Стратегічні сесії Андрія Крючкова

08/11/2025

Дуже багато роботи з стратегування. (Я от думаю - це я ще хвастаюсь, чи вже жаліюсь.. 🤔)

Багато складної роботи в стратегуванні з групами компаній, де оргструктура схожа на матричну.
Це ускладнює вибір об'єктів стратегування.
Але дуже цікаво вирішувати складні кейси.

Велику частину складної роботи займає осмислення сценаріів майбутнього середовища діяльності компаніі. І тут потрібно робити сценарний аналіз матриці: 1)Глобальний світ - Україна (або ареал діяльності компаніі)
2) глобальна галузь - галузь в Україні (або ареалі діяльності компаніі).

Без дуже ретельної підготовки - на самій сесіі це неможливо якісно зробити.

Але це критично необхідний фундамент для якісної стратегіі.

Тому перед сесіями я навчаю управлінські команди - щоб у команд було розуміння як проводиться глибокий сценарний аналіз.
І крім того я ще проводжу досить глибокий стратегічний сценарний аналіз для клієнта до сесії, щоб у учасників був матеріал на базі якого дискутувати на самій сесіі.

#СтратегічніСесііАндріяКрючкова

15/11/2024

Роздуми на стратегічній сесії:

15/11/2024

Всім колегам-перфекціоністам - думка в процесі роботи

20/01/2023

Трохи міркувань з розвитку стратегічного мислення в управлінських командах топів.

Тема зараз дуже важлива, бо наше бізнес та небізнес середовище настільки радикально змінюється, і в ньому настільки багато невизначеності та складності, що без якісного стратегічного мислення управлінських команд майбутнє любого бізнесу може бути під загрозою.

На прикінці 2022 в мене стартував класний проект з розвитку стратегічного мислення для топів відомого українського холдингу. В мене це не перший такий проект, але цей відрізняється більшою глибиною "занурення" учасників.

І робота в цьому проекті спонукає до рефлексії, та міркувань - як зараз можливо ефективно розвивати стратегічне мислення керівників, не розтягуючи проект надовго (хоча це б дало кращій результат), а ще враховуючи те, що рівень внутрішнього ресурсу керівників зараз менший за довоєнний рівень.

Ось де які мої думки з приводу заявленої теми:

1) розвиток мислення учасників можна стимулювати через досвід застосування гарних фреймворків з прийняття рішень. Бо гарні фреймворки дають досвід того, що на любе питання (об'єкт) можна дивитись з різних сторін, та з різних "висот".

2) застосування таких різних фреймворків дає гарний досвід, коли фреймворки застосовуються до дуже різних бізнес та небізнес кейсів, включаючи кейси як відомих компаній, так і внутрішніх кейсів учасників.

3)стимулювати розвиток мислення допомагають гарні книжки, тим більш якщо є зустрічи-обговорення-рефлексія після прочитання цих книжок.
І взагалі, застосування такого елемента як Рефлексія, дуже розвиває мускул мислення.

4) з моєї точки зору online-формат роботи з групою є в деяких аспектах більш ефективним в порівнянні з живою зустріччю. Чому: при онлайн-практикумі ( який корисно робити 2-4 години), розглядається 1-2 фрейморка, з практичним кейсом. Такий відносно невеликий час не дуже втомлює учасників (йде робота "на свіжу голову")
А робота в Miro - дуже структурує процес роботи з кейсом, і цим дуже допомагає процесу.

To be continued..

Можливо мій досвід реалізації таких проектів буде в пригоді і топам, і HRD, і керівникам департаментів розвитку людей.

