KM Storytelling = การเล่าเรื่องจากประสบการณ์ทำงาน เพื่อถ่ายทอดความรู้และบทเรียนให้คนอื่นนำไปใช้ได้

#สนุกสนาน

#นักเรียนชอบมาก

13/03/2026

การ จัดการความรู้ (Knowledge Management: KM), การปรับปรุงกระบวนงาน (Process Improvement) และ นวัตกรรม (Innovation) จริง ๆ แล้วเป็น กระบวนการต่อเนื่องในระบบการเรียนรู้ขององค์กร (Organizational Learning Loop) มากกว่าจะเป็นกิจกรรมแยกกัน

Knowledge Management (KM) = การสะสมและใช้ความรู้

KM คือการทำให้องค์กร รู้ว่าอะไรทำงานได้ดี / อะไรไม่ดี

• ทีมขายรู้ว่าลูกค้าประเภทไหนปิดดี
• ทีมผลิตรู้ว่าวิธีตั้งเครื่องแบบไหนลด defect

KM จึงเป็น “วัตถุดิบของการปรับปรุง”

Process Improvement = การทำงานให้ดีขึ้น เมื่อมีความรู้แล้ว ขั้นตอนถัดไปคือ เอาความรู้นั้นไป ปรับปรุงกระบวนการ

เครื่องมือที่ใช้ เช่น
• Lean
• Six Sigma
• Kaizen
• PDCA
ผลลัพธ์คือ
• ลดเวลา
• ลดต้นทุน
• ลดความผิดพลาด

ตัวอย่าง
• จาก Lesson Learned → ปรับ workflow
• จาก Best Practice → ทำ Standard Work

Process Improvement จึงเป็น “การใช้ความรู้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ”

Innovation = การสร้างสิ่งใหม่
เมื่อองค์กรเรียนรู้และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จะเกิดการก้าวกระโดด จาก “ดีขึ้น” ไปเป็น “ใหม่ขึ้น”

Innovation เช่น
• สินค้าใหม่
• โมเดลธุรกิจใหม่
• วิธีทำงานใหม่

ตัวอย่าง
• จากปรับ process → สร้าง digital process
• จากความรู้ลูกค้า → สร้างบริการใหม่

Innovation จึงเป็น “การใช้ความรู้เพื่อสร้างคุณค่าใหม่”

สรุป ความสัมพันธ์เชิงลำดับ (Learning Maturity)

องค์กรที่พัฒนาอย่างถูกทางมักจะเป็นลำดับแบบนี้

Level 1 ไม่มี KM ทำงานซ้ำๆ
Level 2 KM เริ่มเรียนรู้จากประสบการณ์
Level 3 Process Improvement ทำงานดีขึ้นเรื่อยๆ
Level 4 Innovation สร้างสิ่งใหม่ใหม่ได้อย่างต่อเนื่อง

ปัญหาที่พบในองค์กรส่วนใหญ่คือ

• ทำ Innovation แต่ไม่มี KM
→ ไอเดียเยอะ แต่ทำซ้ำความผิดพลาดเดิม นวัตกรรมไม่เกิดมีแต่ Idea

• ทำ KM แต่ไม่เชื่อม Process Improvement
→ เก็บความรู้ แต่ไม่มีใครเอาไปใช้

• ทำ Process Improvement แต่ไม่เกิด Innovation
→ ดีขึ้นเล็กน้อย แต่ไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงใหญ่

13/03/2026

ตอนที่ 3 Employee Engagement (จบ)

คำถามหนึ่งที่ CEO หลายคนเริ่มถาม HR มากขึ้นในช่วง 3 ปีหลัง ไม่ใช่
“Employee engagement score เท่าไร”
แต่คือ “Engagement ของพนักงานสร้างผลลัพธ์ธุรกิจจริงหรือไม่?” ซึ่งคำถามนี้ทำให้หลายองค์กรเริ่ม เลิกทำ Engagement Survey แบบเดิมไปเลย (จริง ๆ HR ตอบไปมได้ 55)

ทำไมองค์กรระดับโลกบางแห่งเริ่มเลิกใช้ Engagement Score และ HR กำลังวัดอะไรแทน ?? หลายองค์กรระดับโลกเริ่มตั้งคำถามกับ Engagement Score แบบเดิม เพราะพบว่า

