Director of Leadership Communication

05/06/2026

"Реверс" - мій авторський проєкт на Першому Національному.
Тоді - "Пошук істини на смузі змін"
Сьогодні - пошук істини на перехрестях комунікації.

05/06/2026

— Лідіє, скажіть чесно, кого мені слухати?
Фінансовий директор компанії поставив мені це запитання без усмішки.
У компанії три акціонери.
Один живе продажами.
Другий — продуктом.
Третій — ефективністю бізнесу.
Кожен із них розумний. Успішний. Досвідчений.
І кожен хоче найкращого, але разуміє це по-різному.
Перший вимагає інвестиції.
Другий наполягає доопрацювати продукт. До речі, і не зовсім розуміє, як саме це зробити. Це вже моя точка зору.
Третій вимагає скоротит витрати та підвищити маржинальність.
Щоранку я отримує повідомлення від них.
З різними пріоритетами.
Іноді — з протилежними рішеннями. Кожен упевнений, що саме його позиція правильна.
Я запитую:
— А вони між собою це обговорювали?
Він усміхається.
— У цьому й проблема. Вони спочатку приходять до мене і намагаються переконати саме мене.
Сильні керівники потрапляють в одну й ту саму пастку. А саме:
звичка діяти через владу. Поставив завдання - виконуй.
Бачення результату у кожного своє. Але вони рівні і акціонер не має влади над іншим акціонером.
Директор не має влади над директором.
Керівник функції не має влади над керівником іншої функції. Залишається тільки тиск, тиск, тиск.
Тому пошук рішення затягується. Вони не підтримують один одного. Не чують. Звичка дав наказ - нехай виконують.
Обговорювати зо всіма немає сенсу.
В решті решт домовлятися з підлеглими й домовлятися з рівними — це різні управлінські завдання.
У першому випадку достатньо натиснути.
У другому треба стати союзником.
Я порадила: Акціонери мають домовитися спочатку між собою. Мабуть виробити спільне рішення. А вони навіть і не намагаються це робити. "Проявіть характер", ініціюйте спільну нараду, де ви маєте бути присутнім. Розберіть задачі, етапи, відповідальність. Легко? Звісно ні. Тут ще й амбіції. Тому треба step by step

03/06/2026

Неважливо, чому ти програв.
Важливо, що ти програв.
Владу чути.
Владу видно.
Влада має виглядати як влада.

01/06/2026

Кейс провалу Коаліції всередині компанії. Кейс провалу.
Комерційний директор однієї технологічної компанії звертається до мене із запитом:
— Чи можете допомогти виправити ситуацію? На нараді я запропонував вкрай необхідну стратегію для виправлення ситуації з продажем послуг компанії. Проєкт офіційно НЕ відхилили, НЕ критикували і навіть Не виступали проти нього. Але й НЕ прийняли. Із цифр і аналітики було очевидно: компанія вкрай потребувала цього проєкту.
Але після наради з ключовими людьми все так і зависло.
Зараз проєкт майже поховано. Але є відеозапис. Можемо розібрати?
Відео з учасниками наради – це чудовий «відеодоказ» і привід для виявлення помилок. Ми разом із клієнтом, озброївшись блокнотами та ручками, взялися за аналіз цього провалу. Адже це був провал.
Спочатку, і майже до кінця, все йшло так, як хотілося б.
Ідея.
Цифри.
Аналітика.
Ризики.
Прогнози.
Обґрунтування.
Усе на місці.
А люди в кімнаті поводяться вкрай байдуже.
Ніхто не зацікавлений.
На моє запитання: «Чи проводили ви попередні переговори з усіма учасниками наради? Чи знали, хто за вас, а хто проти? Чи формували групи підтримки? Які інтереси були в учасників?..» я отримала тверде «ні».
До зустрічі талановитий керівник працював зі стратегією.
Але майже не працював із людьми, які мали зробити цей проєкт реальним.
Тут є багато «можливо».
Можливо, він занадто рано виніс питання на загальне обговорення.
Можливо, вважав, що сильна презентація здатна замінити десятки попередніх розмов.
Можливо, говорив різним керівникам одне й те саме, хоча кожен із них дивився на зміни через власні інтереси.
Можливо, недооцінив тих, хто мовчав.
А можливо, взагалі не побачив, що паралельно почала формуватися інша група впливу, яка не була зацікавлена в запропонованих змінах.
Ми вже не можемо знати цього напевно.
Запис показував, що на нараді нібито обговорювали продажі, а насправді там вирішувалося питання підтримки.
І підтримки не було.
У якийсь момент я поставила йому просте запитання:
— Скільки людей у цій кімнаті були готові захищати вашу ідею, навіть якби вас там не було?
Він замовк.
Тому що відповідь була очевидною.
Жодної людини.
Без коаліції навіть сильні рішення часто залишаються просто хорошими слайдами.
Більшість керівників вважають, що спочатку потрібно створити правильне рішення, а потім шукати підтримку.
Практика показує інше.
У складних організаціях підтримка часто створюється раніше, ніж рішення потрапляє на стіл керівництва.

