21/06/2018
Первоклассный сервис могут предоставить только первоклассные сотрудники. Как они выглядят? Делится в Harvard Business Review консалтинговая компания Zenger/Folkman.
9 признаков идеального сотрудника.
В прошлом году консалтинговая компания Zenger/Folkman собрала больше 50 тысяч оценок эффективности, проведенных для 4000 сотрудников. Выводы были опубликованы в Harvard Business Review. Вот этот список в обратном порядке.
9. Честная обратная связь. Люди обычно считают, что давать обратную связь — это задача руководителей. Поэтому, как говорят Зенгер и Фолкман, сотрудники, дающие фидбек коллегам, выделяются на фоне других. Важно не отчитывать коллег, а поднимать новые вопросы, советовать что-то, исходя из вашего собственного опыта.
Нужно систематически выдавать как позитивную, так и негативную обратную связь, и объяснять, почему вы так считаете. Особенно когда вы советуете что-то сделать по-другому — обязательно спросите, чем вы можете помочь человеку, чтобы он стал продуктивнее.
8. Устойчивость. По словам Пола Шумейкера, директора по исследованиям Mack Institute for Innovation Management, большинство людей принимают слишком близко к сердцу свои ошибки на работе. И в результате пытаются их скрывать или же продолжают действовать непродуктивно.
Но исследование Zenger/Folkman показало, что лучшие сотрудники быстро распознают свои ошибки и учатся на них. И не концентрируются на чужих ошибках.
7. Мудрый подход. Зенгер и Фолкман выяснили, что лучшие сотрудники принимают решения, тщательно взвесив все варианты, и не полагаются на случай. Для этого важно понимать, какие стереотипы и предубеждения мешают правильным решениям, а их много: мы переоцениваем важность доступной информации или, скажем, воспринимаем только ту информацию, которая соответствует нашим собственным представлениям.
6. Подотчетность. Лучшие сотрудники выполняют обещания, данные коллегам. Зенгер и Фолкман говорят, что неисполнение обещаний — не просто забывчивость, а нечестность, и из-за этого мы выглядим некомпетентными.
5. Инициатива. Лучшие сотрудники не ждут указаний и сами выступают с идеями и предлагают помощь. Важно не зацикливаться на своей должностной инструкции и помогать в больших проектах, которые разворачиваются в вашей компании. Иногда для этого нужно делиться идеями, не запугивая себя мыслями, что их все равно никто не будет слушать. Иногда нужно задавать массу вопросов, что поможет вам придумывать новые идеи и решения.
4. Готовность к переменам. Один из клиентов Zenger/Folkman говорит о «замороженной середине» — сотрудниках, которые сопротивляются организационным переменам. Лучше отделить себя от этой группы сотрудников: охотно принимайте необходимую смену стратегии, даже если она создает для вас неудобства. Недавние исследования Zenger/Folkman показали, что готовность к новизне — ключевой фактор лидерской эффективности. Поэтому если вы добиваетесь повышения, это, возможно, важнейшая черта, которую вам нужно демонстрировать.
3. Готовность выступать от имени группы. Звездные сотрудники пользуются возможностью представлять свою команду в других отделах или подразделениях. Им самим это приносит немало пользы, говорят Зенгер и Фолкман, потому что благодаря этому они могут налаживать новые контакты и учиться многому тому, чему они не научатся на своей основной должности. И не забывайте улыбаться, когда знакомитесь с новыми коллегами!
2. Совместная работа. Способности к командной работе — одно из ключевых отличий между посредственными и высокоэффективными работниками, обнаружили Зенгер и Фолкман. Некоторые сотрудники считают, что их вклад будет больше заметен, если они будут работать в одиночку. Но высокоэффективные работники понимают, что организация добьется большего, если люди будут совмещать свои таланты и навыки. Один из главных показателей лидерского потенциала — способность к командной работе и тимбилдингу.
1. Непростые цели. Лучшие сотрудники ставят перед собой цели, которые превосходят ожидания других, и не просто добиваются этих целей, но и поощряют всех коллег к тому же. Как объясняют Зенгер и Фолкман, высокая планка — важнейшая составляющая эффективного менеджмента. Менее успешные сотрудники и менеджеры выполняют ровно столько, сколько от них ждут — они боятся, что если сделают свою задачу быстрее или лучше, наградой им будет лишь дополнительная нагрузка.