Тоді, слідкуйте за моїми постами)

#СтратегічніСесіїАндріяКрючкова
#СтратегічнеМислення

23/09/2022

🟧 Продовження посту про стратегічне мислення
https://www.facebook.com/Kriuchkov.strategy/posts/pfbid0W5DwCjGQyTeUDrujrNvf1Ny1V943FvguDtXTZY43k2JFux6XCd8L9kXJiWX2HBAxl

✅ Абстрактне мислення - як вміння оперувати (мислити) абстрактними поняттями, вміння проводити паралелі між різними предметними областями, вміння бачити та застосовувати універсальні закони та принципи в різних предметних областях;

Коли я навчався у школі, я захоплювався східними єдиноборствами і зокрема японською боротьбою дзю-до. Ці два слова “Дзю до” перекладаються з японської як “М’який шлях”. За легендою, один із засновників дзюдо японський імператорський лікар Акаяма Сіробей ( IX в. ) прогулюючись по зимовому саду помітив закономірність - товсті голки дерев під вагою великої кількості снігу ломались, а тонкі гілки сильно прогинались доки сніг з них не сповзав, а потім знову випрямлялися. Так він сформулював один із ключових принципів “М’якого шляху” - що не треба пересилювати сильного супротивника своєю силою і бути твердим та напруженим, а треба бути м’яким, гнучким та піддатливим, в якийсь момент піддатись вектору сили супротивника, щоб потім використати силу самого супротивника проти нього (абсолютно той же принцип закладений в ще одному відомому японському єдиноборстві - айкідо).

У цьому прикладі ми можемо побачити як абстрактне мислення допомогло майстру, наблюдаючому за зимовим лісом, побачити важливий універсальний закон взаємодії, і ефективно застосувати його в іншій предметній області єдиноборств.

Той же принцип був дуже ефективно застосований генералом Залужним на початку війни Росії з Украіною, що дозволило ЗСУ не тільки витримати напір багатократно більшої навали супротивника, але й потім перейти в дуже ефективний контрнаступ.

⚠️ У наступному пості: про інші типи мислення
⚠️ А ще далі:

Шо впливає на те як ми мислимо, та що заважає якості мислення. Патерни мислення. Когнітивні спотворення та їх вплив. Вплив війни на мислення.

Чи потрібно всім розвивати стратегічне мислення? (можливо тільки топ-менеджерам?)

Чому сьогодні (коли війна) ця тема дуже актуальна?

Як розвивати стратегічне мислення у керівників зараз?

Чи можливо розвинути стратегічне мислення у керівників, за допомогою тренінгу?
Чим таки може допомогти тренінг?
Що потрібно крім тренінгу?
Чим корисний груповий та індивідуальний коучінг?
Сила малих груп

Про війну, стратегічне мислення та як його розвивати.

Війна спонукає нас до швидких рішень. І статистична печаль в тому, що часто це проблемна полярність: або якісно, або швидко. І це не я придумав - це виявили багато досліджень поведінкової економіки.

А тепер ускладнюємо “конструкцію” - а чи можливо приймати рішення якісно, швидко та при вирішенні стратегічних задач, та ще й тоді, коли йде війна?
Як не парадоксально це звучить відповідь - так, можливо.

І одним із фундаментальних каменів такої можливості є стратегічне мислення (але ж треба пам'ятати, що це не єдиний камень фундаменту, але про це в інших постах).

Всі 20 з гаком років, що я проводжу стратегічні сесії, я зтикаюсь з потребою компаній підвищувати якість прийняття стратегічних рішень у керівників та управлінських команд, та розвивати якість стратегічного мислення керівників.

Мені знадобилося не одне п'ятиріччя щоб самому багато що усвідомити, дослідити та випробувати на своїй шкурі, та щоб мій внутрішній перфекціонист дав мені добро на тему розвитку стратегічного мислення у інших людей.
Останні кілька років я доволі багато працював з темами стратегічного мислення, стратегування та прийняття стратегічних рішень з управлінськими командами провідних компаній.

І тут трапилась війна.
Але після півроку війни, багато бізнесів змогли ситуативно адаптувались до цієї суворою реальності, стати ногами на тверде і запитати себе - що робити далі? Не ситутативно. А стратегічно.
І тут знов з фона на перший план прояилася потреба в якісному стратегічному мисленні керівників, щоб приймати якісні страегічні рішення для бізнесу.

Далі я хочу відносно коротко (але це все одно лонгрід) поділитись своїм поглядом на саме стратегічне мислення, на його складові, на те що впливає на його якість, а також на те як його можливо розвивати в управлінських командах, та чи потрібно це робити зараз, чи взагалі.

