GxP и FSMS - взгляд изнутри, Осие 6/101, Tashkent (2026)

26/05/2026

Война качества и производства — победителей нет

Сегодня я хотел бы поговорить о вечном конфликте между службой качества и производством, который существует, наверное, почти на каждом фармацевтическом предприятии.

Я сам больше 15 лет работаю в фармацевтике и, что уж греха таить, большую часть этого времени провёл в роли руководителя службы качества.

Причём был, как говорится, «правильным» директором по качеству.

Боролся за качество не щадя живота своего.

Конечно, мы все взрослые цивилизованные люди и прекрасно понимаем, что на работе нужно договариваться, искать компромиссы и работать одной командой.

Но реальная жизнь выглядит немного иначе.

И вот ты заходишь на производство…
…а несколько десятков человек очень вежливо и очень искренне тебя ненавидят.

Потому что именно ты:

- останавливаешь серии,
- требуешь расследования,
- отправляешь на переработку документы,
- заставляешь переписывать СОПы,
- и вообще мешаешь людям спокойно выполнять план.

Но однажды судьба закинула меня и по другую сторону окопов.

Некоторое время я поработал директором по производству в одной «музыкальной» компании.

И вот тогда я внезапно понял, насколько это «весело».

Особенно когда:

- половина смены не вышла на работу,
- критическое оборудование решило умереть именно сегодня,
- план уже горит,
- а коллеги из качества в этот момент требуют новую редакцию СОПа «ещё желательно вчера».

И в такие минуты ты начинаешь прекрасно понимать Ганнибала Лектера.
Эти мысли, конечно, не решают проблему…
…но эмоционально почему-то становятся легче.

Так к чему я всё это?

К тому, что качество и производство не должны становиться личными врагами.

Да, у каждого подразделения своя зона ответственности.

Да, качество обязано контролировать риски.

Да, производство обязано выполнять план.

Но если доводить всё до абсолютного фанатизма, то идеальная ситуация для качества — это когда производство вообще не работает.

Тогда:

- нет брака,
- нет отклонений,
- нет рекламаций,
- и все показатели прекрасны.

Правда, есть одна маленькая проблема:
предприятие и его сотрудники живут не за счёт гениальных идей, а за счёт продажи лекарственных средств.

Всё довольно банально.

Поэтому, как говорил кот Матроскин:
«Ребята, давайте жить дружно».

А от себя добавлю:
не нужно превращаться друг для друга в прокуроров и обвинителей.

Нужно помогать друг другу решать проблемы:

- в рамках GMP,
- здравого смысла,
- и понимания того, что все находятся в одной лодке.

Потому что война между качеством и производством всегда заканчивается одинаково:
уставшими людьми, токсичной атмосферой и проигравшим предприятием.

Артыков А.Т.

P. S. Изображение сгенерированно с помощью ИИ.

17/05/2026

Производство не ждёт: как я придумал «револьверный принцип»

Сегодняшний разговор будет уже не про высокие материи СМК, а про суровую производственную практику. Думаю, многие начальники ОКК и лабораторий на фармацевтических заводах узнают здесь себя.

Сталкивались ли вы с ситуацией, когда при проведении промежуточных анализов результаты получаются неоднозначными, требуют повторений, а времени на это просто нет?

Производство продолжает «выплёвывать» новые серии.
Линия работает.
План горит.
А у тебя уже накапливается стопка образцов, которые требуют перепроверки.

И да, я уже слышу правильный ответ:
«Нужно остановить производство и разбираться до конца».

Формально — абсолютно верно.

Существует стандартная процедура OOS (Out Of Specification). Если анализ не получился — повторяем. Потом ещё раз. Потом меняем исполнителя. Потом проверяем реактивы, стандарты, оборудование, методику, расчёты, условия анализа и так далее.

В теории всё красиво.

На практике же над твоей душой уже стоят:

* начальник производства,
* директор по качеству,
* коммерческий отдел,
* а иногда и генеральный директор.

И вопросы становятся всё менее академическими и всё более нервными.

Потому что простой производства — это:

* срыв плана,
* проблемы с продажами,
* потери денег,
* и тонна давления на всех участников процесса.

