VTecom - Phát triển sản phẩm, 71 Đường số 4, KĐT Waterfront, Lê Chân, Hai Phong (2026)

02/01/2025

12 Lý do đội bán hàng của bạn thiếu hiệu quả. Phần 3. Phần khác ở comment nha.
, , , ,

01/01/2025

12 Lý do đội ngũ bán hàng của bạn chưa hiệu quả. Phần 2. Phần khác ở comment nha.
, , , ,

31/12/2024

12 Lý do đội ngũ bán hàng của sếp chưa hiệu quả. Phần 1.
, , , ,

24/04/2024

NO! Không phải lúc nào cũng làm vậy!

Nếu bạn chưa biết, thì một trong những nguyên tắc nổi bật của Phát triển sản phẩm nói riêng, Startup nói chung là phải sẵn sàng đối diện với thất bại sớm.

Tuy nhiên bạn đừng hiểu lầm, bởi thất bại sớm một cách chủ động rất khác với làm thiếu suy nghĩ. Việc chủ động với thất bại kỳ thực không khác nhiều việc dự phòng rủi ro, khi chúng ta phải đưa ra lựa chọn trong những tình huống thiếu thông tin và tình trạng thiếu chắc chắn để dò đường phù hợp.

Mình chưa bao giờ ủng hộ sự cố chấp đến mức liều lĩnh thế này!

28/01/2024

Giai đoạn phát triển sản phẩm là giai đoạn nào?

Trong thời buổi này, có thể hiểu đơn giản đó là giai đoạn đầu của bất kỳ dự án kinh doanh nào.

Bạn có muốn đánh giá tiềm năng ý tưởng kinh doanh của mình.
Bạn có kế hoạch sản xuất một loại sản phẩm mới.
Bạn có kế hoạch bán một sản phẩm mới.
Bạn có kế hoạch cải tiến sản phẩm hiện có.
Bạn muốn đánh giá thị trường mục tiêu tiềm năng trong số các phân khúc khách hàng của ngành.
Bạn muốn đưa ra thông điệp marketing mới nhưng chưa chắc chắn thị trường sẽ phản ứng thế nào.

Bạn có thấy rằng, tất cả những kế hoạch đó, chúng ta đều không thể chủ quan tự cho rằng kế hoạch của mình chắc chắn thành công, phải không?

Thực ra ẩn đằng sau mọi dự án kinh doanh hoặc nhỏ hơn là chương trình marketing thú vị đều có một giai đoạn là giai đoạn phát triển sản phẩm. Ở giai đoạn đó, chúng ta chấp nhận việc Thử nghiệm để Điều chỉnh hoặc Cải tiến.

Giai đoạn này, ưu tiên hàng đầu là Số lượng và Tiết kiệm để giảm về mức tối thiểu chi phí nếu thử nghiệm thất bại, nhưng lại phải đồng thời có phương án "mở rộng" nếu thử nghiệm thành công.

Với các bạn mới kinh doanh, hoặc đặc biệt là các nhà sản xuất, mình thấy hiếm khi tìm được Agency có các giải pháp tổng thể cho giai đoạn này.

VTecom - Agency Phát triển sản phẩm được lập ra để tạo ra những giải pháp đó!

08/12/2023

Bạn có quên khoản chi phí nào không?

