Iskandar Yusupov, PMP, Kichik Halqa Yo'li, Tashkent (2026)

28/04/2026

KPI, которые заставляют страдать 😱 Реально ли использовать их так, чтобы никому не было больно и они приносили заметную пользу компании?

✅ Да, реально. Даже несмотря на то, что у многих при фразе: — «Мы выставляем вам KPI» начинают шевелиться волосы на голове.

Для начала важно ответить на вопросы:
1. Какую пользу вы хотите увидеть от KPI на самом деле?
2. Возможно ли объективно в цифрах измерить труд, для которого вы хотите установить KPI?
3. Готовы ли вы сначала потратить своё время на анализ текущих процессов, чтобы метрики, установленные вами, были исполнимыми, реальными и не оторванными от жизни?

❌ Примеры ситуаций с KPI, которые заставляют страдать:
• Человеку дали задачу совершить 50 звонков клиентам. Но телефон отключен. Не создана рабочая среда.
• Человеку дали задачу совершить 500 звонков клиентам за 2 часа. Цифра есть, связи с реальностью и разумом нет.
• Человеку выставили 5 разных KPI и не выставили приоритетность. Много метрик вызывают расфокус и падение продуктивности и качества работ.

✅ Как создать работающие KPI?

Сначала определитесь, какой именно результат хочет получить бизнес. Рост выручки? Продаж? Снижение затрат? На чём вы хотите сфокусироваться.

KPI должны вести именно к поставленной вами цели. Допустим, к росту продаж. Садимся и думаем, какие факторы и действия влияют на продажи. Можно ли их измерить.

❗️ Совещаемся с командами и людьми, для которых вы хотите создать KPI. Это обязательный пункт. Люди должны понимать логику и цель. А не просто получить указание сверху. Иначе сопротивление гарантировано.

А ещё люди смогут подсказать вам реалистичную картину и цифры, которых они действительно смогут достигать.

Проверяем процессы. Нередко бывает так, что результат одного человека напрямую зависит от действий другого человека/отдела. Тогда понадобится учитывать этот фактор или даже пересобрать процессы или снизить зависимости.

Хорошие KPI не вызывают головной боли, а помогают ощутить честность и прозрачность. Если вам удастся этого добиться, результаты не заставят себя ждать 👍

〰️〰️〰️

Azob beradigan KPI’lar 😱 Ulardan hech kimga ziyon yetkazmaydigan va kompaniyaga sezilarli foyda keltiradigan tarzda foydalanishning iloji bormi?

✅ Ha, iloji bor. Garchi ko‘pchilik “Biz sizga KPI belgilaymiz” degan gapni esh*tganda sochlari tikka bo‘lib ketsa ham.

Avvalo, quyidagi savollarga javob berish muhim:
1. KPI orqali aslida qanday foyda ko‘rmoqchisiz?
2. Siz KPI belgilamoqchi bo‘lgan ishni raqamlarda obyektiv o‘lchash mumkinmi?
3. Siz belgilagan ko‘rsatkichlar bajariladigan, real va hayotdan uzilmagan bo‘lishi uchun dastlab joriy jarayonlarni tahlil qilishga vaqt sarflashga tayyormisiz?

❌ Azob beradigan KPI’larga oid misollar:
• Xodimga mijozlarga 50 marta qo‘ng‘iroq qilish vazifasi topshirildi. Lekin telefon o‘chirilgan. Ya’ni, ish sharoiti yaratilmagan.
• Xodimga 2 soat ichida mijozlarga 500 marta qo‘ng‘iroq qilish vazifasi topshirildi. Raqam bor, lekin u reallik va mantiqqa to‘g‘ri kelmaydi.
• Xodimga 5 xil KPI qo‘yildi, lekin ularning ustuvorligi belgilanmadi. Ko‘p ko‘rsatkichlar diqqatni bo‘ladi, samaradorlik va ish sifatining pasayishiga olib keladi.

✅ Samarali KPI’larni qanday yaratish mumkin?

Avval biznes aynan qanday natijaga erishmoqchi ekanini aniqlab oling. Daromad o‘sishinimi? Sotuvlar ko‘payishinimi? Xarajatlar kamayishinimi? Asosiy e’tiborni nimaga qaratmoqchisiz?

KPI’lar aynan siz qo‘ygan maqsadga yetaklashi kerak. Deylik, maqsad – sotuvlarni oshirish. O‘tirib, sotuvlarga qanday omillar va harakatlar ta’sir qilishini o‘ylab ko‘ramiz. Ularni o‘lchasa bo‘ladimi?

❗️ Siz KPI yaratmoqchi bo‘lgan jamoalar va xodimlar bilan maslahatlashing. Bu — majburiy shart. Odamlar shunchaki yuqoridan buyruq olish o‘rniga, uning mantiqi va maqsadini tushunishlari lozim. Aks holda, qarshilikka uchrashingiz tayin.

Qolaversa, xodimlar sizga vaziyatning real manzarasini hamda o‘zlari haqiqatan ham erisha oladigan raqamlarni aytishlari mumkin.

Jarayonlarni tekshiramiz. Ko‘p hollarda bir xodimning natijasi boshqa bir xodim yoki bo‘limning harakatlariga bevosita bog‘liq bo‘lib qoladi. Bunday vaziyatda ushbu omilni hisobga olish, hatto jarayonlarni qayta qurish yoki o‘zaro bog‘liqlikni kamaytirish talab etiladi.