Причём такого давления, что иногда кажется: даже если начальник ОКК продаст все свои внутренние органы — план всё равно не догонит.
(Да, немного чёрного производственного юмора.)

И вот тогда я придумал то, что позже для себя назвал «револьверным принципом».

Вы ведь знаете, чем револьвер отличается от пистолета?

Если патрон не сработал — барабан всё равно прокручивается, и следующий патрон уже готов к выстрелу.
Пистолет же требует передёрнуть затвор, извлечь проблемный патрон и только потом продолжать работу.

Так вот.

Когда количество промежуточных анализов превысило реальные возможности лаборатории, а производство не могло ждать, я применил этот принцип к работе ОКК.

Серия с сомнительным результатом не блокирует весь поток.
Она откладывается в отдельное расследование, а лаборатория переключается на следующую серию.

Как барабан револьвера.
Следующий «патрон» уже готов к работе.

Сразу оговорюсь:
это не универсальная схема и не повод превращать лабораторию в казино.

Если злоупотреблять таким подходом — можно очень быстро потерять контроль над процессом.

Но как временное антикризисное решение при перегрузке лаборатории — этот подход может дать:

* время на расследование,
* сохранение ритма производства,
* снижение паники,
* и возможность думать головой, а не тушить пожар эмоциями.

Конечно, идеальный вариант — это когда лаборатория работает спокойно, без перегрузок, с достаточным количеством персонала, времени и ресурсов. Тогда не нужны никакие «револьверные принципы».

Но хороший руководитель отличается не тем, что умеет работать только в идеальных условиях, а тем, что способен сохранить управляемость системы тогда, когда ситуация уже начинает выходить из-под контроля.

Иногда СМК — это не только процедуры.
Это ещё и способность думать, адаптироваться и принимать решения под давлением.

Главное — не забывать, что любая временная антикризисная схема должна оставаться именно временной схемой, а не превращаться в стиль работы лаборатории.

А у вас были подобные ситуации в лаборатории или на производстве?

Артыков А.Т.
Изображение сгенерировано с помощью ИИ.

13/02/2026

ПЕРЕСБОРКА

Добрый день.
Любая система со временем требует пересборки.
Не потому что повреждена, а потому что накоплен опыт, который невозможно полностью реализовать, оставаясь внутри прежней структуры.
Последние месяцы я сознательно вышел из операционного контура после работы директором по качеству. Это было не отступление, а шаг назад, чтобы увидеть систему целиком — без шума, срочности и инерции.
Пересборка — это процесс, в котором отделяется случайное от существенного.
Остаётся архитектура. Принципы. Ясность.
За это время я систематизировал свой практический опыт выстраивания и восстановления систем качества, подготовки к аудитам, анализа и укрепления процессов.

Сейчас я открыт к новым задачам и проектам, где требуется не просто поддерживать существующее, а осознанно строить устойчивую структуру.
Меня особенно интересуют ситуации, где необходимы:
— наведение порядка в системе качества;
— подготовка к инспекциям и аудитам;
— пересборка процессов после фаз роста или нестабильности;
— обучение и формирование системного мышления у специалистов.

Иногда системе нужен не ремонт.
Ей нужна пересборка.

Артыков А.Т.

03/07/2025

Манифест СМК
(а точнее системного мышления, которое всех переживёт)
________________________________________
Недавно один "великий" человек сказал мне:
«СМК никому не нужно».
Сказал с уверенностью, с видом пророка.
С лёгкой снисходительностью - будто уже давно понял всё про жизнь и бизнес.
________________________________________
Я молчал. Но теперь – я отвечаю.
________________________________________
Я много лет работал в консалтинге.
Я встречал много подобных “великих” десятками.
Учредители. Директора.
Те, кто считал себя центром вселенной.
И я научился различать:
- где настоящая сила
— а где лишь страх под маской контроля.
________________________________________
Когда кто-то говорит мне:
“СМК никому не нужно”,
я просто улыбаюсь.
Потому что знаю:
- Не СМК нужно.
- Нужно — мышление.