, , ,

07/12/2023

BÁN HƠN 5K ĐƠN MÀ VẪN LỖ?
-----
Đây là bình luận của tớ. Anh chị em đọc tham khảo, thích thì like hoặc share.
NHẤN MẠNH: Thực tế khi ngồi tính tiền thì tớ còn làm kỹ lắm. Nhưng đây là tính sơ sơ thôi, cho ngắn, vì đi bình luận dạo đó mà.
-----
Giá bán = 250k x 5k đơn = 1,250 tỷ.
1 - Cứ cho giá bán gấp 3 Giá thành, thì Giá thành = 33%, khoảng gần 420tr.
2 - Ads khoảng 24% = 300 tr.
3 - Mặt bằng nhà xưởng các thứ thực ra nằm trong Giá thành, nhưng cứ cho là nằm ngoài, khoảng 20tr cho thoải mái.
Những cái này là con số bạn nhìn thấy. Tổng chi nhìn thấy là 740tr.
Hàng hoàn 15%, tức gần 190tr không thu được, nên sản xuất ra hơn 1,2tỷ tiền hàng, thực thu chỉ tầm 1 tỷ.
Còn 260tr thì vấn đề nằm ở đây.
1 - Ông nào bán hàng, tư vấn khách hàng, chăm sóc khách hàng thế? Thường thì với khoảng 5k đơn/tháng, bình quân xử lý gần 170 đơn/ ngày, thì cần ít nhất 2 người xử lý khâu này đồng thời. Lương bèo bọt thì 7 tr/ng x 2 ng = 14 tr.
Hoa hồng chốt đơn, tính bèo là 3% và chỉ tính trên tổng thực thu thì vào khoảng 30 tr (thường thì tớ thấy anh em xưởng mát tay lắm, thường hay cho 10%, nếu thuê Cộng tác viên hoặc bán cho đại lý bán sỉ thì còn cao hơn thế)
Khâu này, cho rằng làm hiệu quả và khả thi đi, tồn tầm 44 - 45tr cả thảy. Còn 215 tr.
2 - Ông nào lo khâu quản kho, đóng hàng, liên hệ ship? Thường thì lương bèo, với lượng đơn kia chỉ tính giờ hành chính lương ông tầm 7tr x 2 người = 14tr nữa.
Không cần chiết khấu gì, còn 200tr.
3 – Ông nào vận chuyển? Thường thì thuê, giả sử thuê được giá rẻ như của SPX, với sản phẩm trên 1kg thì cứ tính tròn 20k/ đơn x 5k đơn/tháng = 100tr vận chuyển.
Do hoàn hàng, thường tăng chi phí vận chuyển, mà vận chuyển hàng hoàn thường bình quân 50% đơn giao thành công, nên với khoảng 15% hoàn thì tổn thêm tầm 7,5tr phát sinh (chưa kể các chi phí phát sinh khác liên quan với đơn vị vận chuyển về hoàn hàng).
Khâu này ngốn 107,5tr cả thảy, còn có hơn 93tr.
Làm tròn cả thảy, giờ còn có 100tr.
Nhưng, bán hàng thu tiền hộ thì bao lâu nhận được tiền hàng thế? Tự giao thì thu luôn, chứ mà giao qua bên thứ 3 thì chắc tầm 5 – 7 ngày. Cho là bình quân 1 tuần, mà tính đều đặn đi thì 1 tháng 4 tuần, mỗi tuần bán được hàng nhưng nhận tiền thực bị chậm khoảng 250tr. Nên đôi khi cứ đến ngày trả lương xong thấy hết tiền chăng?
Lãi vay từ các nguồn, biết đâu đấy?
Số người xử lý mỗi công đoạn trên nhiều hơn với tổng chi thực cao hơn, bạn thử xem?
Thuế, nào là VAT, nào là thuế doanh nghiệp, còn cả thuế chạy Ads hehee?
Bảo hiểm xã hội liệu có không, tổng cả thảy chỉ tính đầu bạn phải đóng làm tròn cũng tầm 20% lương đó.
Tự chạy Ads, thế lương của mấy ông đó thế nào nhỉ? Thường thuê ngoài bèo bọt cũng 15% ngân sách, là thêm khoảng 45tr rồi đó. Thuê tự chạy.
Còn cả đống thử lặt vặt khác, nhiều khi cộng vào ngốn hết tiền là thường.

05/12/2023

PHẢI DÁM THỬ VÀ SAI

Nhiều người khuyên tớ là làm gì thì phải chắc cú, rủi ro thì đừng làm.

