30/05/2024
Орієнтація на прибутковість : Дохід і витрати – це лише вхідні дані
Рентабельність – це ключ!
Оскільки бізнес росте, занепадає або залишається стабільним, чітке розуміння прибутковості за сегментами є першочерговим. Збільшення доходів є чудовим, якщо ваші витрати не збільшуються непропорційно. Зниження витрат також чудово, якщо припустити, що це не зашкодить вашому бренду чи не обмежить майбутні доходи. Дохід і витрати є основоположними для підвищення прибутковості, але слід зосередитися на їх поєднанні, а не як окремому факторі.
Рентабельність залежить від продукту, каналу, клієнта, заводу тощо. Розуміння того, як ці змінні впливають на вашу прибутковість, дозволить вам приймати кращі рішення . Однак по-справжньому зрозуміти, що сприяє зростанню чи зниженню вашої прибутковості, важко. Часто підприємства не мають доступної інформації. Дохід зазвичай розуміється на рівні клієнта та продукту, а витрати – ні, і часто важко віднести витрати до цього рівня. Дослідження прибутковості може забезпечити такий рівень видимості та допомогти вам краще зрозуміти бізнес-змінні, які найбільше впливають на прибутковість.є
Організація кейс-стаді
Нещодавно я допоміг організації з професійних послуг провести дослідження, щоб зрозуміти прибутковість їхніх продуктів і клієнтів. Організація зазнавала зростання доходів, але також значне зниження чистого прибутку. Більшість співробітників організації відчували, що деякі з їхніх найбільших клієнтів не є прибутковими. Внутрішня неузгодженість створила блокпости для внесення змін без чіткого уявлення про прибутковість на детальному рівні.
Дослідження прибутковості
Дослідження прибутковості дає змогу підприємствам об’єднати дохід і витрати на детальному рівні, щоб отримати чітке розуміння прибутковості в будь-якому сегменті чи підсегменті бізнесу.
Часто дані для створення комплексного дослідження прибутковості недоступні. Витрати іноді незрозумілі, і їх важко віднести до рівня продукту та клієнта. У виробництві може бути відносно легко розподілити сировину для готової продукції, але витрати на перетворення, включаючи час обробки та витрати на робочу силу, розподілити важче.
Наприклад, наш клієнт не мав чіткого розуміння часу, необхідного персоналу для обслуговування різних клієнтів або «виробництва» різних продуктів. Як бізнес, що надає професійні послуги, найбільші витрати, які вони мають, це вартість часу їхніх працівників. Щоб розрахувати витрати на оплату праці, нам потрібно було зрозуміти, як час співробітників слід розподіляти на рівні клієнта та продукту.
Дослідження часу є цінними для визначення того, як розподілити витрати на ресурси. Дослідження часу дозволяють вам перейти від інтуїції до використання фактичних даних, щоб зрозуміти, як використовуються ресурси та як вони, зрештою, повинні бути розподілені.
Нам вдалося розбити витрати та розподілити їх на рівні клієнта та продукту за допомогою таких методів:
•Класифікація продукту за складністю
Індивідуалізація продуктів суттєво вплинула на час, необхідний для «виробництва» різних продуктів. Класифікація за складністю дозволила групувати продукти з однаковими стандартами часу.
•Дослідження часу працівників
Використовується для визначення стандартного часу, необхідного для виробництва конкретного продукту.
•Документація часу на керування обліковим записом
Клієнти нашого клієнта мали суттєво різні вимоги до часу на керування обліковим записом. Часто час на керування обліковим записом не враховується в дослідженнях прибутковості, але втрата ресурсів у деяких клієнтів була настільки великою, що ми вирішили врахувати ці витрати.
Рисунок 1: Вхідні та вихідні дані моделі прибутковості
Класифікуйте складність
Організація мала чотири ключові продукти (або сімейства продуктів). Під час початкових обговорень було зрозуміло, що кожне сімейство продуктів має різні рівні складності (або рівні налаштування) залежно від потреб клієнтів. Нам потрібно було створити стандартні витрати на основі стандартної кількості часу, необхідного для доставки продукту. Стандартні витрати не можна було зробити на рівні клієнта. Ми визначили, що для всіх груп продуктів існує три різні рівні складності (стандартний, нестандартний і нестандартний плюс).
Далі ми мали класифікувати кожен тип продукту клієнта відповідно до правильного рівня складності. Рівень складності в поєднанні з результатами дослідження часу та стандартними витратами на ресурси дозволив нам розрахувати стандартні витрати для кожної комбінації сімейства продуктів/складності. З чотирма видами продукції та трьома рівнями складності нам знадобилося дванадцять стандартних витрат.
Багато організацій мають значно більший портфель продуктів, але можна використовувати ту саму методологію. У багатьох компаніях стандарти чіткіше визначені, оскільки SKU XYZ є таким самим, як і будь-який SKU XYZ, де в професійних послугах (і особливо для наших клієнтів) кожен продукт дещо відрізняється.
