Edmond Sotondji, MBA

04/14/2026

Et si votre plus grand levier de croissance n’était pas l’ajout, mais la soustraction ?

Dans les organisations, comme au sein des États, le réflexe naturel face à un besoin de performance est souvent le même : ajouter des ressources, gonfler les budgets, ou recruter davantage.

Mais est-ce toujours la solution la plus efficace ?

Chez GLOBAL DYNAMIS CONSULT, nous avons fait un constat radical : la véritable performance ne naît pas de l'accumulation, mais de l'optimisation.

La question que nous posons à nos partenaires est simple, mais transformatrice :
Comment pouvez-vous produire davantage, avec moins, tout en améliorant la qualité de vos résultats ?

Le gaspillage opérationnel n'est pas une fatalité. C’est une ressource dormante.

Transformer cette rareté en levier de puissance, c’est le cœur de notre métier chez GDC. Nous aidons les décideurs à :
✅ Identifier les inefficacités invisibles qui freinent leur impact.
✅ Réaligner leurs ressources pour démultiplier leurs résultats.
✅ Passer d'une culture du "toujours plus" à une culture de "l'efficience absolue".

La performance durable ne demande pas plus de moyens. Elle demande plus de discernement.

Vous dirigez une organisation ou une entité publique et vous souhaitez tester cette approche de la frugalité performante ?

Discutons-en. Comment optimisez-vous vos ressources aujourd'hui pour bâtir l'organisation de demain ?

10/25/2023

08/28/2023

12/06/2021

À Global Dynamis Consult, nos consultants accompagnent les dirigeants des organisations privées et publiques dans l'élaboration et la mise en œuvre des stratégies de bonne gouvernance et d'amélioration de la performance.

09/19/2020

GLOBAL DYNAMIS CONSULT (G.D.C.) dont le siège est aux Etats Unis, est un cabinet de conseil en organisation et stratégies, spécialisé dans la gouvernance, la conduite du changement et l’amélioration de la performance des organisations et des Etats.

Nous aidons les organisations et les institutions publiques et priveés à retrouver leur vitalité organisationnelle pour capter de nouveaux potentiels de performance. Dans le secteur public, nous accompagnons la transformation de l’action publique afin d’optimiser son efficience.

En complément de nos services d’assistance-conseil en gouvernance, stratégies et en conduite du changement, nous offrons aux individus, aux entreprises, aux collectivités et aux institutions publiques et privées, l’opportunité de renforcer leurs capacités à optimiser leur performance par le biais des séminaires de formation et des sessions de coaching.

DOMAINES D’INTERVENTION
GDC intervient dans les domaines suivants :
• Audit de Gouvernance (Audit organisationnel et institutionnel)
• Accompagnement et conduite du changement
• Amélioration de la performance organisationnelle et opérationnelle
• Etudes et évaluations de projets et programmes de développement
• Gestion de projets et programmes
• Renforcement de capacités – Séminaires de formation
• Conseil en Stratégies et en Leadership
• Coaching de dirigeants et d’équipes de direction

NOMBRE D’ANNÉES D’EXPÉRIENCE
Le groupe GDC détient à son actif plus d’une décennie d’expertises et d’expérience. Nos expert-consultants détiennent chacun plus de 15 années d’expertise et d’expérience dans leurs domaines respectifs. Depuis plusieurs années, ils appuient et assistent les individus et les organisations dans l’identification des stratégies et approches efficaces de renforcement de leurs politiques managériales, opérationnelles et organisationnelles. Aussi, ils accompagnent les institutions publiques et privées dans la planification, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des programmes/projets de structuration, de restructuration et de changement.

“NOTRE MISSION, C’EST VOTRE PERFORMANCE”

04/14/2020

LE MANAGER ET LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

Aujourd'hui nous allons aborder le rôle du manager dans la gestion des résistances au changement dans une organisation.

D'abord, qu'est ce que le CHANGEMENT?
Le changement est un résultat, en l'occurence un aménagement de l'existant ou une transformation radicale. En d'autres termes, le changement consiste à passer d'un "état A" à un "état B". A étant l'ancien et B le nouveau, accepter B c'est renoncer à A.
La renonciation ou la perte de l'ancienne (position) entraîne naturellement des résistances notamment à cause de l'incertitude liée au future et donc au résultat du changement.