Для мене стратегічне мислення - це така собі інтегрована або “мультізональна” система різних перетинаючих одна одну областей мислення в яку входять:

1) Холістичне (цілісне), системне мислення - як вміння бачити глобальну “загальну картину” реальності (геликоптер вью); розуміння елементів такої “загальної картини”; розуміння взаємозв'язку елементів усієї системи та ефекту емерджентності;

2) Абстрактне мислення - як вміння оперувати (мислити) абстрактними поняттями, вміння проводити паралелі між різними предметними областями, вміння бачити та застосовувати універсальні закони та принципи в різних предметних областях;

3) Індуктивне мислення - як вміння на основі окремих фактів будувати якісні гіпотези загальних правил, закономірностей та цілісної картини;

4) Критичне мислення - як система мислення заснована на логіці, аналізі, і здатна ставити під сумнів інформацію, що надходить, а також власні судження і когнітивні спотворення;

5) Творче/креативне мислення – як вміння створювати нові “об'єкти” з новими властивостями;

6) Метакогнітивне мислення (мислення про мислення) - як вміння рефлексувати та аналізувати своє мислення, його структуру, його патерни, та осознано впливати на ці процеси;

З моєї точки зору ці області не є відокремленими одна від одної, а доволі сильно перетинаються, але сохраняючи при цьому свою індивідуальність та специфічність.

Більш детальніше про кожний з вищеназваних типів мислення:

✅ Холістичне (цілісне), системне мислення.
Уявіть, що ви сидите в кімнаті в своєму приватному будинку та дивитесь телевізор. Але раптом зникає зображення. якщо мислити “вузько” і через призму цього “вузького” підходу шукати причину проблеми - то ти бачиш тільки телевізор та шукаєш проблему чи в ньому, чи в розетці електропостачання, чи в антені. Чим вужче ти мислиш, тим меншою кількістю варіантів ти обходишся.

Але якщо дивитись ширше, то треба вийти на вулицю, та подивитись а чи не відбуваються поза будинком якісь події, що або зашкоджують роботі гаджета, або роботі антени, або електропостачання в будинок. Наприклад, може відключитись вуличний трансформатор якщо блискавка вдарила у стовп, де він знаходиться. І це вже розширення горизонту бачення загальної картини.

Але ми можемо піти далі, та знов розширити горизонти. Якщо подивитись на ціле місто, можливо ми побачимо, що були відключені цілі райони, і це було зроблено спеціально заздалегідь службами енергопостачання, щоб знизити ризики пожеж підстанцій , там де йде гроза. Але ми можемо знов розширити горизонти свого бачення. Доти ми будемо в змозі будувати цілісну картину реальності.

І ще про емерджентність. Це поява нових якостей в системі, які виходять за рамки просто суми якостей елементів системи. Простий приклад це суміш води та цементного порошку, тому що в результаті ми получаємо не просто порошок розбавлений в воді, а іншу субстанцію - тверду та міцну.

Чим корисний цей підхід: він допомагає бачити неочевидні зв'язки та впливи елементів системи один на одного, та знаходити дуже ефективні рішення навіть дуже складних проблем.

У наступному пості: про інші типи мислення
А ще далі:

Шо впливає на те як ми мислимо, та що заважає якості мислення. Патерни мислення. Когнітивні спотворення та їх вплив. Вплив війни на мислення.

Чи потрібно всім розвивати стратегічне мислення? (можливо тільки топ-менеджерам?)

Чому сьогодні (коли війна) ця тема дуже актуальна?

Як розвивати стратегічне мислення у керівників зараз?

Чи можливо розвинути стратегічне мислення у керівників, за допомогою тренінгу?
Чим таки може допомогти тренінг?
Що потрібно крім тренінгу?
Чим корисний груповий та індивідуальний коучінг?
Сила малих груп

#СтратегічніСесіїАндріяКрючкова
#СтратегическиеСессииАндреяКрючкова

22/09/2022

Про війну, стратегічне мислення та як його розвивати.

Війна спонукає нас до швидких рішень. І статистична печаль в тому, що часто це проблемна полярність: або якісно, або швидко. І це не я придумав - це виявили багато досліджень поведінкової економіки.