30/05/2026

Рішення в умовах невизначеності
Невизначеність — це не відсутність відповідей.
Це перевірка: наскільки ти здатен керувати собою, коли відповідей ще немає.
Обставини були такими. Компанія в турбулентності. Інвестори тиснуть. Команда дезорієнтована. Через три дні — загальні збори.
Власник звернувся до мене із запитом:
«Допоможи підготувати промову».
Я розуміла, що проблема не в промові, а в особистості Промовця.
Коли «під ногами земля горить», Промовець має «грати» героя, що долає проблеми.
Це як?
Зміст. Голос. Тембр. Ритм. Гучність. Поведінка. Це все створює того, кому довіряють. А в прові ми провокували думки команди: «це безпечно», «це ясно», «я довіряю», «я себе в цьому бачу» і не тільки такі.
На зборах він не пояснював стратегію.
Він був стратегією. Команда майже вся залишилась.

29/05/2026

Бізнес — це та сама війна. Тільки за гроші.
У війні гинуть від куль. У бізнесі — від слабкої комунікації.
Коли лідер не вміє говорити так, щоб за ним йшли — він втрачає людей, угоди, довіру. Тихо. Без пострілів.
Я працюю з тими, хто вже має силу. І допомагаю їм не втрачати її в словах.
Якщо впізнаєш себе — напиши мені.

28/05/2026

Як я працюю?
Я бачу ситуацію цілісно — ще до того, як у ній стають помітними помилки.
Ви даєте інформацію. Я зчитую всю комунікаційну картину: як вас сприймають, де втрачається вплив, де починає руйнуватись довіра, чому сильна людина не отримує потрібний результат.

Далі — робота з деталями.
Точково перебудовую мову, реакції, поведінку, подачу, присутність.

Як режисер бачить кадр повністю ще до того, як актор промовить перше слово, — так і я працюю з комунікацією.

Результат — інша картина.
Не випадкова. А запланована.
Запрошую на вашу першу Стратегічну Консультацію

Індивідуальна коннсультація - 60 хв.Стратегічна консультація — Лідія КазбероваДля фаундерів, топ-менеджерів та переговорників, які працюють у ситуаціях високих ст...