“คะแนนสูงไม่ได้แปลว่าองค์กรจะมี performance ดีขึ้นเสมอไป”

ดังนั้น HR จำนวนมากจึงเริ่มเปลี่ยนจาก วัดความรู้สึก (attitude) ไปวัด พฤติกรรมและผลลัพธ์ (behavior & outcome) แทน

ต่อไปนี้คือสิ่งที่หลายองค์กรเริ่มวัดแทน Engagement Score

1. Employee Net Promoter Score (eNPS)

คำถามเดียวคือ “คุณจะแนะนำให้คนอื่นมาทำงานที่องค์กรนี้หรือไม่”
ให้คะแนน 0–10
แบ่งเป็น
Promoter (9–10) 😊
Passive (7–8) 😐
Detractor (0–6) 😕
สูตรคือ eNPS = %Promoter – %Detractor
ข้อดีคือ ง่ายมาก เปรียบเทียบข้ามทีมได้ ทำนาย turnover ได้ดี
หลายบริษัทใช้ เช่น Apple และ HubSpot สำหรับองค์ในไทยยังไม่เคยพบว่าใช้วิธีนี้

2. Manager Effectiveness

หลายองค์กรพบว่า Engagement ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับ “หัวหน้า”
งานวิจัยของ Google ในโครงการ Project Oxygen พบว่าคุณภาพของ manager เป็นตัวแปรสำคัญที่สุด
คำถามที่ใช้วัด เช่น
- หัวหน้าช่วยพัฒนาฉันหรือไม่
- หัวหน้าฟังความคิดเห็นหรือไม่
- หัวหน้าชัดเจนเรื่องเป้าหมายหรือไม่
บางองค์กรวัด manager score แทน engagement เลยแต่ในไทยคงยากที่จะวัดแบบนี้จะให้ผู้น้อยมาประเมินผู้ใหญ่ได้อย่างไร

3.Psychological Safety

แนวคิดมาจาก Amy Edmondson องค์กรนวัตกรรมจะสนใจว่า
“พนักงานกล้าพูดปัญหาหรือไม่”
ตัวอย่างคำถาม

- ฉันสามารถพูดความผิดพลาดได้โดยไม่กลัว
- ฉันสามารถ challenge ความคิดหัวหน้าได้

Google พบใน Project Aristotle ว่า Psychological safety เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดของทีมที่มี performance สูง

4. Internal Mobility

องค์กรเริ่มวัดว่า “คนเก่งยังอยากเติบโตในองค์กรหรือไม่”
ตัวชี้วัดเช่น
% promotion ภายใน
% job movement
% internal hiring
เพราะถ้า mobility ต่ำ โอกาสคนเก่งมักจะลาออกมีสูง

5. Retention ของ Critical Talent

แทนที่จะดู engagement ทั้งองค์กรหลายองค์กรจะโฟกัส retention ของ high performers / retention ของ critical roles

เช่น

- Data scientists
- Sales
- Engineers
นี่เป็นแนวคิดใน talent strategy ของ Dave Ulrich

HR ควรจะทดลอง Transform วิธีวัดดูอาจได้คำตอบที่แท้จริงก็ได้

11/03/2026

ตอนที่ 2 จริง ๆ องค์กรอยากจะ Engage พนักงานทุกคนหรือไม่ ?

ผมถามผู้บริหารท่านหนึ่งว่า จริง ๆ องค์กรอยากจะ Engage พนักงานทุกคนหรือไม่ ?

ผู้บริหารท่านนั้นตอบว่า องค์กรไม่ได้ต้องการให้พนักงานทุกคน Engage เท่ากัน ❗แต่ต้องการให้ “คนที่ใช่ในบทบาทที่สำคัญ Engage สูง” มากกว่า

ในโลกความเป็นจริง องค์กรโฟกัส “Critical Talent” ที่องค์กรจะมี
• Critical roles
• High performers
• Key capabilities
เช่น
• R&D
• Digital
• Sales
• Leadership pipeline

องค์กรจะพยายาม engage กลุ่มนี้มากที่สุด เพราะ Performance ขององค์กรจำนวนมากถูกขับเคลื่อนโดยคนส่วนน้อย