Les RÉSISTANCES au changement sont inhérentes à tout processus de changement. Qu'il soit désiré ou non, le changement suppose la perte ou l'abandon de certaines pratiques ou manières de faire, de certains avantages dont il faut faire le deuil. On quitte une position acquise pour une position "à retrouver".

La psychiatre Allemande Elizabeth Kubler-Ross a observé les étapes dans la traversée du deuil. Son modèle, adapté à l'entreprise, nous donne les étapes suivantes: le Déni, la Colère, le Marchandage, la Décomposition, la Résignation, l'Acceptation et l'Intégration.

Quand on annonce un changement, les gens sont propulsés sur l'une des étapes de la traversée du deuil. C'est très rare que le changement soit accueilli favorablement par ceux qui seront impactés.

En tant que manager, ne vous sentez pas coupable de voir vos collaborateurs dans un état inconfortable. Votre rôle est par contre de les accompagner à passer chaque étape dans la traversée du deuil.

Maintenant, abordons les caractéristiques et les manifestations de chacune de ces étapes :

Etape 1: le DÉNI
L'annonce du changement entraîne un choc. Chacun enclenche un mécanisme de rejet. On fait semblant d'ignorer, on minimise. On se dit, "cela ne se fera pas", ou "cela ne me concerne pas" ou "cela ne va rien changer pour moi". A ce stade de déni, les collaborateurs ne voient pas B (le nouveau ou le futur).

Étape 2: LA COLÈRE
A cette étape, l'annonce du changement est enregistrée. On prend conscience que A ne sera plus et on continue de se défendre mais par la colère. La colère peut se manifester sous forme d'argumentation, "c'est n'importe quoi", "cela ne va pas marcher", "voilà ce que je ferai si cela se faisait"...etc. La colère peut aussi se manifester de manière froide et par inertie. "Je ferai ceci ou cela quand j'aurai le temps", la personne vous tourne en rond et rien ne se passe. La colère peut également prendre la forme de la révolte : appel à la grève, ou sabotage à l'encontre des intérêts de l'entreprise.

Étape 3: LE MARCHANDAGE
A mesure que l'information du changement fait son chemin, on commençe par marchander souvent intérieurement avec soi-même, "si je garde mon poste, je jure que je ferai-ci ou cela"; "si on ne m'augmente pas de 20%, je jure que je vais démissionner ", si vous ne procédez pas à aucun licenciement, alors nous pourrons accepter"...etc.
Le marchandage avec soi ou l'autre n'obtient pas toujours gain de cause.

Étape 4: LA DÉCOMPOSITION
Après avoir résisté par le déni, la colère, le marchandage et obtenu ce qui pouvait l'être, vient ensuite la décomposition. Il n'y a plus d'énergie pour résister.Toute l'énergie a été brûlée dans les phases précédentes. La nouvelle du changement est là, inévitable et il faut l'accepter. La perte de A, de l'ancien, est inévitable. Il ne sert plus à rien de se battre. Cette phase est caractérisée par une énergie basse, un désengagement, un retrait. Dans cette phase, arrivent parfois les larmes et puis aussi les congés-maladies voire les dépressions. L'efficacité du travail est en baisse par manque d'énergie et d'élan.

Étape 5: LA RÉSIGNATION
A cette étape, on a compris qu'il faut aller vers B même si cette perspective ne plaît pas et qu'on ne sait pas comment y aller. Au terme de cette étape, se fait le choix. Oui maintenant, le changement se fera dans l'entreprise ou dans le service, "qu'est ce que je fais ou pas?", "je m'accroche au wagon ou pas?", "je fais partie du lot ou pas? Choisir B, c'est renoncer à A.
Lors de cette phase, il n'y a plus d'émotion. La peur, la colère et la tristesse sont souvent derrière soi. Le choix peut se faire rationnellement. Il y aura ceux qui choisissent de démissionner ou agissent pour au risque de se faire renvoyer. Ils ou elles cumulent les arrêts, ou sont présents sans l'être réellement. Ce faisant et au bout du rouleau, Il n'y a plus de place pour eux dans la nouvelle organisation et ils ou elles démissionnent.