Kinh doanh nói chung, khởi nghiệp nói riêng mà không rủi ro thì ai cũng giàu mất rồi. Chẳng qua cái hiểu biết và kỹ năng quản trị rủi ro mỗi người khác nhau, nên nhiều khi những người đưa lời khuyên lại cứ ảo tưởng rằng họ biết mọi thứ, hóa ra họ chỉ đang chạy trốn và sợ hãi rủi ro.

Thế nên thay vì nghĩ cách quản trị và chấp nhận rủi ro ở mức độ có tính toán và hiểu biết, họ khuyên tớ hãy tránh rủi ro như họ.

Khởi nghiệp càng thế, ở giai đoạn phát triển sản phẩm, thậm chí càng sai sớm càng tốt. Nhưng sai có kế hoạch để tinh chỉnh theo thời gian, tiến tới ra được sản phẩm có giá trị và có mô hình kinh doanh tốt.

Những việc đó, chính là dám thử và dám sai. Nhưng tâm thái chủ động và thử có tính toán nên cái sai nếu có cũng không gây tổn thất lớn.

Phát triển sản phẩm như thế, mới có sản phẩm mới hoặc có khả năng cạnh tranh.

Và 1 điều nữa là tớ học được một bài rằng, nếu không có sẵn 50 cách để bán hàng đến khách hàng, thì là ta chưa nghĩ đủ kỹ và nghiêm túc về việc kinh doanh của mình.

Thế nên tớ chuẩn bị sẵn hẳn 100 chiến thuật bán hàng, và tự tạo ra chương trình .

04/12/2023

Rồi năm tới kho hàng của chúng tớ nhìn có vẻ sẽ như này.

04/12/2023

Một trong những cái khó nhất của Quản trị, thực sự không phải nằm ở tư duy, mà nằm ở sự kiên trì.

Tư duy, ta có thể học từ kinh nghiệm của nhiều người đi trước, người giỏi hơn, từ các nhà nghiên cứu quản trị,...

Nhưng Kiên trì thì không phải ai cũng có để mà làm cùng những việc tỉ mỉ chi tiết như thế từ ngày này qua ngày khác.

Một trong những cách để bạn tự xác định tính kiên trì của mình xem đủ bản lĩnh nhất định để làm Nhà quản trị một nghiệp vụ nào đó hay chưa đó là:

1 - Xác định việc trọng điểm cần phải giám sát, đào tạo và cải tiến liên tục.
2 - Làm việc 1 từ ngày này sang ngày khác.

Hãy xem bạn có thể làm nó với niềm hứng khởi, thoải mái, và trách nhiệm trong bao lâu.

Có những việc, tớ làm trong 10 năm nay, tuy không phải luôn duy trì tần suất đều đặn hàng ngày, nhưng cố gắng tối đa và với niềm ham thích, đó là LUÔN ĐI SOI NHỮNG LÃNG PHÍ CẦN PHẢI LOẠI BỎ VÀ NGHĨ CÁCH CẢI THIỆN NÓ.

Nhờ thế mà tớ bây giờ ghét lãng phí như kẻ thù. Hahaa!

04/12/2023

❓❓❓ ĐẶT RA CHO SALES THẾ NÀO?

Nhiều công ty thích áp chỉ tiêu Doanh số hoặc Doanh thu cho đội Sales, và lý lẽ thường là: "Tôi chỉ quan tâm đến kết quả, không quan tâm anh làm gì!".

Theo tớ thì đây là cái thứ lố bịch, và kiểu lý luận "Tôi chỉ quan tâm kết quả..." này là biểu hiện của việc lười suy nghĩ và thiếu hiểu biết trầm trọng.

❓ Khi nào chúng ta có thể chỉ quan tâm kết quả mà không cần quan tâm người khác làm gì?

👉 Chỉ khi tổ chức của chúng ta đã có chiến lược rõ ràng, trải qua các giai đoạn phát triển chiến lược để đến giai đoạn ổn định. Các quy trình đã hoàn chỉnh, hệ thống nhân sự và vận hành đã chứng minh được những hiệu quả của nó, lúc đó người quản trị chỉ cần quan tâm đến việc "Nhân bản" những cái hiện có, với các tiêu chuẩn hiện có rõ ràng, và áp dụng nó cho quy mô lớn hơn, với nhân sự mới hơn,...