Дослідження часу
Протягом кількох тижнів усі члени команди відстежували свій час за продуктами та складністю. Це був трудомісткий і трохи болісний процес, але після об’єднання ми могли створити стандартний час за типом ресурсу для кожного продукту.
Ми зробили це за допомогою електронних таблиць Excel, які щодня заповнював кожен співробітник. Зібрана інформація включала:
• Тип продукту
• Складність
• Функція працівника
• діяльність
• час
Час керування обліковим записом
Часто в моделях прибутковості всі види діяльності з продажу та загального обліку (SG&A) виключаються. Зазвичай увага зосереджена виключно на валовій прибутковості.
З цим клієнтом ми спостерігали надзвичайно великі варіації в кількості SG&A часу, необхідного кожному клієнту. Деяким клієнтам потрібно було лише початкове налаштування, тоді весь бізнес пішов без значного практичного керування клієнтами. Інші клієнти потребували регулярних поїздок, щомісячної або щоквартальної комплексної індивідуальної звітності та додаткових додаткових послуг, які не монетизувалися.
Результатом дослідження прибутковості будуть рекомендації щодо монетизації цих додаткових послуг із доданою вартістю. Через внутрішню боротьбу, щоб зрозуміти ситуацію та стимулювати зміни, ми вирішили, що важливо включити ці додаткові додаткові послуги з керування обліковим записом для клієнтів у модель прибутковості.
Щоб зібрати та кількісно оцінити цю інформацію, ми поспілкувалися з кожним менеджером облікового запису та задокументували конкретні потреби кожного клієнта. Потім ми кількісно оцінили витрати на відрядження та ресурси, необхідні для підтримки цих потреб. Ці витрати на керування обліковим записом потім були розподілені на історичні продажі на основі кількості продуктів, придбаних кожним клієнтом.
Модель прибутковості
Після того, як ми зібрали всі необхідні дані, ми об’єднали їх у модель прибутковості, яка давала можливість переглядати прибутковість на будь-якому рівні організації. Щоб побудувати модель прибутковості, ми взяли історичні обсяги продажів у поєднанні з новоствореною стандартною вартістю з часових досліджень і розподіленими витратами на управління обліковим записом клієнта. Це призвело до розрахованої рентабельності на детальному рівні. Це дозволило компанії озирнутися назад і зрозуміти прибутковість кожного продажу, здійсненого за попередні дванадцять місяців
Створивши модель прибутковості на лінійному рівні, ми створили можливість агрегувати або зводити дані для перегляду прибутковості з будь-якої точки зору. Ми можемо дивитися на прибутковість за клієнтом, типом продукту, рівнем складності, торговим представником, регіоном або будь-якою комбінацією цих змінних.
Результати – заклик до дії
Основна причина проведення дослідження прибутковості полягає в тому, щоб визначити, які дії може вжити бізнес для підвищення прибутковості. Дослідження прибутковості та модель створюють видимість можливостей, але ця видимість не має значення для організації, доки вона не зможе вжити заходів на основі отриманих знань.
Основне навчання та рекомендовані дії:
• Окремі клієнти є дуже збитковими через низькі ціни в поєднанні з продуктами, які дуже індивідуальні, і послугами з доданою вартістю, які не монетизуються.
o Плата за додаткові послуги
o Підняти ціну та/або
o Спрямуйте клієнтів на більш стандартизований продукт
• Рентабельність суттєво відрізняється залежно від типу продукту – типи продуктів преміум-класу мають значно вищу норму прибутку та менше навантажують бізнес
o Обмежте продажі продуктів нижчого рівня – можливо, усуньте пропозицію найнижчої ціни, автоматизуйте пропозицію або значно підвищте ціну
o Розширити пропозицію продуктів преміум-класу
o Переконайтеся, що структура ціноутворення не допускає погіршення продажів преміум-продуктів і переходу клієнтів на продукти нижчого рівня (чітко розрізняйте цінність і ціну)
• Клієнти з невеликим обсягом послуг, навіть якщо ціна невелика, зазвичай мають нижчу прибутковість
o Розгляньте можливість підвищення цін до рівня прийнятної рентабельності або припинення бізнесу з меншими клієнтами та/або
o Пропонуйте невеликим клієнтам лише преміальні типи продуктів
Під час роботи з клієнтами я бачу те, що покращення видимості вашого бізнесу завдяки співпраці чи кращому розумінню ваших даних постійно приносить результати, відкриваючи можливості. Ця можливість може з’явитися в тій формі, на яку ви очікуєте, і створена видимість лише прояснює підтвердження інтуїції. Або можливість може бути зовсім несподіваною.
Зрештою, важливо краще розуміти свій бізнес і фактори, які сприяють прибутковості, і мати більше інформації про нього. Але можливості матеріалізуються у підвищенні прибутку для бізнесу лише тоді, коли будуть вжиті дії, щоб скористатися цією можливістю.
Володимир Зорік
Якщо ви хочете поговорити зі мною більше про прибутковість, надішліть мені повдомлення або електронний лист на
[email protected]
