Mai Trọng Nguyên - Chuyên Gia Nhân Bản Doanh Nghiệp

  • Home
  • Vietnam
  • Hanoi
  • Mai Trọng Nguyên - Chuyên Gia Nhân Bản Doanh Nghiệp

Mai Trọng Nguyên - Chuyên Gia Nhân Bản Doanh Nghiệp Tư vấn tái cấu trúc, quản trị doanh nghiệp, tư vấn hệ thống quản lý bài bản, quy trình vận hành tự động để nhân bản doanh nghiệp và phát triển bền vững

3 SAI LẦM KHIẾN CHỦ DOANH NGHIỆP CÀNG GIAO VIỆC, CÀNG PHẢI LÀM LẠINhiều chủ doanh nghiệp nói với tôi rằng: “Tôi đã giao ...
28/08/2026

3 SAI LẦM KHIẾN CHỦ DOANH NGHIỆP CÀNG GIAO VIỆC, CÀNG PHẢI LÀM LẠI

Nhiều chủ doanh nghiệp nói với tôi rằng: “Tôi đã giao việc rồi, nhưng nhân sự làm không đúng. Cuối cùng tôi vẫn phải sửa.”

Vấn đề không phải vì nhân sự thiếu trách nhiệm. Phần lớn là vì doanh nghiệp đang giao việc bằng lời nói, kiểm soát bằng cảm giác và xử lý sai sót theo từng vụ việc.

Giao việc như vậy không giúp chủ doanh nghiệp nhẹ đi — nó chỉ chuyển công việc từ “tự làm” sang “chờ người khác làm sai rồi sửa lại”.

Sai lầm thứ nhất là giao việc nhưng không nói rõ kết quả cần đạt. Nhân sự biết mình phải làm gì, nhưng không biết thế nào mới được coi là hoàn thành. Hệ quả là mỗi người hiểu một cách, đến hạn mới phát hiện kết quả không đúng mong đợi.

Sai lầm thứ hai là kiểm tra dựa trên việc nhân sự có bận hay không. Một người có thể rất bận nhưng vẫn không tạo ra kết quả cần thiết. Quản trị không phải nhìn xem nhân sự đã làm bao nhiêu việc — mà phải đo được công việc đó tạo ra kết quả gì.

Sai lầm thứ ba là để kinh nghiệm nằm trong đầu người cũ. Người làm lâu năm biết cách xử lý, người mới thì phải hỏi lại từ đầu. Khi người giỏi nghỉ việc, doanh nghiệp không chỉ mất một nhân sự mà còn mất luôn phần kinh nghiệm chưa kịp đóng gói.

Vì sao chủ doanh nghiệp càng giao việc càng mệt? Bởi vì việc được giao đi, nhưng tiêu chuẩn, quy trình và công cụ kiểm soát vẫn chưa được xây dựng.

Giao việc giúp giảm một phần khối lượng. Nhưng hệ thống mới giúp công việc được thực hiện đúng, ngay cả khi người chủ không có mặt.

Trong ba sai lầm trên, doanh nghiệp của các sếp đang gặp vấn đề nào nhiều nhất?

Hãy để lại số 1, 2 hoặc 3 dưới phần bình luận. Tôi sẽ chia sẻ hướng xử lý phù hợp với từng trường hợp.

27/08/2026

Tầm nhìn xa trông rộng của người xưa

26/08/2026

Đạo dùng người của người xưa

25/08/2026

"Trông mặt mà bắt hình d**g", dán nhãn người khác qua cách nhìn của chúng ta liệu có đúng.

CHỦ DOANH NGHIỆP DỄ MẮC LỖI NÀY GIAO VIỆC KHÔNG RÕ — ĐỪNG VỘI TRÁCH NHÂN VIÊN LÀM SAIMột câu “làm giúp anh việc này sớm ...
25/08/2026

CHỦ DOANH NGHIỆP DỄ MẮC LỖI NÀY GIAO VIỆC KHÔNG RÕ — ĐỪNG VỘI TRÁCH NHÂN VIÊN LÀM SAI

Một câu “làm giúp anh việc này sớm nhé” có thể rất rõ trong đầu người giao, nhưng lại tạo ra nhiều cách hiểu ở người nhận. “Sớm” là cuối ngày hay cuối tuần? “Xong” là có bản nháp hay đã được duyệt? Khi kết quả không đúng, quản lý cho rằng nhân viên thiếu năng lực; nhân viên lại tin mình đã làm đúng điều được yêu cầu.

Giao việc mơ hồ là mở đầu của một lần sửa việc.