Tuy nhiên, nhiều ông học mót được cái câu "Anh chỉ quan tâm đến kết quả..." mà không hiểu bản chất. Bản thân các ông lười nghĩ và thiếu kiến thức trầm trọng về quản trị, chỉ bắt chước vì cảm thấy câu đó rất oai, và quan trọng là "ĐỠ CÔNG PHẢI GIẢI THÍCH NHIỀU CHO NHÂN VIÊN". Chung quy thì cũng là 1 chữ LƯỜI.

👉 Khi chúng ta khởi nghiệp, hoặc công ty chúng ta chưa hoàn chỉnh, còn nhiều khiếm khuyết, các phòng ban và hoạt động vẫn luôn phải tìm cách hiệu quả hơn, cải tiến liên tục, thì cái chuyện "Chỉ quan tâm kết quả" của các "ông thần quản trị" trở thành trò hề.

So sánh chút với chuyện đá bóng, khi anh học được kỹ năng mới, anh phải thực hiện nó liên tục cho đến khi thuần thục. Và trong giai đoạn luyện tập đó, cái anh cần là đáp ứng đủ số lần tập, cường độ tập, và tần suất tập.

👉 Khi nào anh thực hiện kỹ năng đá bóng đó cho ra kết quả mà anh kỳ vọng một cách thường xuyên, đều đặn, tự nhiên, thì đó là lúc nó đã thành bản năng. Và từ thời điểm đó, mỗi khi anh tập luyện cái động tác đó, cái anh cần tập trung là tính hiệu quả, kết quả.

Quản trị cũng thế, đặc biệt là Quản trị Sales.

👉 Vì thế khi mà Nhân viên Sales còn chưa làm đủ thời gian cần thiết, với đủ tiêu chuẩn cần thiết về số lượng từng đầu việc, tiêu chuẩn phải đáp ứng từng nghiệp vụ, thì việc áp chỉ tiêu doanh số chẳng khác gì bắt 1 kẻ mới tập đá bóng phải sút quả nào vào đúng góc chữ A quả đó.

👉 Vì thế, tùy từng giai đoạn và năng lực của Sales, mà KPIs cho Sales phải là các chỉ tiêu về:

1 - Khối lượng việc phải làm cho từng hạng mục.
2 - Tiêu chuẩn phải đạt được của từng mục việc đó.
3 - Tần suất thực hiện công việc đó trong ngày, tuần.

Yếu tố 1 và 3 thì rất dễ để áp đặt, nhưng cái khó là các ông Quản trị Sales liệu có biết nhiều nhất có thể các hạng mục việc phải làm để hướng đến hiệu quả hay không. Nhiều ông làm Quản trị, mà việc bán hàng biết mỗi trò Gọi điện chào hàng cho list điện thoại lạ, hoặc biết mỗi trò Chạy quảng cáo Phở bò,... thế mà đòi hiệu quả phải tăng liên tục thì đúng là nằm mơ.

Yếu tố 2 thì đòi hỏi vai trò của Quản trị Sales cực lớn, vì ta phải đặt ra tiêu chuẩn, phải giám sát tiêu chuẩn, và phải đào tạo cho nhân viên đạt được tiêu chuẩn đó, một cách thường xuyên và liên tục.

Thế nhưng nhiều ông cứ nói mồm, vẽ ra mà không giám sát, không đào tạo, xong lại cái câu muôn thuở: "Anh chỉ quan tâm kết quả..."

😎Vài lời chia sẻ đầu tuần. Hi vọng anh em Sales có thêm động lực "đè đầu" sếp mình ra mà vặn vẹo để nâng cao kỹ năng chính mình, còn anh em quản trị Sales thì nghĩ kỹ lại để ra áp lực một cách chính xác cho nhân viên của mình, để đội ngũ cùng tiến chứ không phải đặt mục tiêu cho cố mà không có chút kế hoạch triển khai khả thi nào thì bõ công mà thôi.