หลายองค์กรยอมรับ “healthy disengagement” ซึ่งแบ่งพนักงานเป็นหลายกลุ่ม เช่น

1. Core contributors – ต้อง engage สูง
2. Solid performers – ทำงานตามหน้าที่
3. Low fit / low performance – อาจต้องออกจากระบบ

องค์กรจึงไม่ได้พยายาม engage ทุกคน
แต่พยายาม
• พัฒนา
• reposition
• หรือให้เขาออก ถ้าไม่ไหวจริงๆ

Engagement สูงเกินไปก็มีความเสี่ยง
เรื่องนี้ไม่ค่อยมีใครพูด แต่มีงานวิจัยหลายชิ้นพบว่า Over-engagement อาจนำไปสู่
• Burnout
• Overcommitment
• Work-life imbalance

ดังนั้นบางองค์กรจะมองเป้าหมายว่า
Sustainable engagement ไม่ใช่ engagement ที่มี score สูงสุด

ตัวอย่างเช่นแนวคิดของ Toyota

เขาไม่ได้ใช้คำว่า engagement มากนัก
แต่ใช้คำว่า
• Respect for people
• Continuous improvement (Kaizen)

เมื่อระบบงานดี engagement จะเกิดเอง สรุปคือ

องค์กรส่วนใหญ่ปัจจุบันต้องการ
• Engagement สูงในคนที่สำคัญ
• Engagement ระดับพอดีใน คนส่วนใหญ่
• คัดกรองคนที่ไม่ fit

💚 ไม่ใช่ engage ทุกคนเท่ากัน แล้วคุณล่ะเป็นคนที่องค์กรต้องการ Engage หรือไม่ ?

อ่านตอนที่ 1 ได้ตาม Link

https://www.facebook.com/share/1DCARzEZ6P/?mibextid=wwXIfr

11/03/2026

Employee Engagement ยังจำเป็นอยู่ไหมในปี 2569 ???? (ตอนที่ 1)

หลายวันก่อนได้มีโอกาสคุยกับผู้บริหารองค์กรใหญ่ท่านหนึ่ง ถามว่า เราต้องทำ Employee Engagement อยู่อีกหรือไม่ และต่องทำ Engagement Survey ทุกปีไหม ?

เลยตอบไปว่า ยังจำเป็นต้องวัดอยู่ครับ แต่ รูปแบบการวัดกำลังเปลี่ยนไป จากการทำ survey ใหญ่ปีละครั้ง ไปสู่การวัดแบบ continuous listening + actionable insight มากขึ้น จากแนวคิดเดิมที่ว่าการทำ Engagement ยังสำคัญ เพราะมันสัมพันธ์กับผลลัพธ์องค์กรโดยตรง เช่น

Productivity
Retention / Turnover
Customer satisfaction
Innovation

มีงานวิจัย Gallup เคยบอกว่า องค์กรที่มี engagement สูงจะมี
Productivity สูงกว่า ~17%
Profitability สูงกว่า ~21%
Turnover ต่ำกว่าอย่างมีนัยสำคัญ

ดังนั้น Engagement เป็น leading indicator ของ performance

แต่ในปัจจุบัน “วิธีวัดแบบเดิม” กำลังมีปัญหา
หลายองค์กรเริ่มตั้งคำถามกับ annual engagement survey เพราะ

❌ Feedback ช้า (ปีละครั้ง)
❌ ทำแล้วไม่ได้ใช้จริง
❌ คนเริ่มตอบแบบ routine
❌ ไม่สะท้อนสถานการณ์จริงของทีม

ผลคือ วัดแต่ไม่ได้เปลี่ยนอะไร

การเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน มีแนวโน้มใหม่: จาก “Measurement” --> “Listening System” องค์กรที่ mature ด้าน people analytics จะใช้หลายเครื่องมือร่วมกัน เช่น

1. Pulse Survey (รายเดือน / รายไตรมาส) ถามสั้น ๆ 3–10 คำถาม
2. Employee Listening Channel เช่น feedback platform / suggestion system
3. เอา Data อื่น ๆ มาประกอบเช่น Turnover, Absenteeism, Internal mobility, Performance เป็นต้น

