10/06/2026
#新書推薦序｜
我正在寫一本談《職場政治學》的書，這些年又在人資小週末的社群裡，聽過太多同行掏心掏肺的話，因此對「制度」這兩個字，始終抱著一種近乎信仰的敬意—也抱著一種，只有真正設計過制度的人才會有的清醒。
制度能規範行為、能分配資源、能在白紙黑字裡，把「公平」兩個字勉強撐起來；可制度始終碰不到的那一塊，是一個人坐在工位上、心裡那句沒能說出口的話：在這裡，到底有沒有人，真的認識我。
Alison 老師 這本書，寫的正是這一塊。
第一次讀完書稿，最讓我停下來的，並不是 54% 那串嚇人的倦怠數字—這些數字，我們在社群裡早已彼此心照不宣地傳閱過太多回。真正讓我停住的，是她把 3.29 分這個冷冰冰的平均值，還原成了一幅畫面：週一的晨會準時開始、投影片順順播完，散會的時候，卻沒有一個人願意多留下來，哪怕只是再聊上兩句。讀到這裡，我腦中立刻浮現出好幾張，曾經坐在我對面的臉。能把一個統計量，翻譯回一張具體的臉，這是我以為，只有真正在教練室裡陪過人的人，才寫得出來的功夫。
而這本書真正的難得，在於它從不停在診斷。每一個概念，Alison 都替它配上一個主管明天就用得出來的動作：會議裡可以換掉的那一句話、一對一裡值得問出口的兩個問題、HR 拿去說服老闆時只需要的三張投影片。她甚至誠實地寫下那些「做了卻沒效」的失手—命名得太浮誇、邀請了卻沒能接住、只在出事時才想起要用。這是一個真正跌過跤的人，才肯說的實話。
讀的過程裡，我幾次想起《冰鑑》。曾國藩那一套識人之學，說到底，是一個領導者如何在有限的線索裡，看準一個人該擺進哪一個位置；那是古典中國最精微、卻也最仰賴個人天分的一門手藝。而 Alison 交到我們手上的蓋洛普優勢，做的其實是同一件事—只是它把「識人」這件向來深鎖在少數人直覺裡的本事，化成了一套三千五百萬人次施測淬鍊出來、人人都學得會的共同語言。從這個角度看，這本書談的並不只是 DEI，也不只是倦怠；它談的，是把「看見一個人」這門最古老的領導手藝，重新還給每一位主管。
布赫迪厄談象徵資本時，點出過一件容易被忽略的事：人在一個場域裡的位置，往往不是由薪水決定的，而是由「被認可」這份看不見的資本決定的。一個員工的半退場—人還端坐在會議室，心卻早走了一半—很少是因為錢給得不夠，而是因為他在這個場域裡，遲遲分不到那一份「被看見」的資本。Alison 這本書最聰明的地方，就是它不跟你空談價值，而是手把手地告訴主管：那份資本，該怎麼用一句話、一場三十分鐘的對話，扎扎實實地，發到員工手上。
我願意鄭重地，把這本書推薦給每一位還在問「我到底該怎麼把人帶好」的 HR 與主管。在一個人人都在談 AI、談效率、談取代的時刻，Alison 提醒了我們一件最樸素、卻也最容易被忘記的事：看見，才是這個時代最稀缺的管理能力；而願意停下來，真正看見對面那一個人，是我們這一行，最後、也最不該外包出去的專業。
— 盧世安，於人資小週末
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#全書框架說明
一、核心命題
全書只回答一個問題：當台灣職場的歸屬感跌到 3.29 分、倦怠率站上全球第二，組織該怎麼把那些「人還在、心已半退場」的員工重新接回來？作者給的答案不是更響亮的口號，也不是更昂貴的福利，而是一套能讓「被看見」在每個尋常工作日真實發生的共同語言—蓋洛普優勢。安全感與歸屬感，在本書裡從頭到尾被當成硬核商業指標來談，而非可有可無的軟性福利。
二、論證的四個區塊
全書九章，可歸成四個層層遞進的區塊。第一塊是「診斷」（第一、二章），把歸屬感崩落與倦怠流行的現況攤開，這兩章可以直接擷取進向經營層提案的簡報。第二塊是「地基」（第三、四章），回答「為什麼偏偏是優勢」—先講優勢理論本身，再講它如何對付偏見。第三塊是「工具箱」（第五到七章），每一章都對應一組可立即操作的動作。第四塊是「施工圖」（第八、九章與附錄），談 HR 的角色轉型、作者自己的轉身，以及落地的九十天節奏。
三、章節因果鏈
這是全書真正的脊椎，每一章都是上一章的必然延伸。序章用「一份報告讓會議室安靜下來」拉開場景；第一章指出歸屬感是 DEI 的底層而非附加項，崩落到 3.29 分；第二章接著證明，歸屬感一旦崩落，倦怠便會蔓延，而 DEI 落實度最高與最低的團隊，倦怠指數相差超過一倍（32 對 75），於是因果鏈的前半成立：缺乏安全感歸屬感 → 倦怠 → 離職率、曠職率與獲利的代價。
第三章轉入解方的地基，說明優勢是什麼（天賦 × 投資 = 優勢、三十四主題四領域、從補弱點到投資天賦的典範轉移），它提供的是重建所需的「語言」；第四章說明這套語言為何有效—偏見最猖獗的地方永遠是資訊最稀薄的地方，而優勢語言能用事實，比偏見更早一步填上資訊真空，尤其在 AI 焦慮的當下。
第五章把抽象的歸屬感拆成四個可被回答的問題（被看見、被重視、被邀請、被保護），讓它從形容詞變成可追蹤的儀表；第六章交給主管四個微干預，在日常會議裡逐一回答這四個問題；第七章指出，能同時回答這四問、槓桿最大的單一場域，就是每週那三十分鐘的一對一對話（八倍敬業可能、70% 定律）。
第八章把視角拉回 HR 本身，談從 Transaction 到 Transformation 的角色重設—三條施工路線、向經營層提案的三張投影片、要避開的三種失敗收場；第九章則是作者自己的轉身，是她用二十年換來的、對整條因果鏈最誠實的一個註腳。結語收束全書，附錄則給出九十天行動檢核清單。
四、貫穿全書的四條主軸
無論讀到哪一章，有四條線始終沒有斷。第一是「看見」這個動詞—它既是道德核心，也是操作核心。第二是「數字翻譯回場景」的方法，把 3.29 分還原成「散會後沒人願意多留一分鐘」，因為經營層對畫面才會心頭一震。第三是歸因的方向，全書反覆把倦怠從「個人抗壓性不足」拉回「組織與主管的責任」（呼應 Maslach 的六個來源）。第四是一條紅線：優勢資料絕不用於考核—這是整套工具信任的地基，破壞一次便再難重建。
五、四種閱讀路徑
趕時間的主管，可直接從第六章四個微干預讀起，再回頭補脈絡；要向老闆提案的 HR，讀第一、二章診斷加第八章三張投影片即可成案；想弄懂「為什麼是優勢」的人，看第三、四章；準備動手建制度的人，則順著第五到第八章，搭配附錄的九十天清單施工。
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