OTA Group

OTA Group Міжнародна консалтингова компанія з трансформації бізнесу Студия организационного делегирования

Більшість компаній, які приходять до нас після невдалих стратегічних сесій, мають одну спільну проблему: вони намагалися...
27/05/2026

Більшість компаній, які приходять до нас після невдалих стратегічних сесій, мають одну спільну проблему: вони намагалися планувати майбутнє, не розібравшись із тим, що не працює зараз.

Діагностика – це 3-денна сесія з управлінською командою. За цей час команда разом фіксує всі проблемні зони, визначає, на якому етапі життєвого циклу знаходиться компанія, і розставляє пріоритети. На виході – план змін, під яким підписується вся команда, а не тільки власник.

Результат: готовність компанії до стратегії і структури, пріоритезований список проблем з планом рішень, і – що важливо – довіра команди до цього плану.

Саме з діагностики починається трансформація, яка приживається.
Дізнатись більше – у директ або за номером +38 (077) 880-78-88.

Стратегія є. Але компанія рухається туди, куди тягнуть підрозділи, а не туди, де записані цілі. 📄Це не проблема виконавц...
21/05/2026

Стратегія є. Але компанія рухається туди, куди тягнуть підрозділи, а не туди, де записані цілі. 📄

Це не проблема виконавців. Це проблема того, як стратегія вбудована в управлінську систему.

Що розберемо на МК 28 травня:

🔹 чому стратегія залишається документом, а не інструментом управління
🔹 як пов'язати стратегію зі структурою і цілями підрозділів
🔹 як донести стратегію до команди так, щоб вона почала виконуватись

Майстер-клас «Розробка та впровадження стратегії компанії».

Після МК у вас буде: ✅

- готовий шаблон стратегії в методології Адізеса
- розуміння як прив'язати стратегію до конкретних цілей підрозділів
- інструмент для донесення її до команди

🗓 28 травня | 16:00 | Zoom | 90 хвилин
👤 Спікер: Борис Шевельов, організаційний терапевт, сертифікований за методологією Адізеса. 17 років практики, 100+ компаній.
💸 Безкоштовно

🔗 Реєстрація: https://surl.li/alwlex

18/05/2026

Централізоване прийняття рішень демотивує сильніше, ніж низька зарплата.

Бо коли людина не впливає на рішення – вона перестає брати за них відповідальність. І жодна система винагород це не виправить.

Що можна зробити прямо зараз, поки структура не змінилась:

- Давати зворотний зв’язок регулярно, а не тільки коли щось пішло не так.
- Обговорювати рішення до того, як вони прийняті – не питати дозволу, а чути аргументи.
- Бути прикладом у тому, що вимагаєте від інших.

Це утримує команду. Але не вирішує проблему по суті.

Децентралізація починається не з HR-процесів і не з нової оргструктури.

Вона починається зі стратегії – коли команда вперше разом визначає, куди йде компанія і яка роль кожного в цьому русі. Саме тоді у людей з’являється підстава брати відповідальність.

Як це зробити – розбираємо на МК «Розробка та впровадження стратегії компанії» 28 травня

Реєстрація – в описі профілю.

Стратегія, яка не реалізується – це не проблема документу. Це проблема того, як вона вбудована в роботу компанії.Команда...
15/05/2026

Стратегія, яка не реалізується – це не проблема документу.

Це проблема того, як вона вбудована в роботу компанії.

Команда не розуміє пріоритетів. Підрозділи тягнуть у різні боки. Ринок змінився, а стратегія – ні. І щороку одне й те саме: плани є, результату немає.

28 травня Борис Шевельов проведе майстер-клас, де розберемо це по суті.

📌 Що буде на МК:
→ як розробити стратегію 2026 на прикладах реальних українських компаній
→ чому стратегії не впроваджуються і які інструменти це виправляють
→ як провести стратегічну сесію з командою
→ як змінити бізнес-модель під нові умови ринку
→ шаблон стратегії в методології Адізеса – забираєте після МК

📅 28 травня | 16:00 | Zoom | 90 хвилин | Безкоштовно

Реєстрація – посилання в описі профілю 👆

11/05/2026

Більшість компаній намагаються вирішити це через регламенти й процеси.

Але регламент не тримається там, де сама структура працює проти взаємодії.
Три системні причини, чому кросфункціональна взаємодія не будується:

1. Структура занадто вертикальна – вона добре працює на контроль і підпорядкування, але погано пристосована до горизонтальної взаємодії між відділами.

2. Департаменти не бачать, як їхня функція пов’язана з роботою інших – через це виникають конфлікти інтересів, затримки й внутрішній “футбол” з відповідальністю.

3. Операційні задачі завжди перемагають розвиток – коли за поточний результат і зміни відповідають одні й ті самі люди, “гасіння пожеж” майже завжди витісняє спільні проєкти змін.

Як зрозуміти, що кросфункціональна взаємодія у вас уже є?

Є простий тест: чи говорить CEO на нарадах останнім? Якщо керівники самі узгоджують позиції, беруть на себе відповідальність за спільні рішення і рухають питання без постійного арбітражу першої особи – система працює.
Якщо ні, CEO залишається єдиною точкою зшивання. А це вже проблема не людей, а структури.