Yaxshi KPI’lar bosh og‘rig‘iga sabab bo‘lmaydi, aksincha, adolat va shaffoflikni his qilishga yordam beradi. Agar bunga erisha olsangiz, natijalar sizni uzoq kuttirmaydi 👍

21/04/2026

С сегодняшнего дня работаем совсем по-другому!

Момент, когда приходит начальник и говорит, что теперь всё делаем иначе, а не как раньше, переживала чуть ли не каждая команда. Вот только далеко не в каждой команде изменения реально внедрялись и приживались.

❓ Как внедрить изменения так, чтобы они действительно начали работать на благо компании/проекта?
• Разумно
• Мягко
• Постепенно

РАЗУМНО

Далеко не все изменения внедряются после тщательного анализа. Иногда их вносят по принципу: «Так дальше жить невозможно. Нужно что-то делать». И все что-то делают. При этом тратят деньги, время и силы впустую.

Чтобы изменение работало во благо, нужно понять:
- где действительно болит
- что уже пытались с этим сделать, что дало плоды, а что нет
- что изменится после внедрения таких изменений, включая риски

МЯГКО

Чем сильнее давишь, тем сильнее люди будут сопротивляться. И ещё сильнее они будут саботировать изменения, если им просто спустить приказ сверху без объяснения причин. Здесь важна последовательная работа, направленная на то, чтобы люди видели — с этими изменениями работа будет идти лучше и приятнее. А если ты пока что-то не запомнил, тебя не будут бить палкой.

ПОСТЕПЕННО

Большая ошибка — внедрять изменения «нахрапом». Все в шоке, никто не знает как теперь работать и в команде паралич.

Внедрение изменений нужно отделить от операционки и реализовывать по поэтапному плану. На этой неделе мы переносим задачи в новый таск-менеджер, с 4 недели мы используем только вот эти скрипты и т.д. Да, это займёт время. Зато команду не будет дико штормить и у вас не «посыплются» все процессы.

〰️〰️〰️

Bugundan boshlab butunlay boshqacha ishlaymiz!

Boshliq kelib, “endi hamma narsani avvalgidek emas, boshqacha qilamiz”, degan vaziyatga deyarli har bir jamoa duch kelgan. Faqat hamma jamoada ham o‘zgarishlar amalda joriy etilib, o‘zlashib ketavermaydi.

❓ O‘zgarishlarni kompaniya/loyiha manfaati uchun chindan ham ishlaydigan qilib qanday joriy etish mumkin?
• Oqilona
• Sabr bilan
• Bosqichma-bosqich

OQILONA

Hamma o‘zgarishlar ham puxta tahlildan so‘ng joriy etilavermaydi. Ba’zan ular “Bunday yashab bo‘lmaydi. Nimadir qilish kerak”, degan tamoyil asosida kiritiladi. Va hamma nimadir qila boshlaydi. Natijada esa pul, vaqt va kuch behuda sarflanadi.

O‘zgarishlar foydaga ishlashi uchun quyidagilarni anglab yetish lozim:
- aslida nima “og‘riyotganini”
- bu borada nimalar qilib ko‘rilganini, nima samara bergan-u, nima bermaganini
- bunday o‘zgarishlar joriy etilgach, xatarlarni hisobga olgan holda, nimalar o‘zgarishini

SABR BILAN

Qanchalik qattiq bosim o‘tkazsangiz, odamlar shunchalik qattiq qarshilik ko‘rsatadi. Agar ularga sababini tushuntirmasdan shunchaki yuqoridan buyruq tushirilsa, o‘zgarishlarga qarshi sabotaj yanada kuchayadi. Bu yerda odamlarga ushbu o‘zgarishlar bilan ish yaxshiroq va yoqimliroq bo‘lishini ko‘rsatishga qaratilgan izchil ish olib borish muhim. Agar hozircha biror narsani eslab qololmasangiz ham, sizni hech kim “kaltaklamaydi”.

BOSQICHMA-BOSQICH

O‘zgarishlarni “shoshib-pishib” joriy etish — katta xato. Hamma sarosimada, endi qanday ishlashni hech kim bilmaydi va jamoa faoliyati falajlanib qoladi.

O‘zgarishlarni joriy etishni kundalik ishlardan ajratib, bosqichma-bosqich reja asosida amalga oshirish kerak. Masalan, bu hafta vazifalarni yangi task-menejerga o‘tkazamiz, 4-haftadan boshlab esa faqat mana bu skriptlardan foydalanamiz va hokazo. Ha, bu vaqt talab etadi. Lekin buning evaziga jamoa qattiq “chayqalmaydi” va barcha jarayonlaringiz izdan chiqib ketmaydi.

15/04/2026

Потерять стратегию в операционке проще чем иголку в стоге сена. То авралы, то «пожары», то масса задач. Ни минуты свободной чтобы сесть и подумать. И вот это первый тревожный звонок. Вы перестали думать о стратегии и целях. А значит, неизбежно начнёте от них отдаляться.

❓ Как поддерживать фокус на стратегии даже несмотря на операционку?

Задача непростая, но реальная.

▪️ Выделите время для мыслей
Просто заблокируйте, условно, два часа в неделю, когда можете сесть в кабинете в тишине и проанализировать происходящее. Задать себе вопросы: «Каковы наши цели на самом деле?», «Что поможет прийти к ним быстрее?», «Что не имеет отношения к стратегии и это можно отсечь?».
Важно не просто бежать, а думать, куда ты бежишь и зачем.