И если человек этого не видит —
никакая должность не сделает его великим.
________________________________________
А теперь – главное:
Мы тонем не потому, что не хватает контроля,
а потому, что не умеем мыслить системно.
________________________________________
СМК — это не документы.
Это про мышление.
Это культура.
Это уважение к труду.
Это ясность процессов, ответственности и доверие к людям.
________________________________________
За годы работы я видел, как СМК становится чем-то живым:
Не "файл в сетевой папке",
а способом договариваться.
Принимать решения.
Создавать отказоустойчивость.
И нести ответственность за результат.
________________________________________
МАНИФЕСТ СМК-НИЗАЦИИ:

Призрак СМК-низации бродит по офисам и складам.
Старые силы — формалисты, начальники по инерции, планёрки без смысла — дрожат перед ним.
Но СМК — это не страх.
Это смысл.
Это мышление.
Это уважение к процессу и к человеку.
Те, кто понял — уже не смогут работать "как раньше".
Даже если они уйдут — идея остаётся.
Она живёт. Расширяется.
Меняет мышление.
________________________________________
СМК-низация уже началась.
Это не бюрократия.
Это - эволюция через ясность.
________________________________________
И если вы не чувствуете призрака за спиной — значит, он уже внутри вас.
________________________________________
Мы скоро захватим весь мир.
Но не силой.
А системой мышления,
в которой порядок, смысл и уважение — уже не опция, а норма.
________________________________________
Так что нет.
СМК не умерло.
Оно просто стало невидимым — как воздух,
которым дышат те, кто понял его суть.
________________________________________
P.S.
Иллюстрация — не призыв к восстанию.
Это просто метафора. Но та, что остаётся в памяти.
________________________________________
СМК-низация началась.
И это – не шутка. Это предупреждение.

23/06/2025

Не будь ИСО-инквизитором. Стань голосом разума, который говорит по-человечески. В этой статье — про обучение, зрелище и щепотку магии, чтобы SOP-ы ожили.

«Внутреннее обучение: оружие массового просветления»
________________________________________
Почему я решил поднять эту тему?

Да потому что в головах многих руководителей и генеральных директоров служба СМК — это карательно-контрольный орган, который только и делает, что:
• размножает рапорты,
• требует самого жёсткого наказания для провинившихся,
• и в целом напоминает инквизицию наших дней.

Возможно, виноваты в этом и сами системщики, которые перегибают палку в борьбе за качество.
________________________________________
Но, как нас учит физика:
сила действия равна силе противодействия.
И если насаждать даже «правильные» требования стандарта огнём и мечом,
можно добиться устойчивого отвращения к СМК в целом и к вашей личности — в частности.
________________________________________
Что делать, если всё воспринимается как боль?

Ответ простой — внутреннее обучение.

Да, это мощный инструмент.
Но, увы, часто его запарывают формальщиной:
• есть план ✔️
• подписали протоколы пачкой ✔️
• собрали подписи ✔️
• всё, «план выполнен»...
________________________________________
А по сути?

Вы сами у себя крадёте инструмент мягкой силы,
возможность донести до людей, что СМК —
это не враг, не насилие над личностью, не «бумажки ради галочки»,
а эффективная практика управления бизнесом,
которая работает во всём мире.
Просто берите и делайте.
________________________________________
Начинать надо с себя

Да-да, именно с себя.
Прямо указывайте в плане внутреннего обучения,
что два раза в месяц ВЫ будете проводить занятия с рядовыми сотрудниками —
по их СОПам.
Плюс — вводное обучение для новеньких, чтобы с первых дней они знали:
• куда попали
• и что им за это будет (в хорошем смысле).

Никто, кроме вас, не начнёт это делать.
Потому что только вы знаете, как должно быть.
А остальные — не знают и не хотят.
________________________________________
Только одно «но»!

Сделайте обучение интересным.
Не надо просто копировать текст СОПов в PowerPoint.
Упростите формулировки.
Переведите всё на человеческий язык.
Используйте бытовые примеры.
Добавьте зрелищности.
Сравните с жизнью — ведь всё это уже работает, просто люди не замечают.
________________________________________
Когда вы поймёте, что всё не зря?