Étape 6: L'ACCEPTATION
Il y a ceux qui acceptent de regarder vers B et qui renoncent à leur ancien confort ou au passé. Choisir c'est renoncer ! Ils peuvent toujours travailler avec une nostalgie du passé mais cela ne les empêche pas d'agir et de s'investir. D'une certaine manière, c'est là que le deuil est vraiment fait. Une certaine sérénité s'instaure. La phase émotionnelle est derrière soi.

Étape 7: L'INTÉGRATION
C'est seulement à ce niveau que la performance s'améliore à nouveau. Le changement prend du sens. On cherche à le comprendre. On va chercher des informations pas pour être rassuré mais pour savoir comment construire. Si c'est par exemple une fusion qui amène à la suppression de poste, on commence par chercher l'information pour trouver un autre poste dans la société. On se met en condition d'imaginer la nouvelle organisation...à quoi elle peut ressembler. On commence par dessiner dans sa tête un plan d'actions. On prend des initiatives, on s'engage vraiment sur le résultat. On s'approprie les bonnes pratiques jusqu'à la réussite.

Enfin, voyons comment le manager peut aider ses collaborateurs à passer avec succès chaque étape.
Ici, les sept étapes sont décomposées en quatre phases ci-après: phase 1: Déni - Colère, phase 2: Marchandage - Décomposition, phase 3: Acceptation - Intégration, phase 4: Actions.

- Le rôle du manager dans la phase 1 est d'INFORMER.
Pour aider le collaborateur à dépasser cette phase, le manager devra informer, répéter le message, présenter clairement le changement en quoi il est nécessaire et urgent. Il devrait aussi informer sur ce qui ne change pas. Il doit favoriser l'expression, le partage des mots, des émotions avec empathie sans pour autant chercher à rassurer. A cette étape, il ne sert à rien de chercher à rassurer car c'est le moment de laisser libre cours à l'émotion.

- Le rôle du manager dans la phase 2 est d'ACCOMPAGNER.
Dans cette phase de remise en question, la priorité est d'accompagner. Le manager devra continuer à communiquer sur le changement, favoriser les échanges, réfléchir ensemble sur les conditions de réussite du changement et sur l'avenir du changement. Le manager devra valoriser les comportements adéquats, accompagner individuellement les plus résistants. A ce stade, il est important de garder le cap sans se précipiter.

- Rôle du manager dans l'etape 3: ENCOURAGER
dans cette phase de remobilisation, la priorité est d'encourager. Il faudra valoriser et féliciter toute initiative qui va dans le sens souhaité. Continuer à avancer par un travail de partage collectif en orientant la réflexion sur une vision partagée.

- Rôle du manager dans la phase 4: RECONNAÎTRE
La priorité à cette phase est de reconnaître et donner du sens. Il faudra commencer par regarder ce qui a déjà été accompli et les objectifs atteints. Il faudra aussi capitaliser sur les succès et encourager les individus et les équipes dans l'amélioration continue.

En CONCLUSION, la résistance est normale dans tout processus de changement, qu'il soit un aménagement de l'existant ou d'une transformation radicale. Ce qui est important, c'est le rôle et l'accompagnement du manager ou du dirigeant dans les différentes étapes dans la traversée du deuil (passage de l'ancien au nouveau). Dans le processus du changement, passer par toutes les étapes, est normale. Ces étapes sont plus ou moins longues pour chaque collaborateur ou individu. Parfois, il arrive de revenir à une étape précédente. C'est une bonne nouvelle quand un collaborateur passe à l'étape suivante. Ensuite il faudra l'accompagner sur l'étape suivante.

"Il n'y a pas de changement sans les Hommes. Soyez attentifs à leur résistance naturelle. Ils y résistent parce qu'ils y perdent quelque chose ou pensent qu'ils y perdent quelque chose. Il y a donc un deuil à faire. Ne faites pas la guerre aux résistances au changement. Accompagnez les personnes dans le processus. Évitez le saut de Tarzan de vouloir passer directement d'un point A au point B." Aussi, prenez bien soin de préparer les différentes phases dans votre rôle de planification d'accompagnement et de mise en œuvre du changement. Comme le dit si bien un adage, "il faut bien penser le changement pour éviter de changer de pansement".