▪️ Научитесь пропускать свои решения сквозь призму стратегии
Прежде чем одобрить какое-то решение, совершить какое-то действие, выделите буквально минуту, чтобы подумать: — «А согласуется ли это с нашей стратегией?».
Очень часто на операционном уровне решение может выглядеть удачным, а с точки зрения стратегии это будет пустая трата времени и сил.

▪️ Регулярно пересматривайте приоритеты
Нередко срочное и действительно важное — это не одно и то же. Стратегия и достижение целей являются ключевыми и то, что влияет на них, должно иметь наивысший приоритет. Причем важно распределять приоритеты не раз в квартал или на стратсессии, а сделать это ежедневной привычкой.

▪️ Говорите с командой о стратегии и целях
Рядовой сотрудник часто чувствует себя «винтиком в механизме». Он выполняет свой объём задач, и может быть даже не в курсе, что у вас там есть какая-то важная стратегия. Когда же люди понимают ЗАЧЕМ они работают и как влияет их труд на общую картину, вы можете обнаружить интересные решения, бОльшую инициативу, свежие идеи и большее желание углубляться в суть работы, а не только «штамповать» простые задачи.

Стратегия забывается не из-за нехватки времени. Она забывается в тот момент, когда срочное начинает системно подменять важное. И ваша цель — дисциплинированно держать фокус, чтобы достигать наилучших результатов👍

〰️〰️〰️

Kundalik ishlar va tezkor vazifalar girdobida strategiyani yo‘qotish pichan g‘aramidan igna izlashdan ham osonroq. Goh shoshilinch ishlar, goh “yong‘inlar”, goh son-sanoqsiz vazifalar. O‘tirib, bir zum o‘ylab ko‘rishga ham vaqt yo‘q. Aynan shu — birinchi xavotirli qo‘ng‘iroq. Siz strategiya va maqsadlar haqida o‘ylamay qo‘ydingiz. Demak, muqarrar ravishda ulardan uzoqlasha boshlaysiz.

❓ Kundalik tashvishlarga qaramay, diqqatni strategiyada qanday saqlash mumkin?

Bu oson vazifa emas, lekin uddalasa bo‘ladi.

▪️ Fikrlash uchun vaqt ajrating
Shunchaki, shartli ravishda, haftasiga ikki soatni band qilib qo‘ying. Shu vaqtda xonangizda xotirjam o‘tirib, bo‘layotgan ishlarni tahlil qilishingiz mumkin. O‘zingizga savol bering: “Aslida maqsadlarimiz qanday?”, “Ularga tezroq yetishishga nima yordam beradi?”, “Nima strategiyaga daxldor emas va nimadan voz kechsa bo‘ladi?”.
Shunchaki yugurish emas, qayoqqa va nima uchun yugurayotganingizni o‘ylab ko‘rish muhim.

▪️ Qarorlaringizni strategiya prizmasidan o‘tkazishni o‘rganing
Biror qarorni ma’qullashdan yoki harakatni bajarishdan avval, bir daqiqa vaqt ajratib o‘ylab ko‘ring: “Bu strategiyamizga mos keladimi?”.
Ko‘pincha biror ish tezkor darajada foydalidek tuyulishi mumkin, lekin strategiya nuqtayi nazaridan bu vaqt va kuchni behuda sarflash bo‘lib chiqadi.

▪️ Ustuvorliklarni muntazam qayta ko‘rib chiqing
Ko‘p hollarda shoshilinch va haqiqatan muhim ish bir xil narsa bo‘lavermaydi. Strategiya va maqsadlarga erishish asosiy vazifadir, shunday ekan, ularga ta’sir qiluvchi har qanday ish eng yuqori ustuvorlikka ega bo‘lishi lozim. Bunda ustuvorliklarni chorakda bir yoki strategik sessiyalarda belgilash emas, balki buni kundalik odatga aylantirish muhim.

▪️ Jamoa bilan strategiya va maqsadlar haqida gaplashing
Oddiy xodim ko‘pincha o‘zini “mexanizmdagi bir vintcha”dek his qiladi. U o‘ziga yuklatilgan vazifalarni bajaradi va sizda qandaydir muhim strategiya borligidan bexabar bo‘lishi ham mumkin. Odamlar NIMA UCHUN ishlayotganini va ularning mehnati umumiy natijaga qanday ta’sir qilishini tushunganida esa, siz kutilmagan qiziqarli yechimlar, yanada ko‘proq tashabbus, yangi g‘oyalar va oddiy vazifalarni “yopishtirib” qo‘yish o‘rniga ishning mohiyatiga chuqurroq kirishga bo‘lgan kuchli ishtiyoqni ko‘rishingiz mumkin.

Strategiya vaqt yetishmasligidan unutilmaydi. U shoshilinch ishlar muhim ishlarni muntazam ravishda siqib chiqara boshlaganida yoddan ko‘tariladi. Sizning maqsadingiz esa — eng yaxshi natijalarga erishish uchun diqqatni qat’iy intizom bilan bir joyga jamlashdir👍

13/04/2026

«Не ошибается тот, кто ничего не делает» — так принято говорить. Но при этом культурный и продуктивный разбор ошибок редко встретишь. И очень зря.

❓ Что обычно происходит после совершения ошибки? Верно: поиск виноватых, выговор, наказание. Чтобы не повадно было, и чтобы не повторялось.