А тепер ускладнюємо “конструкцію” - а чи можливо приймати рішення якісно, швидко та при вирішенні стратегічних задач, та ще й тоді, коли йде війна?
Як не парадоксально це звучить відповідь - так, можливо.

І одним із фундаментальних каменів такої можливості є стратегічне мислення (але ж треба пам'ятати, що це не єдиний камень фундаменту, але про це в інших постах).

Всі 20 з гаком років, що я проводжу стратегічні сесії, я зтикаюсь з потребою компаній підвищувати якість прийняття стратегічних рішень у керівників та управлінських команд, та розвивати якість стратегічного мислення керівників.

Мені знадобилося не одне п'ятиріччя щоб самому багато що усвідомити, дослідити та випробувати на своїй шкурі, та щоб мій внутрішній перфекціонист дав мені добро на тему розвитку стратегічного мислення у інших людей.
Останні кілька років я доволі багато працював з темами стратегічного мислення, стратегування та прийняття стратегічних рішень з управлінськими командами провідних компаній.

І тут трапилась війна.
Але після півроку війни, багато бізнесів змогли ситуативно адаптувались до цієї суворою реальності, стати ногами на тверде і запитати себе - що робити далі? Не ситутативно. А стратегічно.
І тут знов з фона на перший план прояилася потреба в якісному стратегічному мисленні керівників, щоб приймати якісні страегічні рішення для бізнесу.

Далі я хочу відносно коротко (але це все одно лонгрід) поділитись своїм поглядом на саме стратегічне мислення, на його складові, на те що впливає на його якість, а також на те як його можливо розвивати в управлінських командах, та чи потрібно це робити зараз, чи взагалі.

Для мене стратегічне мислення - це така собі інтегрована або “мультізональна” система різних перетинаючих одна одну областей мислення в яку входять:

1) Холістичне (цілісне), системне мислення - як вміння бачити глобальну “загальну картину” реальності (геликоптер вью); розуміння елементів такої “загальної картини”; розуміння взаємозв'язку елементів усієї системи та ефекту емерджентності;

2) Абстрактне мислення - як вміння оперувати (мислити) абстрактними поняттями, вміння проводити паралелі між різними предметними областями, вміння бачити та застосовувати універсальні закони та принципи в різних предметних областях;

3) Індуктивне мислення - як вміння на основі окремих фактів будувати якісні гіпотези загальних правил, закономірностей та цілісної картини;

4) Критичне мислення - як система мислення заснована на логіці, аналізі, і здатна ставити під сумнів інформацію, що надходить, а також власні судження і когнітивні спотворення;

5) Творче/креативне мислення – як вміння створювати нові “об'єкти” з новими властивостями;

6) Метакогнітивне мислення (мислення про мислення) - як вміння рефлексувати та аналізувати своє мислення, його структуру, його патерни, та осознано впливати на ці процеси;

З моєї точки зору ці області не є відокремленими одна від одної, а доволі сильно перетинаються, але сохраняючи при цьому свою індивідуальність та специфічність.

Більш детальніше про кожний з вищеназваних типів мислення:

✅ Холістичне (цілісне), системне мислення.
Уявіть, що ви сидите в кімнаті в своєму приватному будинку та дивитесь телевізор. Але раптом зникає зображення. якщо мислити “вузько” і через призму цього “вузького” підходу шукати причину проблеми - то ти бачиш тільки телевізор та шукаєш проблему чи в ньому, чи в розетці електропостачання, чи в антені. Чим вужче ти мислиш, тим меншою кількістю варіантів ти обходишся.

Але якщо дивитись ширше, то треба вийти на вулицю, та подивитись а чи не відбуваються поза будинком якісь події, що або зашкоджують роботі гаджета, або роботі антени, або електропостачання в будинок. Наприклад, може відключитись вуличний трансформатор якщо блискавка вдарила у стовп, де він знаходиться. І це вже розширення горизонту бачення загальної картини.