Когда рядовой, ничем не приметный на первый взгляд сотрудник,
вдруг, во время аудита,
выдаст полное понимание своего СОПа
и уверенно ответит на все вопросы внешнего аудитора.
Вот тогда вы поймёте — это победа!
________________________________________
Финальный посыл

Пусть это услышат все системщики, кто работает на предприятии:

Проводите внутреннее обучение:
- регулярно,
- понятно,
- интересно.
И тогда будет:
• меньше ошибок,
• больше понимания,
• и когда-нибудь сотрудники посмотрят на вас и скажут:
«А ведь он дельные вещи говорит!»

Артыков А.Т.

#СМКбезстраха #ВнутреннееОбучение #КачествоСУлыбкой
#ОбучениеСПерчинкой

17/06/2025

«Соглашение по качеству: инструмент партнёрства или тонкий поводок?»
________________________________________

Если вы вдруг решите заключить договор с иностранными партнёрами по поставке лекарственных средств — будьте готовы: вас ожидает много часов не очень интересного чтива на юридическом языке.
И нет, вы не можете всё это мысленно отправить в индивидуальное эротическое путешествие — документы составлены с учётом судебных прецедентов. Подпишите их, не читая — и в случае форс-мажора, указанного в контракте, вас ждёт долгое и дорогостоящее судебное разбирательство, с возможной материальной компенсацией.
Я не хочу вас пугать. Просто предлагаю обсудить важное приложение к такому договору — Соглашение по качеству.

Почему я решил об этом написать?

Да потому что прочитал этих соглашений уже великое множество — и, как говорится, накипело.
Так вот, чем чаще всего "грешат" соглашения по качеству от западных компаний:
1. Объём — 25–30 страниц и больше.
2. Дублирование стандартов — сплошной copy-paste из GDP и GMP.
3. Односторонние права — «мы можем вас проверять, когда захотим, и вы не имеете права отказаться».
4. Позиция сверху — будто вы им что-то уже должны… всегда… по умолчанию.
5. Жёсткие сроки — типа: «в течение 24 часов предоставить всю информацию по жалобе».
6. Нелепые требования — например, «записи хранить не менее 15 лет», и всё это без объяснений.

А как у нас?

Просто. Большинство местных компаний не составляют такой документ вообще.
А когда ты приходишь с предложением его оформить, наступает ступор, пауза, а потом звучит сакраментальное:
— А зачем всё это?
Давайте разбираться, зачем.

Зачем нужно соглашение по качеству?

1. Распределение ответственности
Документ определяет, кто за что отвечает, кто какую информацию передаёт. Простыми словами — матрица рисков между двумя Уполномоченными лицами.
2. Порядок действий при ЧП
Отзыв, жалобы, побочные реакции — как действовать, кто кого информирует. (Хотя по фармаконадзору часто идёт отдельный документ — и это правильно.)
3. Профессиональный контакт
Вы получаете контакт человека, который говорит с вами на одном языке. Он вас поймёт. И — внимание — быстро отреагирует.
4. Взаимные аудиты
Да, именно взаимные.
Запад прописывает одностороннюю проверку: «мы вас проверим, а вы к нам не лезьте».
Но поверьте — хватит у вас компетенций, и вы увидите много интересного. Особенно то, что заставит пересмотреть свою матрицу рисков.
5. Актуальность контактов
Все забывают. Ушло Уполномоченное лицо — и потом судорожно ищем, с кем связаться. Укажите дублирующих лиц. Сразу.
6. Дополнительные требования
Пропишите всё, что вам нужно:
– предоставление стресс-тестов (если они есть),
– методики по фальсификатам,
– что угодно, что делает вашу работу по качеству комфортнее.
7. Изменения в регистрации
Если меняются условия хранения, срок годности, инструкция и т.д. — производитель обязан вас информировать как можно быстрее.
Сэкономите себе много нервов. Проверено.
8. Человеческий контакт
В процессе согласования вы пообщаетесь с живыми людьми по ту сторону.
Обменяетесь контактами.
И да — никакая официальная переписка не заменит нормального разговора по телефону или в Zoom.