Розібрати ситуацію у вашій компанії можна на персональній консультації з Борисом Шевельовим. 90 хвилин – зовнішній по�

Провели майстер-клас про мотивацію – і одразу зрозуміли, які з питань болять найдужче.Розбирали їх з усіх боків: і теорі...
05/05/2026

Провели майстер-клас про мотивацію – і одразу зрозуміли, які з питань болять найдужче.
Розбирали їх з усіх боків: і теорію, і кейси, і конкретні цифри. Ось що виявилось найважливішим для тих, хто прийшов на МК.
🔑 Перше, що зупиняє власників – хибна постановка задачі. Мотивація сприймається як причина проблем. Насправді вона фінальний інструмент, а не стартовий. Якщо в компанії немає стратегії, чітких повноважень і цілей – жодна система винагород не змусить команду брати відповідальність. Борис образно описав це так: мотивація – це декорація торта. Вона не може виправити сам торт.
🔑 Друге – розрив між лояльністю і залученістю. Більшість власників кажуть: «Хочу лояльну команду». Але лояльний співробітник просто сидить у човні і гребе разом з усіма. Він не генерує результат, він просто не йде. Залученість – зовсім інше: людина бере на себе відповідальність за підсумок, а не лише за процес.
🔑 Третє – ARR-модель, яка пояснює, чому навіть хороша система оплати не мотивує. Рівень прихильності команди визначається трьома речами одночасно: повноваженнями (Authority), відповідальністю (Responsibility) і винагородою (Reward). Якщо щось одне не збігається з іншим – система ламається. Найчастіший кейс: від керівника вимагають результату, але не дають права приймати рішення. Жодний бонус тут не допоможе.
🔑 Четверте – питання, яке викликало найбільше реакцій в чаті: «Для чого нам дивитися в цілі, якщо нам за них не платять?» Це не цинізм. Це симптом: у компанії або немає прозорої системи цілей, або є – але до неї немає довіри. Коли єдиним мотиватором топа залишаються гроші, його можна перекупити за +10%. Це питання не про гроші. Це питання про те, як побудовано управління.
🔑 П'яте – структура самої грошової винагороди. Борис показав конкретну схему: фіксована частина, індивідуальний бонус, бонус підрозділу і бонус компанії. Кожен рівень стимулює різне: особистий результат, командну взаємодію і загальний внесок. Якщо залишити тільки одне з трьох – система або демотивує сильних, або дає урівнялівку.
✍️ Якщо пропустили майстер-клас – менеджери можуть надати запис. Напишіть у директ слово «запис».

Ставка + Премія + Бонус ≠ Мотивація.Навіть щедрі виплати не дають залученості, якщо в компанії немає структури і чітких ...
23/04/2026

Ставка + Премія + Бонус ≠ Мотивація.

Навіть щедрі виплати не дають залученості, якщо в компанії немає структури і чітких правил гри.
Люди виконують мінімум – і формально вони праві, бо система більшого не вимагає.

29 квітня о 16:00 Борис Шевельов розбере, як це змінити без конфліктів і саботажу.

📌 PAEI-мотивація, структура стимулювання, роль грошей у системі – 90 хвилин практики без води.

📅 29 квітня | 16:00 | Онлайн | Безкоштовно

👉 Реєстрація – посилання в описі профілю

Компанія запускає нову систему мотивації. Через півроку – ті самі конфлікти, ті самі результати. Гроші витрачені, зміни ...
21/04/2026

Компанія запускає нову систему мотивації. Через півроку – ті самі конфлікти, ті самі результати. Гроші витрачені, зміни не відбулись.

Або інша ситуація: амбітні цілі поставлені, команда намагається їх виконати – але структура не витримує навантаження і все розсипається на внутрішні конфлікти.

Обидві ситуації мають одну причину: порушена послідовність.

У більшості компаній трансформація починається з кінця. Змінюють мотивацію, коли проблема в структурі. Ставлять цілі, коли немає стратегії. Перебудовують структуру, не розуміючи куди компанія рухається.

Саме тому 75% спроб трансформацій зазнають невдачі – не через погані рішення, а через неправильний порядок їх впровадження.

Є чітка послідовність, яка працює:

🔹 Стратегія – відповідь на питання «Куди ми йдемо?». Без неї неможливо побудувати структуру під правильну мету. Якщо стратегія написана тільки CEO без команди – вона фактично не існує.

🔹 Структура – «літак», який має витримати навантаження. Вона визначає пропускну здатність організації. Поставити амбітні цілі на дисфункціональну структуру – все одно що дати газ несправному літаку.

🔹 Цілі – передача зусилля на колесо. Тільки після того як структура вибудована, цілі змушують організацію розтягуватись і досягати більшого. На цьому етапі важливо розділити операційні індикатори – виконання 100% обов’язкове – від амбітних OKR, де норма виконання 70–80%.

🔹 Мотивація – фінальний елемент системи. Змінювати мотивацію до того як пропрацювали з новими цілями хоча б пів року – небезпечно. Ви ще не знаєте чи правильні цілі обрали. Прив’язувати до них гроші передчасно.

Порушення цього порядку не просто уповільнює зміни. Воно направляє енергію менеджменту на гасіння пожеж і внутрішні конфлікти замість розвитку.

Стратегія → Структура → Цілі → Мотивація
Тільки в такому порядку система запрацює.

Address

Lviv

Telephone

+380974450300

Website

https://www.ota.group/bootcamp-2/

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when OTA Group posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Contact The Business

Send a message to OTA Group:

Shortcuts

Share

Category