Але ми можемо піти далі, та знов розширити горизонти. Якщо подивитись на ціле місто, можливо ми побачимо, що були відключені цілі райони, і це було зроблено спеціально заздалегідь службами енергопостачання, щоб знизити ризики пожеж підстанцій , там де йде гроза. Але ми можемо знов розширити горизонти свого бачення. Доти ми будемо в змозі будувати цілісну картину реальності.

І ще про емерджентність. Це поява нових якостей в системі, які виходять за рамки просто суми якостей елементів системи. Простий приклад це суміш води та цементного порошку, тому що в результаті ми получаємо не просто порошок розбавлений в воді, а іншу субстанцію - тверду та міцну.

Чим корисний цей підхід: він допомагає бачити неочевидні зв'язки та впливи елементів системи один на одного, та знаходити дуже ефективні рішення навіть дуже складних проблем.

У наступному пості: про інші типи мислення
А ще далі:

Шо впливає на те як ми мислимо, та що заважає якості мислення. Патерни мислення. Когнітивні спотворення та їх вплив. Вплив війни на мислення.

Чи потрібно всім розвивати стратегічне мислення? (можливо тільки топ-менеджерам?)

Чому сьогодні (коли війна) ця тема дуже актуальна?

Як розвивати стратегічне мислення у керівників зараз?

Чи можливо розвинути стратегічне мислення у керівників, за допомогою тренінгу?
Чим таки може допомогти тренінг?
Що потрібно крім тренінгу?
Чим корисний груповий та індивідуальний коучінг?
Сила малих груп

#СтратегічніСесіїАндріяКрючкова
#СтратегическиеСессииАндреяКрючкова

31/08/2022

Ще нещодавно думалося, що скоро у світі та країні все стане ясніше та простіше, але світ змінився.
В цих дуже складних умовах невизначеності та стресу багатьом бізнесам стало потрібно приймати якісні стратегічні рішення щоб рухатися далі.

Які цілі ставити, та на чому фокусувати свої зусилля в цих умовах невизначеності та постійних ризиків?
На що спиратись для прийняття своїх стратегічних рішень?
Які вікна можливостей (а не тільки ризики) виникають в у середовищі, що змінюється, та як встигнути їх використати?
Та багато інших дуже важливих питань треба вирішувати бізнесам, щоб встояти, та щоб зараз розвиватись далі.

Для прийняття таких важливих стратегічних рішень силами управлінських команд бізнесу і існують стратегічні сесії.

⛔ Важливо розуміти, що зараз стратегування в бізнесі це
НЕ про ясне очікуване майбутнє,
НЕ про далекі горизонти,
НЕ про жорстке планування,
НЕ про одну чітку переможну стратегію.

✅ Зараз стратегування
це вміння бачити майбутнє як декілька різних сценаріїв,
це вміння приймати рішення про те, на яких цілях та діях треба фокусувати свої зусилля щоб бути релевантним та ефективним у всіх цих сценаріях,
це вміння у цих сценаріях враховувати та використовувати як ризики так і вікна виникаючих можливостей,
це вміння бути гнучким та наполегливим одночасно.

Як експерт, хочу дати топ-менеджерам та управлінським командам кілька прикладних порад про те, на що варто звернути увагу під час проведення командної стратегічної сесії у вашій компанії.
Для цього покажу шість дуже поширених підводних каменів стратсесій і скажу як із цим боротися.

⛔ Перший підводний камінь:
НЕ ВИСОКА якість рішень команди на стратсесії.
У парі з цим підводним каменем йде ще один його брат - НЕ ВИСТАЧИЛО ЧАСУ.
На жаль, це дуже поширена ситуація. Навіть за умови, більшість керівників команді навчалися на МВА.

⚠️ Чим обумовлено
а) Невисокою якістю підготовки самої сесії. Зазвичай дизайн сесії (робіт) складає модератор/фасилітатор сесії та потім обговорює цей план.

б) Поспіх у прийнятті командних рішень та шаблонне мислення. Говорячи мовою поведінкової економіки, у мисленні групи працює швидка 1 (шаблонна та ірраціональна) замість розумної Системи 2 (аналітичної та раціональної).