Итог

Соглашение по качеству — это не формальность.
Это важный инструмент, который:
• снижает риски,
• повышает прозрачность,
• помогает наладить живую коммуникацию.
Составлять его нужно всегда. С умом.
Не бояться читать, вносить правки, спорить, если нужно — особенно с западными партнёрами и обязательно учитывать реальные риски в работе с местными.
Артыков А.Т.

#СоглашениеПоКачеству #УправлениеКачеством #Фармдистрибуция #РеальныеКейсы

10/06/2025

Отзыв продукции. 24 часа на спасение. Остальные — на оправдания

Когда наступает час Х, никто не читает ваши красивые SOP.
Все ищут того, кто возьмёт на себя ответственность и спасёт ситуацию.
Если такого нет — спасать уже некого.

Одним из столпов безопасности в GDP является процедура отзыва продукции. И поверьте мне — это не просто написать процедуру и составить красивые формы. Это очень важно, трудно и ответственно.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются дистрибьюторы:

1. Бумажная процедура не работает в реальности.
Обычно это что-то вроде сборника «красивых словосочетаний», не имеющих к реальному отзыву никакого отношения. Когда наступает час Х (а он наступает всегда не вовремя — вечер, выходной или праздник), начинается классическая паника:
«Шеф, всё пропало, гипс снимают, клиент уезжает!»
И только благодаря одному человеку, который усилием воли берёт управление в ручной режим — прикрикнет, раздаст задания, проверит, сам посчитает, сам напишет отчёт — удаётся всё удержать. Если у вас есть такой человек — вам повезло. Если нет — всё очень плохо. От слова «совсем».

2. Процедура чрезмерно бюрократична.
Да, в теории вы звоните контрагенту, отправляете письмо, он всё понимает и делает. В реальности:
• никто не берёт трубку;
• если берёт — забывает перезвонить;
• никто не будет распечатывать формы и отправлять их обратно.
А ещё половина аптекарей не осознаёт срочность, и приходится прибегать к последнему аргументу — напоминанию о вероятности летального исхода.

3. Нет опыта — нет реакции.
Если сотрудники не участвовали ни в учебных, ни в реальных отзывах — они впадают в ступор или, наоборот, паникуют. А это — потерянное время, которое может стоить чьей-то жизни.

4. Отсутствие современных средств связи.
Где-то там, в мохнатом 2010-м, когда небо было голубее, а трава зеленее, мы писали: «отправить e-mail и позвонить». С тех пор у некоторых ничего не изменилось.
Но время пошло вперёд. У дистрибьютора есть 24 часа на оповещение и остановку реализации. Контрагентов может быть 2, 20, 200 или 2000. И это не просто «отписаться» — нужно реально остановить реализацию!

5. Нет дублёров — рушится система.
Даже если у вас есть компетентная группа, что будет, если кто-то внезапно заболел, уволился или ушёл в отпуск? Вся структура сыпется. Новичок без доступа к нужным системам вряд ли спасёт ситуацию.

6. Дублирующие лица есть только на бумаге.
Формально — да, указаны. Фактически — никогда не участвовали. Опыт? Ноль.

7. Невозможность работать удалённо.
Да, физически нужно перемещать товар в зону брака. Но 80% — это информация, которая должна быстро передаваться. Без, например, протокола реализации — отдел продаж не сможет даже начать обзвон!

8. Непрозрачность оборота товара.
Вам вернули 15 упаковок, а продавали вы 10. Где логика? Надо запрашивать фото упаковок, проверять коды маркировки. Только так можно точно сказать, ваш ли товар вернули, и корректно составить финальный отчёт.

Как работать правильно:

1. Сделайте реально работающий алгоритм.
Не «схемки и стрелочки», а чёткий план: кто — что — когда. И после каждого отзыва проводите разбор полётов, дорабатывайте процесс.

2. Упростите бумажные формы.
Каждый раз спрашивайте себя: «Зачем она нужна?», «Что будет, если её убрать?» Помните — на заполнение форм нет времени.