И… чаще всего или ошибка повторяется, или люди теряют инициативу лишь бы не ошибиться. Продуктивно ли это? Судите сами 🤔

❓ Как можно ошибки превратить в ценный источник информации и трансформации? Легче, чем кажется. Начините внедрять культуру объективного разбора ошибок. Без втыков и наказаний, без вызовов на ковёр и пустой траты времени.
Суть:
- ищем не виноватых, а что на самом деле привело к ошибке;
- ищем способ решения, а не наказания;
- фиксируем ошибки и их способы решения на будущее;
- не просто разбираем ошибки, а предпринимаем действия, которые устранят их корень.

Важно сместить фокус с «карательной терапии» на искреннее желание разобраться в причинах ошибки. Иногда причина в людях, иногда в системе, иногда в «кривых» регламентах.

Повторюсь:
• Тщательный анализ
• Поиск источника ошибки
• Устранение
• Фиксация и предотвращение в будущем

Важно помнить, что у любой ошибки есть цена. Недовольство клиента, финансовые потери, потери времени.

И чем дольше вы ищете виноватых, тем выше цену придётся заплатить. А чем быстрее вы находите причину и решение, тем выше вероятность избежать этой же ошибки и потерь в будущем.

〰️〰️〰️

«Hech narsa qilmagan odamgina xato qilmaydi», — degan naql bor. Ammo xatolarni madaniy va samarali tahlil qilish juda kam uchraydi. Bu esa juda yomon.

❓ Xatoga yo‘l qo‘yilgach, odatda nima bo‘ladi? To‘g‘ri: aybdorlarni izlash, tanbeh berish, jazolash. Bunday qilish odatga aylanmasligi va boshqa takrorlanmasligi uchun.

Va... ko‘pincha yo xato yana takrorlanadi, yo odamlar xato qilib qo‘yishdan qo‘rqib, tashabbuskorlikni yo‘qotadi. Bu samarali usulmi? O‘zingiz bir o‘ylab ko‘ring 🤔

❓ Xatolarni qimmatli ma’lumot va o‘sish manbayiga qanday aylantirish mumkin? Bu siz o‘ylagandan ancha oson. Xatolarni xolis tahlil qilish madaniyatini joriy etishdan boshlang. Do‘q-po‘pisasiz, jazolarsiz, «gilamga chaqirish»larsiz va bekorga vaqt sarflamasdan.
Asosiy mohiyat:
- aybdorlarni emas, xatoga aslida nima sabab bo‘lganini izlaymiz;
- jazo usulini emas, yechim yo‘lini qidiramiz;
- xatolarni va ularni bartaraf etish usullarini kelajak uchun qayd etib boramiz;
- xatolarni shunchaki tahlil qilmay, ularning ildizini yo‘qotadigan amaliy choralar ko‘ramiz.

Eng muhimi, e’tiborni «jazo terapiyasi»dan xatoning sabablarini chin dildan tushunishga qaratishdir. Ba’zan sabab odamlarda, ba’zan tizimda, gohida esa «noto‘g‘ri» yozilgan qoidalarda bo‘ladi.

Yana bir bor takrorlayman:
• Puxta tahlil
• Xato manbasini izlash
• Uni bartaraf etish
• Kelajak uchun qayd etish va oldini olish

Yodda tuting, har qanday xatoning o‘z bahosi bor. Bu — mijozning noroziligi, moliyaviy va vaqt yo‘qotishlari.

Aybdorlarni qancha uzoq izlasangiz, shuncha qimmat tovon to‘laysiz. Sabab va yechimni qanchalik tez topsangiz, kelajakda ayni shu xatoga yo‘l qo‘yish va yo‘qotishlarga uchrash ehtimoli shunchalik kamayadi

08/04/2026

Проектов много, бюджет не резиновый. Кто возьмёт на себя ответственность и решит, какие проекты добавить в портфель, а от каких отказаться?

Именно в этот критический момент в игру должен включаться Совет директоров (Board of Directors).

Если Совет директоров определяет стратегию и задаёт направление движения компании, то именно он отвечает за то, чтобы инвестиционные решения соответствовали этой стратегии.

❓Почему именно Совет директоров?
Потому что его ключевая роль —надзор, защита интересов акционеров и определение стратегического курса. И в рамках этой роли он должен задавать чёткие ориентиры: во что компания инвестирует ресурсы, а во что — нет.

При этом важно понимать:
❗️ Совет директоров не является исполнительным органом и не управляет проектами на операционном уровне. Граница между надзором и управлением не должна стираться.

❓Почему такие решения нельзя оставлять на уровне проектного офиса?
Потому что на операционном уровне невозможно обеспечить полную объективность и стратегическую целостность. PMO может собирать данные, координировать процессы и готовить аналитику, но не должен определять инвестиционные приоритеты компании.

👉 В рамках портфельного управления роль Совета директоров становится критической. Он:
• задаёт стратегические приоритеты;
• определяет инвестиционные направления;
• утверждает ключевые портфели и инициативы;
• контролирует соответствие проектов стратегии;
• отслеживает, создаётся ли реальная ценность для бизнеса.

Важно понимать:
👉 не каждый хороший проект — это нужный проект.
Очень часто инициативы, исходящие от департаментов, логичны и полезны локально:
— решают внутренние задачи,
— но не двигают компанию к стратегическим целям.

И если этот поток не фильтруется на уровне Совета директоров —
компания начинает «делать всё сразу»:
распыляет ресурсы
и теряет фокус.

По сути, Совет директоров выполняет роль:
👉 стратегического инвестиционного фильтра компании.

