20/02/2021
Управління рентабельністю в бізнесі.
Бізнес створюється заради основної мети – отримання прибутку. Завжди є низка внутрішніх та зовнішніх чинників, що впливають на можливість досягнення запланованих результатів.
Саме рентабельність є комплексним інтегральним показником, що відображає реальну ефективність діяльності бізнесу. Без аналізу суті рентабельності та її складових, бізнесу складно правильно збудувати стратегію і тактику розвитку у короткій та тривалій перспективі.
Отже, у поняття рентабельності входять:
- економічні складники, що напряму пов’язані з товарно-матеріальними ресурсами (сировина, устаткування, основні фонди, витратні матеріали тощо), які явно впливають на кінцевий результат ефективності;
- нематеріальні складники (якість управління, ефективність прийнятих рішень у фінансово-господарській, виробничій та інвестиційній діяльності, кваліфікація персоналу тощо).
У цій частині статті аналізуватиметься друга складова – нематеріальна.
Як правило, саме масштаб (локалізація, ринок збуту) бізнесу диктує формат уваги власника бізнесу до нематеріальної складової. З моменту, коли виникає потреба у наймі першого працівника, ця нематеріальна складова вперше починає самостійно відігравати особливу роль у рентабельності бізнесу власника. Вже не тільки його особистих зусиль залежить рівень рентабельності, а й від дій іншої людини. У всі операційні процеси входить додаткова складова - «людський фактор» і не зважаючи на формування скриптів (інструкцій, шаблонів) і вимога з їх дотримання, введення корпоративного зв’язку, служби безпеки та інших заходів, саме ця складова відіграє одну з найнестабільніших ролей у бізнесі.
Наскільки важливо зважати на цю складову?
В залежності від індивідуальної глибини усвідомлення бізнесом взаємопов’язаності вищевказаних процесів у власній роботі та розуміння їх впливу у підсумку на дохід. Розуміння того, чи взагалі здійснюється власником самоаналіз і самокорегування бізнесу під обрану економічну модель. А якщо такий аналіз здійснюється, то слід враховувати його фаховість та спроможність оперувати всіма елементами впливу відомих йому чинників на кінцевий результат.
Отже, якщо зважати, що вплив «людського фактору» на рентабельність і прибутковість бізнесу присутній постійно та, у підсумку, не залежить від системи його обмеження, постає логічне питання – що з цим робити?
Тут немає однозначної відповіді, але є нове питання – чи влаштовує бізнес наявна ситуація і чи є у нього воля поглянути на персонал під іншим кутом?
Якщо так, то необхідно професійно підійти до порядку формування кадрової політики: розстановки персоналу, будування кар’єри, системи мотивації та оплати праці, оцінки ефективності тощо.
При аналізі ефективності дій та ринковій успішності конкурентів, бізнес мимохідь відмічає для себе ефективність окремих працівників, точність і своєчасність прийнятих рішень, їх більш високу кваліфікацію.
При співставній продуктовій, ціновій та сервісній політиці бізнесу, клієнтська перевага залишається саме за «людським фактором», коли комфорт спілкування стає вирішальним. Бо саме наявність потоку клієнтів, їх орієнтованість на продукт Вашого бізнесу стають вирішальним у впливі на рентабельність.
Отож, як управляти рентабельністю?
Насамперед, виявити всі діючі складники рентабельності Вашого бізнесу. Провести їх ранжування за обраними критеріями. Проаналізувати їх вплив на наявний стан бізнесу у ретроспективі. Сформувати перспективну модель або «шляхову мапу», заклавши у неї тригери (контрольні показники), на які бізнес орієнтуватиметься для підвищення власної рентабельності.
Нас цікавить детально елемент (тригер) - персонал. Як проаналізувати його вплив? Розглянемо відповідь на це питання на прикладі лише однієї складової цього елементу – ефективність. Слід зауважити, що в основі прикладу – менеджери низової ланки бізнесу (основні виконавці), без деталізації бізнес ніші та завдань цих працівників. Головне завдання закласти системне бачення цього питання.
Отже, до ключових елементів за певний період часу, що дозволяють сформувати визначення ефективності їх діяльності, слід віднести:
- комунікація;
* тут для аналізу необхідно брати кількість:
А) проведених контактів з клієнтами, з них по «холодній» і «теплій» базі;
Б) переведення з «холодних» у «теплі», з «теплих» у «лояльних», з «лояльних» у «постійні» з огляду на успішну роботу із запереченнями;
В) повторних звернень клієнта на конкретного менеджера;
Г) відгуків щодо якості роботи менеджерів;
Д) ініціативність у кросс продажах;
Е) виконання сервісних функцій для клієнта поза основним зверненням.
- «вартість» клієнта для бізнесу;
* тут для аналізу необхідно брати:
А) загальна сума прибутку, досягнута бізнесом від роботи конкретного менеджера;
Б) ранжування «чеку»;
В) продаж основного продукту і тріпваєру, сервісу бізнесу.
- особиста участь у розвитку бізнесу;
* тут для аналізу необхідно брати:
А) внесення пропозицій з вдосконалення бізнесу (скрипти, супровід клієнта, кросс продаж і т.і.), які пройшли розгляд і які отримали схвалення;
Б) супровід клієнта та наданий сервіс у роботі з ним.
- особисті параметри менеджера;
* тут для аналізу необхідно брати низку анкетних відомостей: наявна освіта; досвід роботи в бізнесі та на посаді; успішність в корпоративному навчанні; вивчення додаткових спеціалізованих курсів поза бізнесом; формування бачення власної кар’єри; підтримання корпоративних цінностей і т.і.).
Зазначені результати необхідно співставити з витратами бізнесу на кожного конкретного менеджера: зарплата, податки, поточне навчання менеджера, видатками на соціальний пакет і т.і. При такому підході буде набагато легше побачити де саме втрачено ефективність, а значить і рентабельність.
Підсумовуючи все вище зазначене, бізнес може більш усвідомлено виявити свої резерви та отримати висновки щодо власної рентабельності та шляхів її підвищення.
В.Непійко