3. Учебные отзывы — не реже 1 раза в год.
А лучше ещё и у партнёров участвовать. Это тренирует, снижает панику и переводит всё в режим рутины. Но следите за тем, чтобы рутина не превратилась в халатность. Как говорили раньше:
«Тяжело в учении — легко в бою!»

4. Используйте современные средства связи.
Telegram, WhatsApp, Хумо, Zoom, Битрикс-24 — всё это можно и нужно внедрять. Используйте видеосвязь, обмен файлами, групповые чаты.

5. Настоящие дублирующие лица.
Они должны участвовать в тренировках, разбираться в процессе. После каждого отзыва — разбор ошибок, корректировка, улучшения.

6. Отдельные тренировки для дублёров.
Сначала частичное участие, потом — полная замена основного состава. Две группы «спецназа» — и у вас будет настоящая отказоустойчивость.

7. Мобильная готовность — это не рабство.Если сотрудник на связи 24/7, обеспечьте его инструментами: мессенджеры, доступы, инструкции. Он должен начать работать сразу, не теряя драгоценные минуты по пути в офис.

8. Контроль маркировок — обязателен.
Фото, проверка КМ, понимание, чей товар вернули. Иначе — каша и неразбериха, особенно если товар на рынке есть ещё от других дистрибьюторов.

Вывод:

Процедура отзыва — это не красивый СОП с яркими картинками. Это живая система, постоянно совершенствующаяся. Это тренировки, алгоритмы, инструменты, дублирование. Это своего рода образ жизни, стиль мышления и постоянная готовность, записанная огрызком карандаша на пожелтевшей бумаге... на сапоге убитого товарища.
Артыков А.Т.

02/06/2025

План непрерывности бизнеса.
Даже после конца света вам нужно идти на работу

Когда вы работаете с иностранными партнёрами, однажды они присылают вам запрос, от которого у вас расширяются зрачки:
«Предоставьте, пожалуйста, ваш Business Continuity Plan».
Вы такие: «Чего?!»
А им всё равно — хочешь работать с нами? Пиши.
Можно возмущаться, спорить, скандалить, но если хотите сотрудничать — придётся делать.
Позвольте вкратце рассказать, что это за зверь и с чем его едят.

Что такое BCP?
Есть международный стандарт ISO 22301:2012
«Социальная безопасность. Системы менеджмента непрерывности бизнеса».
И наши европейские друзья свято верят, что он реально нужен, даже если вы не планируете сертифицироваться.
BCP (Business Continuity Plan) — это такая себе захватывающая книженция, в которой описано, что делать, если с вами произойдёт... всё.
Я не утрирую.
ВСЁ — это буквально всё:
землетрясение
наводнение
пандемия
гражданская война
ядерный апокалипсис
финансовый крах
революция
Ситуация, которую американцы коротко описывают как:
"When s**t hits the fan."
(кто знает — улыбнулся. Кто не знает — и не надо.)

Как я с этим разбирался
На это ушёл почти месяц полноценного рабочего времени.
Я перелопатил весь стандарт. Хорошая новость — как и всегда у ISO, там написано, что должно быть,
но ни слова о том, как это сделать.
Выдохнул. Значит, писали не инопланетяне, а обычные ИСОшники — по классике жанра: чтобы никто ничего не понял.

Как структурировать угрозы
Я пришёл к выводу, что все угрозы делятся на две большие группы:
1. Внешние угрозы:
• эпидемии
• отключения электричества
• компьютерные вирусы
• сбой банковской системы
• землетрясения
• пожары
2. Внутренние угрозы:
• сбой IT
• аварии систем жизнеобеспечения
• трудовые конфликты
• саботаж
• отсутствие замены ключевым сотрудникам
• болезнь персонала
• отключение интернета

Оценка уязвимостей
Тут пригодятся классические инструменты риск-менеджмента:
SWOT-анализ — ваш друг.
Потом строим матрицу рисков и определяем:
• уровень воздействия (низкий → экстремальный)
• вероятность (маловероятно → неизбежно)

Анализ последствий
Далее смотрим, что реально может встать колом, если риск реализуется.
Кто должен действовать, что делать, кто за что отвечает.
Получается такой HACCP на минималках.