25/11/2023

GÓC NHÌN KHÁC VỀ LÝ DO TUYÊN BỐ RỜI VIỆT NAM

Mấy hôm nay các anh em khởi nghiệp, kinh doanh hay các chuyên gia khá sôi nổi thảo luận hoặc đưa tin lại về chuyện này. Các góc nhìn hay quan điểm đưa ra tựu chung xoay quanh:

1 - Kinh tế suy thoái.
2 - Chi nhiều hơn Thu.
3 - Truyền thông hay nhưng giá trị dịch vụ chưa đủ mạnh.
4 - Không đa dạng dịch vụ bằng các app đi trước.
5 - Nguồn vốn dồn vào ít hơn.

Thực ra những điểm này đều có lý, thậm chí cũng là những nguyên nhân trực tiếp. Tuy nhiên khi suy nghĩ kỹ hơn thì đều có phần dở riêng:

1 - Kinh tế suy thoái thì ông nào chẳng chịu chung. Nếu kinh tế suy thoái thì tình hình cả ngành sẽ ảm đạm, do đó các hãng cùng ngành chịu ảnh hưởng tiêu cực theo, không cứ Beamin. Do đó lý do này không có nhiều giá trị.

2 - Chi nhiều hơn Thu. Điều này khó kết luận!
Tớ không nói rằng nó không đúng, nhưng theo hiểu biết của tớ thì ở Việt Nam việc các công ty trong ngành này đều chi khủng khiếp cho Marketing và Truyền thông. Tuy nhiên vấn đề về sự hợp lý của việc Thu - Chi là cái mà chúng ta khó đánh giá nếu không nắm được bài toán tài chính thực sự của các hãng trong ngành. Cần phải có sự đối chiếu giữa tỷ lệ Thu - Chi với các hãng tương tự như Grab, Go Jek, Shopee Food,...
Chưa kể rằng, việc kinh doanh thành hay bại, tỷ lệ Thu - Chi hợp lý nhiều khi không chỉ nằm ở Chi cho Marketing mà phải xét Chi tổng thể, cũng như cơ cấu Tổng Doanh thu. Do đó việc nhận định thế này mà không có số liệu cũng là vô nghĩa.

3 - Truyền thông mạnh nhưng dịch vụ chưa đủ mạnh. Cái này khó nói, phải có khảo sát mới được. Những nhận định kiểu này tớ thấy đều dựa trên quan điểm chứ không dựa trên bằng chứng khảo sát. Tuy nhiên khi hiệu ứng truyền thông mạnh, khiến người dùng nhớ đến và có nhiều lời khen mà dịch vụ cung cấp giá trị chưa đủ mạnh thì sẽ sinh ra phốt mới phải. Cần thêm dữ liệu.

4 - Không đa dạng dịch vụ bằng các app đi trước. Cái này nhiều người có phân tích các dịch vụ khác của các app khác. Và hiển nhiên nó ảnh hưởng đến cơ cấu doanh thu và lượng người dùng app. Tớ cho rằng đây là một trong những điểm quan trọng.

5 - Nguồn vốn dồn vào ít hơn. Cái này cũng chưa có nhiều dữ liệu, ai đó có thể cho tớ thêm không? Nhưng dựa trên các hoạt động truyền thông và sự tích cực trong đánh giá của các anh em khởi nghiệp, kinh doanh, sự "tiếc thương" của nhiều người sau khi nghe tin Beamin rời khỏi Việt Nam mà hầu như đều kèm theo nhận định là Beamin truyền thông hay, cảm xúc,... thì tớ thấy điều này có vẻ chưa đúng.

VÀ ĐÂY LÀ GÓC NHÌN CỦA TỚ

Các bạn sẽ cần tìm hiểu đến một số quy luật sau kèm theo các nghiên cứu chứng minh cho nó để hiểu kỹ hơn, tớ tóm gọn ý các quy luật thế này:

1 - Quy luật bất lợi kép: Thương hiệu ít thị phần hơn thì ít người mua hơn, và sự trung thành cũng thấp hơn cả về hành vi mua và thái độ mua hàng.