Он не управляет проектами напрямую, но определяет рамку, внутри которой принимаются все инвестиционные решения.

Именно в этот момент портфель проектов перестаёт быть набором инициатив, и превращается в систему осознанных инвестиционных решений,
направленных на реализацию стратегии.

〰️〰️〰️

Loyihalar ko‘p, byudjet esa cheklangan. Qaysi loyihalarni portfelga qo‘shish va qaysilaridan voz kechish mas’uliyatini kim o‘z zimmasiga oladi?

Aynan shu hal qiluvchi pallada o‘yinga Kuzatuv kengashi (Board of Directors) kirishishi kerak.

Agar Kuzatuv kengashi strategiyani belgilab, kompaniyaning harakat yo‘nalishini ko‘rsatsa, demak, investitsiya qarorlarining ushbu strategiyaga mos kelishi uchun ham aynan u javobgardir.

❓Nega aynan Kuzatuv kengashi?
Chunki uning asosiy roli — nazoratni ta’minlash, aksiyadorlar manfaatlarini himoya qilish va strategik yo‘nalishni belgilashdan iborat. Shu rol doirasida u kompaniya resurslarni nimaga sarmoya qilishi-yu, nimaga qilmasligi borasida aniq yo‘nalishlarni belgilab berishi lozim.

Shu bilan birga, quyidagilarni tushunish muhim:
❗️ Kuzatuv kengashi ijro etuvchi organ emas va loyihalarni operatsion darajada boshqarmaydi. Nazorat va boshqaruv o‘rtasidagi chegara yo‘qolmasligi kerak.

❓Nega bunday qarorlarni loyiha ofisi darajasida qoldirib bo‘lmaydi?
Chunki operatsion darajada to‘liq xolislik va strategik yaxlitlikni ta’minlash imkonsiz. Loyiha boshqaruvi ofisi (PMO) ma’lumotlarni to‘plashi, jarayonlarni muvofiqlashtirishi va tahliliy ma’lumotlar tayyorlashi mumkin, biroq kompaniyaning investitsion ustuvorliklarini belgilashi kerak emas.

👉 Portfel boshqaruvi doirasida Kuzatuv kengashining roli o‘ta muhim. U:
• strategik ustuvorliklarni belgilaydi;
• investitsiya yo‘nalishlarini aniqlaydi;
• asosiy portfellar va tashabbuslarni tasdiqlaydi;
• loyihalarning strategiyaga mosligini nazorat qiladi;
• biznes uchun real qiymat yaratilayotganini kuzatib boradi.

Shuni tushunish muhim:
👉 Har qanday yaxshi loyiha kerakli loyiha bo‘lavermaydi.
Ko‘pincha departamentlardan chiqayotgan tashabbuslar mahalliy darajada mantiqiy va foydalidek tuyuladi:
— ichki vazifalarni hal qiladi,
— lekin kompaniyani strategik maqsadlar sari yetaklamaydi.

Agar bu oqim Kuzatuv kengashi darajasida filtrlanmasa,
kompaniya “hamma ishni birdaniga qilish”ga kirishadi:
resurslarini behuda sarflaydi
va diqqatini yo‘qotadi.

Mohiyatan, Kuzatuv kengashi quyidagi rolni bajaradi:
👉 Kompaniyaning strategik investitsiya filtri.

U loyihalarni bevosita boshqarmaydi, biroq barcha investitsiya qarorlari qabul qilinadigan doirani belgilab beradi.

Aynan shu lahzada loyihalar portfeli shunchaki tashabbuslar to‘plami bo‘lishdan to‘xtab, strategiyani amalga oshirishga qaratilgan
ongli investitsiya qarorlari tizimiga aylanadi.

01/04/2026

Портфели проектов — возможность управлять результатом и видеть всю картину в компаниях, где уже достаточно много проектов и инициатив.

Сейчас компании растут быстро и так же быстро растут их потребности. Нужно создавать новое, внедрять цифровые решения, усовершенствовать рабочие процессы и т.д. Под разные задачи создаются разные проекты и в какой-то момент руководство компании обнаруживает, что одновременно в работе множество проектов, множество расходов, а видимого результата нет.

❗️ Портфель проектов — это совокупность проектов, программ и других инициатив, объединенных централизованным управлением для достижения стратегических целей организации.

То есть мы уже смотрим не на отдельные проекты, а выбираем стратегический подход, управляя самими проектами и программами для достижения целей.

И это главный ответ на вопрос «Для чего компаниям переходить к портфельному управлению проектами?».

При портфельном управлении руководство компании:

▪️ Видит аналитику и цифры в целом, чтобы принимать решения о приоритезации тех или иных проектов/программ;
▪️ Может более точно распределять ресурсы и бюджеты;
▪️ Быстрее заметит и остановит убыточные проекты;
▪️ Получает более прозрачную картину происходящего;
▪️ Мыслит стратегически, а не просто делает много проектов.

Переход к портфельному управлению — это тот этап зрелости, когда компания уже не просто ведёт большое количество проектов параллельно, а начинает смотреть на них как на систему взаимосвязанных инвестиционных решений. В этот момент фокус смещается с простого контроля сроков и задач на более важный уровень — осознанный выбор, во что действительно стоит вкладывать ресурсы, какие инициативы принесут наибольшую ценность бизнесу, какие риски оправданы, а какие проекты лучше завершить раньше, чем они начнут тормозить развитие всей компании.