Merci et à la semaine prochaine !

Edmond SOTONDJI, MBA, MPM

04/07/2020

Bonsoir chers amis, cette semaine nous allons aborder le deuxième module de notre programme. Dans ce module, nous allons partager avec vous les responsabilités essentielles du Manager.

Let’s go !

Les responsabilités essentielles du manager peuvent se définir autour de quatre (04) domaines de fonctions : le management des missions de l’équipe, le management des Hommes, le management de l’information et le management des ressources budgétaires.

(i) Le management des missions de l’équipe
A ce niveau, le manager a pour responsabilités de :
- Définir des plans d’actions pour atteindre les objectifs de l’unité ; Définir et mettre en place des tableaux de bord pour suivre l’activité de son unité (quantité - qualité - coûts - délais) ;
- Effectuer régulièrement le bilan diagnostic des résultats et du fonctionnement de son unité ;
- Vérifier l’application des procédures de qualité ou de sécurité ;
- Développer des méthodes, des procédures ou des outils nouveaux ;
- Analyser la charge et la nature du travail à effectuer ;
- Définir des priorités de travail et hiérarchiser les tâches à effectuer pour gérer les fluctuations de travail ;
- Répartir le travail de façon équilibrée et adaptée aux capacités de chacun, tant sur le plan quantitatif que qualitatif ;
- Surveiller les conditions de travail, l’état du matériel, et définir les besoins nouveaux ;
- Régler les conflits et les dysfonctionnements .

(ii) Le management des Hommes
A ce niveau, le manager a pour responsabilités de :
- Évaluer les réalisations de ses collaborateurs ;
- Apprécier les compétences de chaque membre de l’équipe ;
- Conduire des entretiens annuels d’appréciation pour faire des bilans individuels et définir des objectifs à chaque membre de l’équipe ;
- Définir les besoins de formation de ses collaborateurs ;
- Former ses collaborateurs (coaching, démonstration générale, etc.) ;
- Animer des réunions collectives sur le fonctionnement de l’équipe;
- Participer au recrutement et à la définition des évolutions de carrière des membres de l’équipe ;
- Assurer l’intégration des nouveaux arrivants ;
- Participer à l’administration du personnel : présence, congés, heures supplémentaires, etc.
- Gérer les conflits interpersonnels.

(iii) Le management de l’information
A ce niveau, les responsabilités du manager comportent trois volets : diffuser des informations à son équipe - faire remonter des informations à sa hiérarchie - Recueillir et diffuser de l’information auprès des autres unités.

A. Diffuser des informations à son équipe :
- Expliquer les orientations et les objectifs ;
- Informer des évolutions prévues (évolutions technologiques, nouvelles missions, départs, arrivées, nouvelles procédures, etc.) ;
- Communiquer le bilan des résultats ;
- Répondre aux demandes d’informations.

B. Faire remonter des informations à sa hiérarchie :
- L’informer des effectifs réels et des besoins ;
- Lui présenter le plan d’action et les tableaux de bord ;
- Le renseigner sur les résultats de l’unité ;
- L’informer du climat de l’équipe et de ses modes de fonctionnement;
- L’informer des problèmes ou des difficultés rencontrées ;
- L’informer des besoins de formation individuels et collectifs ;
- L’informer des réussites et des échecs individuels ;
- L’informer des initiatives prises par l’équipe, etc.

C. Recueillir et diffuser de l’information auprès des autres unités :
- Informer et capter l’information nécessaire à la bonne coordination entre unités ;
- Participer aux réunions inter unités ;
- Négocier les caractéristiques des relations « clients fournisseurs » avec les autres unités ;
- Analyser les problèmes particuliers.

(iv) Le management des ressources budgétaires
A ce niveau, le manager a pour responsabilités de :
- Élaborer le budget prévisionnel de l’équipe ;
- Négocier le budget envisagé ;
- Communiquer les éléments budgétaires arrêtés ;
- Effectuer le suivi du budget (tableaux de bord…) ;
- Analyser les écarts entre le prévisionnel et le « réalisé », puis en tirer les conclusions.