Коли команди обговорюють кожне питання на сесії, то дуже часто (і це доводить досвід багатьох фасилітаторів) середньостатистичний час, який команди відводять на обговорення питання дорівнює 15 хвилинам.

А для того, щоб увімкнулась раціональна розумна Система 2, потрібно близько 25 хвилин.
Ось ця різниця у 10 хвилин часто стає критичною. В результаті приймаються командами рішення, часто не найрозумніші і не найраціональніші.
А якщо це нижча якість критичного мислення в групі, а також те, що знання та факти підмін просто поганими якостями, то це ще поганіші результати.

✅ Як боротися:
1) Приділити багато зусиль та часу на підготовку стратегічної сесії. Грубо необхідної 50% необхідної роботи потрібно зробити ще до сесії.
У підготовці до сесії необхідно залучати ВРЮ управлінську команду.
Дизайн сесії (пул питань на сесію) має готуватися всією командою під керівництвом модератора. І модератор-експерт вносять свої пропозиції питань, які обговорюватимуться під час сесії.
Окремо хочу наголосити на експертності модератора в розділі стратегічного менеджменту. Якщо у групі такої експертності недостатньо, її має доповнити експерт.

2) Відводити 25 хвилин мінімум для обговорення в командах КОЖНОГО питання стратсесії.

3) До сесії навчати учасників інструменту включення Системи ухвалення 2 рішень.
Як приклад, коли я працюю із замовником, до сесії на етапі підготовки, ми проводимо 2-3 кілька годинних зустрічей-воркшопів із управлінською командою. На цих воркшопах я навчаю учасників включення Системи 2 у процес прийняття рішень, разом з командою ми обговорюємо той пул питань, які мають увійти на сесію.

⛔ Другий підводний камінь:
Застосування застарілих методик стратегування, і навіть неправильне застосування методик стратегирования.

⚠️ Чим обумовлено:
Недостатнім рівнем компетенцій учасників галузі стратегічного менеджменту.

Приклад 1 (про методологію):
У сучасному стратегічному менеджменті виділяють 5 архетипів стратегій, які важливо знати та розуміти у яких ситуаціях використовувати. Але зазвичай, навіть учасники МВА, що пройшли, оперують лише одним "класичним архетипом" стратегування.

Приклад 2 (про конкретний інструмент):
Класичний олдскульний SWOT-аналіз це звичайно краще ніж нічого, але сьогодні він вважається дуже поверховою методикою прийняття стратегічних рішень. На зміну йому прийшла низка інших більш витончених та точних методів.
Наприклад, метод аналізу очікувань стейкхолдерів.

✅ Як боротися:
На етапі підготовки стратегічної стратегії "доростити" компетенції учасників у галузі сучасного стратегування.
І до речі, варто уточнити у фасилітатора/модератора сесії – рівень його компетенцій у стратегічному менеджменті.

В якості прикладу:
Дуже часто, на етапі підготовки, я проводжу для управлінського введення майстер-клас із сучасного підходу та інструментарію стратегування, особливо якщо йдеться про мінливе та слабопередбачуване середовище.
Після майстер-класу учасники самі багато в чому визначають те, які сучасні інструменти аналізу та прийняття рішень їм хочеться використати на сесії.

⛔ Третій підводний камінь:
Розробка лише одного варіанта стратегії на сесії.
Це дуже серйозна проблема стратегування в слабко-передбачуваному та конкурентному середовищі.
Чим більша невизначеність майбутнього, тим більша варіативність цього майбутнього (більше варіантів розвитку майбутнього).

Це означає те, що з рівною ймовірністю відбутися 2, 3 або 4 найрізноманітніші сценарії розвитку ситуації.
Отже компанія повинна мати окрему розроблену стратегію під КОЖНИЙ сценарій майбутнього.
⚠️ А коли команда створює тільки один сценарій, вона тим знижує ймовірність його реалізації всього до 20-30%. Це дуже низька ймовірність.

✅ Як боротися:
Збільшити час стратегічної сесії!

а) для опрацювання кількох найімовірніших сценаріїв майбутнього (сценарне планування чи форсайт);

б) розробки під КОЖНИЙ сценарій - окремої стратегії для компанії.