Beamin đi sau, thị phần nhỏ, đương nhiên gặp quy luật này nếu phải so với những Grab, Shopee, GoJek (hồi đó là Go Việt nhỉ), Bee,...

2 - Quy luật rủi ro kép: Mọi thương hiệu đều sẽ dành thêm khách hàng mới và mất đi một lượng khách hàng đang có sang thương hiệu khác. Thương hiệu có thị phần càng lớn mất càng nhiều khách hàng hiện có và dành được càng nhiều khách hàng mới hơn. Tuy nhiên thương hiệu có thị phần lớn thì tỷ lệ mất đi trong tổng số khách hàng sẽ nhỏ hơn (giống như 900/10.000 = 9% thì vẫn nhỏ hơn 10/100 = 10%)

Mặc dù chưa có dữ liệu rõ ràng, nhưng đây là một hướng để đánh giá. Bởi việc rút lui rõ ràng có liên quan đến chuyện không thể đánh chiếm được một cách đủ thị phần cần thiết.

3 - Quy luận 60/20: Có nhiều bằng chứng chứng minh, hơn một nửa doanh thu của thương hiệu bất kỳ đến từ 20% khách hàng mua nhiều nhất, nhưng phần còn lại đến từ 80% người ít mua.

Nó có liên quan đến Quy luật bất lợi kép, bởi khi Beamin dành được ít khách hàng mới hơn, hoặc tỷ lệ khách rời app nhiều hơn, thì sự tăng trưởng của khoảng 40% doanh thu của Beamin sẽ kém hơn sự tăng trưởng 40% doanh thu của các thương hiệu có thị phần lớn hơn khác. Điều này làm gia tăng chênh lệch về hiệu quả kinh doanh thực tế, cũng tức là thua trong cạnh tranh.

4 - Quy luật Cơ sở người dùng gần giống nhau giữa các thương hiệu (tỷ lệ khách trung thành - tỷ lệ khách rời bỏ -...) cho thấy ngay cả khi bạn không nhận thấy tỷ lệ tăng trưởng về doanh thu, thì bạn vẫn phải dành tiền cho truyền thông, quảng bá, bán hàng bởi nếu bạn không làm thế, khách hàng sẽ rời bỏ bạn nhanh hơn và thay vì duy trì được thị phần thì thậm chí bạn còn sụt giảm thị phần.

Về điểm này, tớ không nghĩ Beamin làm yếu hơn, tuy nhiên như quan điểm về việc Beamin ít dịch vụ hơn, do đó ít nguồn thu hơn, kèm theo hiệu ứng của 3 quy luật đã nói, nên dù Beamin không làm truyền thông yếu hơn thì về tổng quan vẫn là thua thiệt kèm theo "tổn thương" phải chịu do cạnh tranh sẽ khó được kéo dài hơn (vì ít nguồn thu hơn).

Còn 6 quy luật khác, có nghiên cứu và số liệu rõ ràng dựa trên những ngành hàng khác nhau trong nhiều thị trường ở các quốc gia khác nhau. Có thời gian tớ lại lôi case này ra chém tiếp.

Tuy nhiên 4 quy luật trên tớ thấy là giải thích rõ ràng và liên quan trực tiếp nhất đến lý do Beamin "thất trận" tại Việt Nam.

Câu hỏi lúc này là: Đối diện với những quy luật này, chẳng lẽ thương hiệu đi sau sẽ không có cách nào để tồn tại hay sao?

THỰC RA LÀ CÓ! NHƯNG TỚ KHÔNG NÓI Ở BÀI NÀY! ĐỂ SAU ĐI

VTecom - Phát triển sản phẩm

02/01/2025

01/01/2025

31/12/2024

24/04/2024

28/01/2024

08/12/2023

07/12/2023

05/12/2023

04/12/2023

04/12/2023

04/12/2023

25/11/2023

Address

Telephone

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share

Category