28/05/2026

Зачеплю сьогодні не найпопулярнішу тему для багатьох команд, фаундерів та керівників.
Інтриги всередині офісу.
За 18 років роботи я стикалася з цим: — у великому державному підприємстві,
— в акціонерному товаристві,
— у приватному бізнесі.
І знаєте, хто найчастіше стає жертвою таких ігор?
Не найслабші.
А наймовчазніші.
Працьовиті.
Сильні переговорники.
Люди, які дають результат, а не шум.
Один кейс я пам’ятаю особливо добре.
Наш керівник відділу розпочав переговорний процес із потенційними партнерами.
Він був особисто знайомий із ними й розумів: для компанії це може стати сильним кроком уперед.
У фаундера не було часу займатися цим напрямком.
Щоб не втратити можливість, керівник взяв ініціативу на себе — заради користі для спільної справи.
Але всередині компанії в нього був конкурент.
І одного дня фаундеру «донесли»: нібито за його спиною ведуться особисті домовленості заради власної вигоди.
Доказів не було.
Взагалі.
Але чутка вже пішла.
Її обговорювали: — у курилках,
— за кавою,
— на вечірніх посиденьках.
Фаундер не запросив керівника на розмову.
Не поставив прямих запитань.
Не спробував розібратися.
Він просто повірив чуткам.
І почав тихо знищувати людину: претензіями, холодом, недовірою.
Найстрашніше — наш керівник навіть не розумів, що відбувається.
Він не грав в офісні ігри й не очікував удару.
У результаті він подав заяву на звільнення.
Конкурент переміг.
Зайняв його місце.
А потім програла вся компанія.
Через пів року ми втратили ключових клієнтів.
Новий керівник виявився слабшим.
Команда почала руйнуватися.
Фаундер був розчарований.
У сухому залишку: постраждали справа, люди, команда й сам власник бізнесу.
Інтриги в офісі — це не «дрібниці колективу».
Іноді це прямий удар по стійкості компанії.
І ще одна важлива річ.
Складна розмова — вже краще, ніж мовчазне знищення людини на основі чуток.
Боротьба за місце під сонцем існує завжди.
Але перемагає в ній не завжди найсильніший.
Дуже часто — найхитріший.
Фаундерам і CEO важливо пам’ятати: одне джерело інформації — це ризик.
Сильні керівники перевіряють.
Слухають різні сторони.
Мають мужність говорити напряму.
Тому що ціна офісних інтриг іноді занадто висока для бізнесу

27/05/2026

Мій стиль роботи -
Режисура присутності.
Не навчання. Не тренінг. Не коучинг.
Я входжу в ситуацію клієнта як режисер заходить на знімальний майданчик: зчитую повну картину, знаходжу слабку ланку, перебудовую поведінку та комунікацію під конкретний результат.
Працюємо з реальними ситуаціями — переговорами, виступами, кризами.
Фіксуємо на відео.
Розбираємо.
Перебудовуємо.
Рухаємось до цілі.
хештег хештег хештег

27/05/2026

Є моменти, про які майже не говорять у бізнесі.
Іноді компанію вже неможливо врятувати.
Не тому що команда слабка.
Не тому що лідер «погано мотивував».
А тому що ринок змінився швидше, ніж бізнес встиг адаптуватись.
Закінчились гроші.
Інвестори вийшли.
Ключові клієнти пішли.
І ось тут починається справжня перевірка і Боса, і команди.
Я працювала з кейсом, де CEO кілька місяців жив між двома рішеннями: — ще боротися
чи
— починати контрольоване закриття компанії.
Команда це знала.
Люди оновлювали LinkedIn.
Хтось проходив співбесіди вечорами.
Хтось емоційно вже «вийшов» з компанії, хоча ще ходив на роботу.
Булі затримки зп. Були пересуди за обідньою кавою. Були звільнення кількох ключових людей.
Я спостерігала за тими, хто лишається в команді:
- Що їх утримує?- думала я.
Майже все розпадалось. І от наш Бос (це була жінка) зібрала співробітників і дуже відверто і докладно доповіла всю ситуацію.
Говорила все, або майже все і не допустила розпаду всередині.
Вона не брехала, що «все добре», «не хвилюйтесь», «скоро прорвемось».
Я пам’ятаю її промову:
«Я не знаю, чи виживе компанія.
І буде нечесно робити вигляд, що ризику немає.
Тому кожен із вас має право думати про себе і свою сім’ю.
Але поки ми тут —
ми або руйнуємось у паніці,
або завершуємо цей етап професійно».
Це і втримало людей.
Частина команди все одно пішла.
Компанія врешті закрилась через 8 місяців.
Але без хаосу.
Без взаємного знищення.
Без втрати репутації.
І половина людей потім знову працювала з цим Лідером в новому бізнесі.
Бо іноді сила лідера — не врятувати компанію будь-якою ціною.
А пройти кризу так, щоб після неї люди все ще хотіли йти за тобою.