⛔ Четвертий підводний камінь:
НЕ вміння домовитися та виробити єдине рішення, з яким згодні всі члени команди.

⚠️ Чим обумовлено:
Класичні проблеми комунікації живих людей (коли люди не дуже добре чують та розуміють один одного),
а також різними різновидами "проблеми контексту" (коли людям властиво приписувати смисли та контексти тієї інформації, яку вони почули від інших). Частими наслідками є приховані чи очевидні конфлікти у команді.

Ці комунікативні проблеми посилюються процесами роботи саме групи людей – групової динаміки.

✅ Як боротися:
Застосування фасилітації як інструменту управління груповими процесами комунікації та прийняття рішень.
Із цим зараз стало простіше, оскільки багато тренерів та систем навчилися методам фасилиних процесів.

Але часто фасилітатори стратсесій все одно наступають на 1, 2 і 3-й підводні камені, описані вище, оскільки НЕ є фахівцями у стратегічному менеджменті та прийнятті стратегічних рішень.

⛔ П'ятий підводний камінь:
Результуючий План дій, регулярно стає головнішим за осмислення Стратегії компанії.
Найчастіше це заміна цілей сесії.
В результаті такої підміни всі рішення, що приймаються на сесії, не стратегічні.

⚠️ Чим обумовлено:
Компанія просто клонує на майбутнє усі дії, які робить увесь час. А неможливо отримати новий результат, продовжуючи робити те, що робив учора.

При цьому і відсутність Плану дій у результаті сесії також є величезною недоробкою. Конкретний План наприкінці сесії з'явитися має.

✅ Як боротися:
а) усвідомити цей ризик

б) на етапі підготовки поставити собі питання "Що нам важливо контролювати та робити на сесії, щоб не скотитися в операційне мислення"? та виробити механізми роботи з цим ризиком.

⛔ Шостий підводний камінь:
У компанії немає безперервного механізму реалізації стратегії, розробленої на сесії.
Мій великий досвід показує, що після стратсесії часто просто перемикаються на звичайну оперативну роботу, не пов'язуючи її з розробками стратегічної сесії.

⚠️ Чим обумовлено:
Відсутність механізму регулярного вбудовування стратегічних розробок у операційну діяльність.
Провели стратсесію, визначили стратегію та розробили план дій.
А потім часто всіх учасників (включаючи СЕО) засмоктує плинність.
І про стратегію згадують лише на наступній стратсесії. Дивна ситуація. Але, на жаль, поширена.

✅ Як боротися:
Після сесії слід ініціювати проект реалізації стратегії.
З проектами змін, проектними командами, усвідомленою мотивацією, регулярними зустрічами, контролем, обговореннями досягнутих результатів та проблем, що заважають.
Все, як це робиться за якісної реалізації будь-якого проекту.

Хочу побажати всім нам стійкості та перемоги!

Буду радий допомогти вам у ролі модератора та експерта зі стратегічних сесіій розробляти та реалізувати вашу ефективну стратегію.

З повагою,
Андрій Крючков

06/08/2022

Існує гарне визначення Стіва Бланка що таке стартап:
Стартап - це тимчасова організація, створена для пошуку масштабованої бізнес -моделі в умовах надзвичайної невизначеності.

Для багатьох IT стартаперів стоїть важлива задача такого пошуку, та прийняття стратегічних рішень розвитку своєї компанії.

Як показує світовий досвід, такий пошук та прийняття таких рішень краще робити за участю "третьої особи" -- коуча-єдвайзера.

Такий едвайзер з однієї сторони володіє багатим управлінським та підприємницьким досвідом, та сам наступав на багато грабель, і може попередити про це.
З другої сторони, ставлячи різні запитання, стимулює засновників стартапу по різному бачити свій бізнес, стимулює глибше та ширше дивитись на нього в існуючому середовищі, та нарешті приймати більш якісні та більш стратегічні бізнес-рішення.
І з третьої сторони, єдвайзер з великим бізнес-досвідом допоможе якісно підготуватись до пошуку інвесторів, та спілкуванню з ними, бо має схоже з ними бізнес-мислення, та може стимулювати фаундерів дивитись на свою компанію через призму ментальності інвесторів.