Формируем «группу быстрого реагирования»
Да-да, нужны люди.
Реальные. С контактами, номерами телефонов, адресами.
И — обязательно — резервная группа, если вдруг первые недоступны.
Ситуации ведь всякие бывают.

План управления рисками
Здесь прописывается:
• распределение ресурсов
• страхование сотрудников и имущества
• наличие резервов (финансы, материалы, инфраструктура)
• запасы на случай эвакуации
• транспортировка и логистика
Главное — не перейти в фазу бункеростроительства с автономным ЦУПом, иначе рискуете скатиться в методички по ГО времён холодной войны.

Протоколы безопасности
Самая интересная часть — протоколы на каждую угрозу.
Нельзя просто написать — придётся ещё и тренировать людей.
Да, именно по вашим «безумным» планам. Удачи.

Стратегия распространения
Если вы в BCP напишете, что проводите инструктаж каждую неделю —
будьте добры реально проводить, и протоколы потом предъявить.
Это не художественная литература, увы.

Управление ответными мерами
Тут начинается кино:
«Уровни тревоги», сирены, тревожный голос в громкоговоритель:
«Внимание! Угроза! Код красный!»
В этой части описывается:
• как объявляется тревога
• кто и что делает
• кто с кем связывается
• и, вишенка на торте — меры по уничтожению непрерывности бизнеса (шутка… вроде бы)
В конце, конечно, идут этапы деактивации тревоги и возвращения к нормальной жизни (если таковая будет).

Что я понял
Западные работодатели — суровые люди.
Они не дадут своим сотрудникам даже в случае ядерной войны спокойно отойти в мир иной.
Они попытаются всё восстановить, и, возможно, будут платить зарплату фильтрами от противогазов. (Шутка. Или нет?)
Когда я закончил писать этот план, я почувствовал себя начальником штаба по ЧС,
на военном заводе времён Второй мировой, производящем что-то без чего нельзя победить.

Вывод:
Написав этот документ, я вдруг понял:
мои мечты о том, что после конца света я стану сталкером или весёлым мародёром, мочащим мутантов в стиле Fallout 3, — как-то грустно померкли.
Похоже, и после ядерной зимы придётся ходить на работу,
вставать в 6:30 утра (если, конечно, вообще можно будет отличить утро от ночи),
и заполнять форму BCP-37.5 «Порядок дежурства у подземного генератора».
В общем, как ни крути —
контроль, ответственность, план, резервная группа, и снова работа.
Всё как всегда. Только теперь в противогазе и ОЗК.
Артыков А.Т.

27/05/2025

Жалобы — как фарма сама растит себе шантажистов

Я вернулся. И начну не с вдохновляющих лозунгов, а с самого болезненного — с жалоб. С тем, через что я прошёл лично. С тем, что ломает компании и сотрудников, если не выстроено правильно.

Вот основные проблемы, с которыми я столкнулся, работая в разных фармпредприятиях:
1. Замалчивание жалобы, отсутствие регистрации и анализа причин.
2. Попытка «решить» в частном порядке (финансовая или натуральная компенсация), не предусмотренная законодательством или договором.
3. Отсутствие работающей процедуры.
4. Отсутствие компетентных работников, ответственных за работу с жалобами.
5. Юридически не проработанный договор, где в разделе "Жалобы и рекламации" не до конца прописана процедура и не учитываются интересы ответчика.
6. Восприятие жалоб и рекламаций только как проблем и «головной боли», без извлечения пользы и развития.