〰️〰️〰️

Loyiha portfellari — bu loyihalar va tashabbuslar soni ancha ko‘payib qolgan kompaniyalarda natijalarni boshqarish va umumiy manzarani ko‘ra olish imkoniyatidir.

Hozirda kompaniyalar jadal rivojlanmoqda va ularning ehtiyojlari ham shu sur’atda o‘sib bormoqda. Yangiliklar yaratish, raqamli yechimlarni joriy etish, ish jarayonlarini takomillashtirish kabi vazifalar dolzarb bo‘lib qolmoqda. Turli vazifalar uchun turli loyihalar yaratiladi va bir nuqtada kompaniya rahbariyati bir vaqtning o‘zida ko‘plab loyihalar ishga tushirilgani, xarajatlar ko‘pligi, ammo ko‘zga ko‘rinarli natija yo‘qligini anglab yetadi.

❗️ Loyihalar portfeli — bu tashkilotning strategik maqsadlariga erishish uchun markazlashtirilgan boshqaruv ostida birlashtirilgan loyihalar, dasturlar va boshqa tashabbuslar majmuidir.

Ya’ni, biz endi alohida loyihalarga emas, balki maqsadlarga erishish uchun loyiha va dasturlarni boshqarish orqali strategik yondashuvni tanlaymiz.

Bu esa “Kompaniyalar nima uchun loyihalarni portfelli boshqarishga o‘tishi kerak?” degan savolga asosiy javobdir.

Portfelli boshqaruvda kompaniya rahbariyati:

▪️ U yoki bu loyiha/dasturning ustuvorligini belgilash uchun umumiy tahlil va raqamlarni ko‘rib chiqadi;
▪️ Resurslar va budjetlarni aniqroq taqsimlay oladi;
▪️ Zararli loyihalarni tezroq aniqlab, to‘xtatadi;
▪️ Jarayonlarning yanada shaffof manzarasiga ega bo‘ladi;
▪️ Shunchaki ko‘plab loyihalarni bajarish bilan cheklanmay, strategik fikrlaydi.

Portfelli boshqaruvga o‘tish — bu kompaniya endi shunchaki ko‘plab loyihalarni parallel ravishda yuritmay, balki ularga o‘zaro bog‘liq investitsion yechimlar tizimi sifatida qaray boshlagan yetuklik bosqichidir. Bu paytda e’tibor shunchaki muddat va vazifalarni nazorat qilishdan muhimroq darajaga — resurslarni aslida nimaga yo‘naltirish kerakligi, qaysi tashabbuslar biznes uchun eng katta qiymat keltirishi, qanday tavakkallar o‘zini oqlashi va qaysi loyihalarni butun kompaniya rivojlanishini sekinlashtirishidan oldin yakunlash maqsadga muvofiqligini ongli ravishda tanlashga qaratiladi.

25/03/2026

Иногда кажется, что сложности и бюрократизм некоторых методологий — что-то совершенно лишнее и ненужное в вашем проекте. В таких ситуациях можно попробовать фреймфорк P3.express.

Суть P3.express:
• 33 шага от инициации до завершения проекта
• 7 этапов
• Гибридное сочетание чёткого управления в духе Waterfall и гибкости Agile
• Фокус на 80% результатов при 20% усилий

Важно! 33 шага не являются догмой. Какие-то из них можно не использовать, какие-то циклы можно сокращать или удлинять. То есть вы сами подстраиваете систему под специфику и темпы своего проекта.

Многие любят этот фреймворк за отсутствие сложной документации (всего 4 основных документа) и возможность быстро внедрять и реализовывать проекты (что бесценно в постоянно меняющемся мире).

Кому подойдёт: новичкам в проектном управлении, небольшим и средним командам, а также в тех случаях, когда не подходят классические методологии ввиду их структурной сложности.

А вы уже знакомы с этим фреймворком?

〰️〰️〰️

Ba’zan ayrim metodologiyalarning murakkabligi va byurokratiyasi loyihangiz uchun ortiqcha va keraksizdek tuyulishi mumkin. Bunday hollarda P3.express freymvorkini sinab ko‘rishga arziydi.

P3.express’ning mohiyati:
• Loyihaning boshlanishidan yakunigacha 33 ta qadam
• 7 ta bosqich
• Waterfall uslubidagi aniq boshqaruv va Agile’ning moslashuvchanligini o‘zida mujassam etgan gibrid yondashuv
• 20% harakat bilan 80% natijaga erishishga e’tibor qaratish

Muhim! 33 ta qadam qat’iy qoida emas. Ularning ba’zilarini qo‘llamaslik, ayrim sikllarni esa qisqartirish yoki uzaytirish mumkin. Ya’ni, siz tizimni loyihangizning o‘ziga xos jihatlari va sur’atiga qarab moslashtirasiz.

Ko‘pchilik bu freymvorkni ortiqcha hujjatbozlikning yo‘qligi (jami 4 ta asosiy hujjat) hamda loyihalarni tezda joriy etish va amalga oshirish imkoniyati uchun qadrlaydi (doim o‘zgarib turuvchi dunyoda bu bebaho).

Kimlarga mos keladi: loyiha boshqaruvini endi boshlayotganlar, kichik va o‘rta hajmdagi jamoalar, shuningdek, tarkibiy murakkabligi sababli klassik metodologiyalar to‘g‘ri kelmaydigan holatlar uchun.

Siz bu freymvork bilan tanishmisiz?