Bonne lecture !

Merci et à la semaine prochaine !

Edmond Sotondji, MBA, MPM

04/02/2020

Bonjour chers amis !
Comme promis, nous allons renouer avec notre séance hebdomadaire de partage d'expérience.

Pour faciliter la compréhension et l'assimilation des concepts et techniques à développer au cours de nos sessions de partage, nous allons utiliser un style simple avec des phrases courtes et compréhensibles par tous. Aussi, nos sessions seront courtes afin de permettre une digestion rapide et facile de leur contenu.

Aujourd'hui nous allons nous focaliser sur les notions de fixation d'objectifs et de planification.

RÉSULTATS ATTENDUS
Après cette séance, vous devriez être en mesure de comprendre:
1) la notion de fixation d'objectifs et de planification ;
2) l'importance de la fixation d'objectifs et de la planification .

Let's start !!!

I. INTRODUCTION
Être un manager efficace, c'est produire des résultats. Pour produire des résultats, un manager doit d'abord définir clairement les résultats à atteindre et ensuite décider de comment les atteindre. Autrement dit, il ou elle doit être un adepte de la fixation d'objectifs et de la planification.

II. FIXATION D'OBJECTIFS : QUOI ET POURQUOI ?
La fixation d'objectifs peut être définie comme étant l'identification et la définition de résultats spécifiques requis. Les objectifs sont importants parce que si vous ne savez pas où vous allez , la probabilité que vous vous retrouvez où vous ne désirez pas, est très forte.

La capacité de pouvoir établir et définir des objectifs résultats-orientés est très capitale en Management. Ceci sous-tend tout ce que fait un manager dans ses fonctions.

Tous les managers efficaces que j'ai connus, savent exactement et clairement où ils vont, même si par moments, ils ne savent pas la meilleure manière d'y arriver.

Les managers efficaces décident de ce à quoi le futur devrait ressembler et travaillent avec leur équipe pour transformer cette vision en réalité.

Aussi, il est important de ne pas confondre un "objectif" avec un "but". Un but est "une intention générale " qui n'est pas aussi spécifique qu'un objectif. Par example: un directeur commercial peut avoir pour but d'augmenter les ventes de l'entreprise. Cela est juste un but, une intention. Un objectif, cependant, serait, disons, "un directeur commercial a pour objectif d'augmenter les ventes de l'entreprise de 20% dans les six prochains mois en adoptant la stratégie "marketing porte-à-porte". Un véritable objectif doit être SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalisable et dans le Temps). Nous allons étudier ce concept dans les détails plus t**d dans un autre module.

III. LA PLANIFICATION : QUOI ET POURQUOI ?
L'objectif fixe où nous allons tandis que le plan définit comment nous allons y arriver. Une approche est de dire : nous avons des objectifs, donc mettons-nous y. Mais cette manière de proceder peut facilement engendrer une duplication d'efforts ou l'omission d'une étape importante.

Un vieil adage dit, "si vous voulez manger un éléphant, coupez le en morceaux ". Donc un plan subdivise le travail et assure que les ressources sont affectées et effectivement utilisées.

IV. CONCLUSION
Pour être un manager efficace, vous devez savoir:
1. fixer des objectifs résultats-orientés (SMART) aussi bien pour vous-mêmes que pour vos collaborateurs .
2. élaborer un plan qui définit les actions à mener et les ressources nécessaires.

En fin de semaine, nous traiterons une étude de cas pratique sur "comment identifier les domaines clés de résultats ".

Merci et à tantôt !

Edmond SOTONDJI, MBA, MPM

03/28/2020

Chers amis !
En ces temps éprouvants où le Coronavirus nous impose le confinement, je nous propose de renouer avec nos séances hebdomadaires de partage sur les notions de Management et du Leadership.

Ceci étant, à compter de la semaine prochaine, je partagerai avec vous, certaines notions et techniques managériales qui feront de vous des managers efficaces.

En attendant ces moments de partage,

Je vous souhaite un excellent weekend !

Edmond Sotondji, MBA, MPM