Давайте разберём, к чему приводят эти ошибки:
1. Замалчивание жалоб.
При попытке замалчивания, отсутствии регистрации и анализа причин возникает ложное ощущение «безгрешности». У нас жалоб нет, значит, всё хорошо! Но любой грамотный аудитор вам скажет: если вы их не регистрируете — это не значит, что у вас их нет. Это может говорить о том, что процедура у вас «бумажная», не работает, сделана для галочки. А все «вопросы» вы решаете в частном порядке — себе во вред и в нарушение законодательства.
2. Частное решение жалоб.
Попытка решить в частном порядке, финансово или в виде натуральной компенсации, если это не предусмотрено договором или законодательством, часто приводит к тому, что вы буквально «выращиваете» группы людей, занимающихся шантажом. И будете страдать от них снова и снова.
3. Отсутствие процедуры.
Если у вас нет работающей процедуры, сотрудники впадают в панику и начинают принимать неправильные решения. Все забывают законодательные требования, никто не хочет разбираться — и мы снова возвращаемся к пункту 2: частным решениям и их последствиям.
4. Некомпетентные сотрудники.
Это беда многих современных фармпроизводителей и дистрибьюторов. Недостаточно быть просто специалистом в фарме, СМК или продажах. Нужно уметь разговаривать с жалобщиком, фиксировать нужную информацию, не поддаваться эмоциям и действовать по процедуре. А это — опыт, опыт и ещё раз опыт. А где его взять, если «у нас жалоб нет»?
5. Юридически слабый договор.
Если в договоре плохо прописан раздел по жалобам и рекламациям, вы будете терять время и ресурсы, и будете «всегда виноваты». Контрагенты быстро распознают вашу слабую сторону и начнут жаловаться по любому поводу. А вы не сможете это отбить, потому что не прописали — и будет поздно.
6. Жалобы как враг.
Наверное, главное — это восприятие. Жалобы и рекламации воспринимаются только как негатив, как «головная боль». Но только вначале — пока у вас нет практики. Со временем это становится просто частью работы. Вы не даёте себя «завиноватить», вежливо и спокойно действуете по процедуре.
Проблема в том, что даже после исправления ситуации многие забывают провести расследование, установить причину жалобы и провести корректирующие действия. Поэтому жалобы повторяются. И в какой-то момент это превращается в «ковровую бомбардировку» — и начинаются выгорание и текучка среди персонала.

Как работать с жалобами правильно:
1. Разработать процедуру. Классификация жалоб, назначение ответственных, соответствие требованиям законодательства. Процедура должна быть живой. Обновлять её нужно регулярно, при появлении новых типов жалоб. И дать сотрудникам право влиять на неё — это повысит вовлечённость.
2. Обучать. Проводить тренинги, отбирать сотрудников с устойчивой психикой, давать им сценарии и поддержку. Не забывайте — это ваши имиджевые риски.
3. Юридически закрыть вопрос. Чётко прописать в договоре виды жалоб, сроки рассмотрения, порядок ответов. Предусмотреть ответственность жалобщика в случае недостоверной претензии. Пример:
"В случае поступления жалобы, которая в ходе расследования не подтверждается и вызвана действиями Покупателя, Продавец вправе выставить компенсацию за понесённые затраты..."Пусть даже вы этим никогда не воспользуетесь — сама формулировка дисциплинирует.
4. Никаких частных решений. Один раз пойдя на поводу у шантажистов, вы теряете репутацию. Всё должно идти строго по процедуре. Объясняйте это спокойно и твёрдо. Пусть обращаются в суд, прокуратуру — это их право.
5. Регистрировать всё. Любая жалоба — повод для расследования, анализа причин, корректировки. Даже если это “мелочь” — она может повториться и стать проблемой.
6. Поменять отношение. Благодарите за жалобы. Если вам пишут — значит, в вас верят. Хуже — когда клиент уходит молча. Жалобы — это фидбек на вашу систему. Кто умеет его слушать — тот развивается.

Вывод:
Жалобы — это не зло. Это инструмент улучшения. Нужно лишь научиться видеть в них возможность — и перестать бояться.
Если вы умеете работать с жалобами — вы умеете управлять рисками, людьми и своим имиджем.
А значит — умеете управлять бизнесом.
Артыков А.Т.

Хочешь серию таких кейсов? Напиши в коммент.
Готовлю материалы по другим темам: возвраты, автоматизация, AI в СМК. Подписывайся или следи за обновлениями.

GxP и FSMS - взгляд изнутри

26/05/2026

17/05/2026

13/02/2026

03/07/2025

23/06/2025

17/06/2025

10/06/2025

02/06/2025

27/05/2025

Address

Telephone

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share

Category