17/03/2026

Чем больше видишь новости, тем чаще возникает ощущение: что будет дальше? Как дальше развивать проекты, бизнес? Новые технологии, резкие изменения в логистике из-за событий в мире, стремительные перемены на различных рынках. Можно ли в такой среде вообще построить какую-то внятную стратегию?

👉 Не только можно, но и нужно!

Стратегия в условиях неопределённости, пожалуй, даже важнее, чем во времена, когда всё стабильно и спокойно.

Пока всё стабильно, стратегия строится на долгие годы. Когда уровень неопределённости высокий — важно иметь основной вектор и параллельно подстраивать стратегию под реальность.

Основной вектор — это иметь чёткие сформулированные ответы на вопросы:

• Что и для кого мы делаем/создаём?
• Каковы наши ключевые ценности и принципы?
• Каковы наши цели?

Подстраиваться под реальность помогают гипотезы. Когда у вас есть точное понимание что, для кого и зачем, остаётся ответить на вопрос «Как?».

Для того, чтобы гипотезы были не пулом рандомных экспериментов, а единой системой, важно создать «карту гипотез». То есть фиксировать каждую гипотезу, ожидания, сроки и результаты. То есть: есть основная стратегия и цели, есть карта гипотез, каждая из которых гипотетически может привести к цели. Успешные решения масштабируются, неуспешные отсекаются.

Так стратегия становится живой структурой, которая всегда готова подстроиться под реалии. А вы не просто следуете заданному изначально пути, а продолжаете развивать проект/бизнес, несмотря на меняющиеся обстоятельства и, более того, получая пользу от изменений внешней среды.

〰️〰️〰️

Yangiliklarni qancha ko‘p ko‘rsangiz, “keyin nima bo‘ladi?” degan savol shuncha tez-tez xayolingizga kelaveradi. Loyihalar, biznes qanday rivojlanadi? Yangi texnologiyalar, dunyodagi voqealar tufayli logistikadagi keskin o‘zgarishlar, turli bozorlardagi shiddatli o‘zgarishlar... Bunday muhitda umuman aniq-tiniq strategiya tuzish mumkinmi?

👉 Nafaqat mumkin, balki zarur ham!

Noaniqlik sharoitidagi strategiya, ehtimol, hamma narsa barqaror va tinch bo‘lgan davrdagidan ham muhimroqdir.

Hamma narsa barqaror bo‘lganda, strategiya uzoq yillarga tuziladi. Noaniqlik darajasi yuqori bo‘lganda esa asosiy yo‘nalishni belgilab olish va shu bilan birga strategiyani voqelikka moslashtirib borish muhim.

Asosiy yo‘nalish — bu quyidagi savollarga aniq javobga ega bo‘lishdir:

• Biz nima va kim uchun qilamiz/yaratamiz?
• Asosiy qadriyat va tamoyillarimiz nimalardan iborat?
• Maqsadlarimiz qanday?

Voqelikka moslashishga gipotezalar yordam beradi. Nima, kim uchun va nima maqsadda ish qilayotganingizni aniq tushunganingizdan so‘ng, faqat “Qanday qilib?” degan savolga javob berish qoladi.

Gipotezalar shunchaki tasodifiy tajribalar to‘plami emas, balki yagona tizim bo‘lishi uchun “gipotezalar xaritasi”ni yaratish muhim. Ya’ni, har bir gipoteza, kutilayotgan natijalar, muddatlar va yakuniy natijalarni qayd etib borish kerak. Demak: asosiy strategiya va maqsadlar bor, shuningdek, har biri nazariy jihatdan maqsadga olib borishi mumkin bo‘lgan gipotezalar xaritasi mavjud. Muvaffaqiyatli yechimlar ko‘lami kengaytiriladi, muvaffaqiyatsizlari esa chetga suriladi.

Shunday qilib, strategiya voqelikka hamisha moslashishga tayyor bo‘lgan jonli tuzilmaga aylanadi. Siz esa shunchaki boshida belgilangan yo‘ldan bormay, o‘zgaruvchan sharoitlarga qaramasdan loyiha/biznesni rivojlantirishda davom etasiz va bundan tashqari, tashqi muhitdagi o‘zgarishlardan foyda ham olasiz.

12/03/2026

В IT часто бывает так, что одни проекты взлетают и добиваются оглушительного успеха, а другие просто разваливаются по дороге как сломанная телега. Хотя все начинаются со свежих идей и креативных мыслей, на запале и желании сделать что-то по-настоящему классное.

Вовремя заметить «симптомы болезни» — уже полдела. Ведь тогда ещё можно попытаться «вылечить» проект и не допустить его провала. Я бы выделил несколько таких ключевых «симптомов»:

▪️ Стремительно меняющиеся требования
Сегодня мы делаем одно, а завтра нужно все бросить и делать другое. Сегодня мы пилим новую фичу, а завтра забываем и срочно делаем другую. Все это часто сопровождается «желанием потестировать гипотезы» и «а давайте попробуем, вдруг выстрелит». Но по итогу команде быстро надоедает хаос и ощущение, что они занимаются тут вообще непонятно чем и зачем.

▪️ Никто не хочет над этим работать
Если ситуация выглядит так, как будто вся команда пришла на похороны, а не на работу, то очевидно, что дело плохо. Причинами могут быть и выгорание, и токсичные коллеги, и невнятный продукт, и постоянно меняющиеся требования, и начальник-самодур. А чаще всё вместе. Ноль мотивации и желания что-либо делать приведут к посредственному результату, если он будет вообще.