На користь цих стверджень каже і ще такий факт, що у Кремнієвій Долині понад 90% стартапів мають своїх едвайзерів.

23/07/2022

🟥 ВІЙНА ТА БІЗНЕС: СТРАТЕГІЧНІ СЕСІЇ З ФОКУСОМ НА ПРОДАЖ

В умовах війни і складної економічної ситуації багатьом бізнесам дуже важко встояти, вижити та відновитись.

По дослідженням на початок літа 2022 року більша частина українських бізнесів очікує падіння продажу на не менш ніж 50 відсотків (та вище) по зрівнянню з довоєнним станом.

І у багатьох власників та керівників виникає головне питання - що треба змінити в своєму бізнесі. щоб вистояти та продовжити розвиватись (а для цього відновлювати продаж) в цих дуже складних умовах, та ще й помножених на велику невизначеність майбутнього.

Для вирішення цього питання і існує такий формат роботи як стратегічні сесії з фокусом на продаж в умовах складності.

Складністю зараз в нашому випадку є багатофакторне середовище з війною та падінням економіки в Україні, з світовою фінансовою кризою, що надвигаеться, та з великою часткою невизначеності майбутнього.

І в таких дуже дуже непростих умовах власникам та керівникам треба вже зараз приймати важливі стратегічні рішення, які будуть суттєво впливати як на сьогодняшність так і на майбутнє бізнесу.

🟩 СТРАТЕГІЧНА СЕСІЯ З ФОКУСОМ НА ПРОДАЖ

✅ Цілями такої сесії можуть бути:

🔸 розробка стратегічної моделі продажів існуючих продуктів для старих і можливо нових клієнтських сегментів, але на ринку, що змінився;

🔸 пошук нових можливих продуктів і рішень як для старих цільових сегментів, так і для нових; як на старих географічних ринках, так і на нових.

🔸 діагностика та подолання існуючих проблемних зон команди продажів (іноді в зменшеній кількості), які необхідно покращити задля досягнення стратегічних цілей продажів.
А також інші питання, пов'язані із підвищенням ефективності продажів у компанії.

Учасники сесії: співробітники функцій продажу та маркетингу.

✅ Загальна логіка стратегічної сесії це

1) проаналізувати реальність (війна та інші впливові процеси);

2) побудувати гіпотези щодо зміни поведінки, проблем, потреб та обмежень цільової аудиторії (клієнтів/покупців)
в ближнє-строковому та середньостроковому майбутньому,
а також побудувати гіпотези зміни поведінки прямих та непрямих конкурентів;

3) визначити головні цільові аудиторії клієнтів на сьогодні та близьке майбутнє;

4) побудувати ідеї відносно корекції продуктів/послуг для продажу, або корекції чи зміни бізнес-моделі;

5) зрозуміти релевантні цілі продажу, та те, на чому треба сфокусувати зусилля, для подолання кореневих вузьких місць, та досягнення цих цілей.

✅ Для більш якісного прийняття рішень, знайти відповіді в напрямках:

ЩО? ДЛЯ КОГО? НАВІЩО?

🔸 в чому особливості поведінки та потреб цієї аудиторії в у поточній складній ситуації? як буде ймовірно розвиватись ситуація далі?

🔸 як ці люди зараз задовольняють свої потреби, у кого, чому там, які в них обмеження? як зміна ситуації вплине на зміну поведінки, потреб, та обмежень цих людей?

🔸 які наші існуючі, та можливі продукти , та в якій бізнес-моделі (старій чи новій) будуть найбільш актуальні та конкурентні для цих людей?

🔸 про що, та яким чином на прокомунікувати з цими людьми, щоб викликати їх інтерес до нас?

🔸 якими ми повинні стати, що змінити, яку цінність створити, щоб ці люди в нас купували наш продукт?

🔸 які релевантні цілі продажу ми можемо досягнути?

🔸та інші важливі питання

http://kriuchkov-strategy.com/strategic-session-sales


#СтратегическиеСессииАндреяКрючкова