สรุปแนวคิดปัจจุบันคือ แนวคิดคือ Engagement ไม่ใช่ survey แต่คือ “ระบบฟังเสียงพนักงาน”

Case Study ขององค์กรที่เป็น Learning Organization จะมอง Engagement ต่างออกไปถ้ามองผ่านมุม Learning Organization คำถามสำคัญจะไม่ใช่ “คน engaged แค่ไหน” แต่จะเป็น

- ทีมมี psychological safety ไหม
- คนกล้าพูดปัญหาไหม
- มี continuous improvement เกิดจริงไหม
- หัวหน้า coach หรือไม่

ดังนั้นบางองค์กรจะวัด
- Psychological safety
- Team effectiveness
- Manager effectiveness

แทน engagement score สรุป Engagement ยังควรวัดแต่ ไม่จำเป็นต้องเป็น annual survey แบบเดิม แนวโน้มคือ

Engagement Survey --> Employee Listening System
คือ Paradigm ที่เปลี่ยนไปใน พ.ศ.นี้

10/03/2026

Makigami (มากิกามิ) จากทฤษฏีสู่การทำงานจริง

Makigami (มากิกามิ) คือ เทคนิคการวิเคราะห์และปรับปรุงกระบวนการทำงาน (Roll Paper Analysis) ที่มาจากประเทศญี่ปุ่น โดยใช้การเขียนแผนผังขั้นตอนการทำงานอย่างละเอียดลงบนกระดาษม้วนยาวๆ เพื่อให้เห็นปัญหาที่ซ่อนอยู่ (Hidden Waste) และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานทั้งในภาคผลิตและสำนักงาน

หลักการคือเอากระบวนการทำงานที่ถูกกำหนดไว้ใน SOP (Flow การทำงาน) เอามาคลี่ออกที่ขั้นตอนแล้วมาหา Waste หรือ ความสูญเปล่าในแต่ละขั้นตอน การทำ Workshop ในโครงการ Lean for HR ครั้งนี้ไม่ใช่แค่สอนหรือให้คำปรึกษา แต่ทีมที่ปรึกษาได้ร่วมทำกับงานจริงๆ ที่ HR ต้องการทำให้สำเร็จตามโครงการ

ในโครงการนี้ ผู้บริหารระดับสูงของฝ่าย HR ได้ร่วมกันเลือกกระบวนการและร่วมทำ WS ตลอดสองวันซึ่ง ผบ.ได้พบเชิงประจักษ์ว่า แม้กระบวนการจะออกแบบมาได้ดี แต่ก็มีความสูญเปล่า เกิดขึ้นในการทำงานโดยเฉพาะ การรอคอย (Waiting) ซึ่งทางทีม HR ได้กำหนด Action Plan เพื่อกำจัด ความสูญเปล่าที่พบจากการคลี่กระบวนการ

เมื่อกระบวนการนำร่องสำเร็จไป 1 กระบวนการ ก็จะลุยหาความสูญเปล่าต่อไปอีก 3-5 กระบวนการตามโครงการ

บทเรียนที่ได้สำหรับวันนี้
1 ถ้ามีความตั้งใจจริงกำแพงอุปสรรคจะไม่มี
2 ผบ.เป็นแบบอย่างที่ดี คอยให้คำปรึกษา ส่งเสริม และเป็นกำลังใจตลอด 7 ชั่วโมง
3. ทีมทำงานได้รับความรู้ชัดแจ้งก่อนลงมือทำ และเห็นความสำคัญจนงานสำเร็จ

ที่อยู่

64/287 ซอย 8 หมู่บ้านศุภาลัย ไพรด์ (บางนา-วงแหวน) ต. ราชาเทวะ อ. บางพลี จ. สมุทรปราการ 10540
Bangkok
10900

เว็บไซต์

http://www.tlcp.co.th/

แจ้งเตือน

รับทราบข่าวสารและโปรโมชั่นของ The Lecturer Consulting Plus Co., Ltd. (TLCP)ผ่านทางอีเมล์ของคุณ เราจะเก็บข้อมูลของคุณเป็นความลับ คุณสามารถกดยกเลิกการติดตามได้ตลอดเวลา