▪️ «Снежный ком» технического долга
Когда вместо системы и понятной архитектуры на деле рождается «монстр Франкенштейна», собранный непонятно как и из чего, а технический долг никто не собирается решать, проекту остается жить недолго. Потому что любые попытки починить или улучшить его будут приводить к тому, что всё будет ломаться и однажды не останется иного выбора кроме как начать всё заново с нуля. Но на это уже не будет ни бюджета, ни времени.

▪️ Коммуникационный провал
Как только команда перестает коммуницировать, а митинги становятся пыткой, во время которой приходится вытягивать клещами ответы из людей, проект уже несётся в бездну. Там где нет понятной коммуникации и желания работать сообща, хороших результатов можно и не ждать.
▪️ Сроки и бюджет больше не под контролем
Во время проекта может случиться всякое. Но хуже всего когда РП перестаёт управлять и деньгами, и временем. Релизы сдвигаются, расходы вынужденно урезаются и вот уже вы не можете ответить Заказчику ни когда будет готов проект, ни зачем вам ещё дополнительные финансы.

С каждой из причин можно работать. Решение какой из них вы хотели бы узнать?

〰️〰️〰️

IT sohasida bir loyihaning parvoz qilib, misli ko‘rilmagan muvaffaqiyatga erishishi, boshqasining esa xuddi singan arava kabi yo‘lda parchalab ketishi tez-tez uchrab turadi. Vaholanki, hammasi yangi g‘oyalar, kreativ fikrlar, qizg‘inlik va haqiqatan ham ajoyib narsa yaratish istagi bilan boshlanadi.

“Kasallik alomatlari”ni o‘z vaqtida payqash — bu ishingizning yarmi degani. Axir shunda loyihani “davolash”ga va uning barbod bo‘lishiga yo‘l qo‘ymaslikka harakat qilib ko‘rish mumkin bo‘ladi. Men bunday asosiy “alomatlar”dan bir nechtasini ajratib ko‘rsatgan bo‘lardim:

▪️ Talablarning shiddat bilan o‘zgarishi
Bugun bir ishni qilamiz, ertaga esa hammasini tashlab, boshqasini qilishimiz kerak. Bugun yangi funksiya ustida ishlayapmiz, ertaga esa uni unutib, zudlik bilan boshqasini yaratishga tushamiz. Bularning barchasi ko‘pincha “gipotezalarni sinab ko‘rish istagi” va “keling, sinab ko‘ramiz, balki o‘xshab qolar” kabi gaplar bilan birga kechadi. Natijada esa jamoa bu tartibsizlikdan va bu yerda umuman nima ish bilan, nima maqsadda shug‘ullanayotganini tushunmaslik hissidan tezda zerikadi.

▪️ Hech kim bu loyiha ustida ishlashni xohlamaydi
Agar butun jamoa ishga emas, balki motam marosimiga kelgandek tuyulayotgan bo‘lsa, demak, ahvol chatoq. Bunga professional “kuyish”, toksik hamkasblar, mavhum mahsulot, doimiy o‘zgaruvchan talablar va o‘zini bilgan boshliq sabab bo‘lishi mumkin. Ko‘pincha esa bularning hammasi baravariga sodir bo‘ladi. Motivatsiya va biror narsa qilish istagining mutlaqo yo‘qligi, agar umuman natija bo‘lsa ham, juda past natijaga olib keladi.

▪️ Texnik qarzning “qor to‘pi”dek o‘sishi
Tizimli va tushunarli arxitektura o‘rniga, amalda nimadan va qanday yig‘ilgani noma’lum bo‘lgan “Frankenshteyn maxluqi” paydo bo‘lsa-yu, texnik qarz muammosini hech kim hal qilmoqchi bo‘lmasa, bunday loyihaning umri qisqa bo‘ladi. Chunki uni tuzatish yoki yaxshilashga bo‘lgan har qanday urinish hamma narsaning ishdan chiqishiga olib keladi va bir kun kelib hammasini noldan boshlashdan boshqa chora qolmaydi. Ammo bunga na byudjet, na vaqt bo‘ladi.

▪️ Muloqotdagi uzilish
Jamoa o‘zaro muloqot qilishni to‘xtatishi bilan, yig‘ilishlar esa odamlardan javoblarni ombur bilan sug‘urib olishga to‘g‘ri keladigan azobga aylangan zahoti loyiha tubsizlikka qarab sho‘ng‘iyotgan bo‘ladi. Tushunarli muloqot va birgalikda ishlash istagi bo‘lmagan joyda yaxshi natijalarni kutmasa ham bo‘ladi.
▪️ Muddatlar va byudjet nazoratdan chiqib ketgan
Loyiha davomida har narsa yuz berishi mumkin. Ammo eng yomoni, loyiha rahbari pulni ham, vaqtni ham boshqarolmay qolganida yuz beradi. Relizlar suriladi, xarajatlar majburan qisqartiriladi va mana, siz endi Buyurtmachiga loyiha qachon tayyor bo‘lishini ham, sizga nima uchun qo‘shimcha mablag‘ kerakligini ham tushuntirib bera olmaysiz.

Bu sabablarning har biri bilan ishlash mumkin. Ulardan qaysi birining yechimini bilishni istardingiz?

Iskandar Yusupov, PMP

28/04/2026

21/04/2026

15/04/2026

13/04/2026

08/04/2026

01/04/2026

25/03/2026

17/03/2026

12/03/2026

Address

Telephone

Website

Alerts

Shortcuts

Share

Category