Một đầu việc nên được giao bằng năm dòng.
➡️ Dòng thứ nhất là kết quả cần có: phải tạo ra sản phẩm gì, không chỉ nêu hành động chung.
➡️ Dòng thứ hai là tiêu chuẩn hoàn thành: nội dung, số lượng, chất lượng hoặc điều kiện được chấp nhận.
➡️ Dòng thứ ba là nguồn lực: dữ liệu, người phối hợp, ngân sách và quyền được sử dụng.
➡️ Dòng thứ tư là hạn chót, ghi bằng ngày và giờ cụ thể
➡️ Dòng thứ năm là cách báo cáo: báo ở đâu, theo mẫu nào và trường hợp nào phải báo sớm.
Năm dòng này mất vài phút để viết nhưng có thể tiết kiệm nhiều giờ kiểm tra và làm lại.

Ví dụ giao chưa rõ: “Em tổng hợp khách hàng cũ và gửi anh sớm nhé.” Người nhận không biết lấy dữ liệu từ thời gian nào, cần trường thông tin gì và mục đích sử dụng là gì.

Cách giao rõ hơn có thể là: “Trước 16 giờ thứ Sáu, lập danh sách khách đã mua trong sáu tháng gần nhất nhưng 60 ngày chưa phát sinh đơn. Bảng gồm tên khách, người phụ trách, lần mua cuối, giá trị mua và hành động đề xuất. Dùng dữ liệu bán hàng chung, phối hợp với kế toán để đối chiếu công nợ và gửi vào nhóm điều hành. Nếu thiếu dữ liệu quá 10 khách, báo trước 11 giờ thứ Năm.”

Sau khi giao, đừng hỏi “đã hiểu chưa”. Phần lớn nhân viên sẽ trả lời “rồi” vì ngại thừa nhận chưa rõ. Hãy yêu cầu họ nhắc lại kết quả, tiêu chuẩn và hạn bằng lời của mình. Nếu cách nhắc lại khác với ý người giao, hai bên chỉnh ngay trước khi công việc bắt đầu.

Với việc kéo dài nhiều ngày, cần có một mốc kiểm tra giữa kỳ. Mốc này không dùng để làm thay hoặc soi từng thao tác. Nó dùng để phát hiện sớm hướng đi sai, thiếu nguồn lực hoặc rủi ro trễ hạn. Kiểm tra khi việc đã hoàn thành 100% thường chỉ còn hai lựa chọn: chấp nhận kết quả kém hoặc làm lại.

Giao việc đúng giúp nhân viên chủ động, nhưng cách kiểm tra đúng mới giữ công việc đi đúng hướng mà không biến quản lý thành người theo dõi từng phút.

Anh chị em hãy chụp màn hình mẫu giao việc năm dòng ở ảnh cuối và dùng thử ngay hôm nay.
👉 Nếu đội ngũ quản lý thường xuyên giao không rõ, nhắc nhiều và sửa nhiều, đây cũng là năng lực trọng tâm được rèn trong chương trình Nhà Quản Lý Chuyên Nghiệp của PPower.

CHỦ DOANH NGHIỆP CẦN BAO NHIÊU NGƯỜI QUẢN LÝ CHO CÔNG TY 30 NHÂN SỰCó doanh nghiệp 30 người nhưng có tới nhiều tầng trưở...
21/08/2026

CHỦ DOANH NGHIỆP CẦN BAO NHIÊU NGƯỜI QUẢN LÝ CHO CÔNG TY 30 NHÂN SỰ

Có doanh nghiệp 30 người nhưng có tới nhiều tầng trưởng, phó và phụ trách; việc quan trọng cuối cùng vẫn chạy về chủ. Cũng có nơi gần như không có quản lý, khiến một người phải trực tiếp giao việc cho cả chục nhân sự. Không phải cứ thêm chức danh là bộ máy sẽ mạnh — nhưng để một người ôm quá nhiều đầu mối cũng không phải tinh gọn.

Không có một con số quản lý đúng cho mọi doanh nghiệp 30 người.

✅ Muốn vẽ sơ đồ tổ chức, đừng bắt đầu bằng tên những người đang có. Nếu đặt con người lên trước, doanh nghiệp rất dễ tạo chức danh để giữ vị trí cũ. Hãy bắt đầu bằng chuỗi tạo giá trị: khách hàng đến từ đâu, doanh nghiệp bán bằng cách nào, sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra ra sao, giao cho khách thế nào và tiền quay về bằng con đường nào.

✅ Từ chuỗi đó, gom thành khoảng 5–7 chức năng cốt lõi phù hợp với ngành. Một doanh nghiệp thương mại có thể cần thị trường, bán hàng, mua hàng, kho vận, tài chính và nhân sự. Một doanh nghiệp sản xuất sẽ phải làm rõ thêm kế hoạch, sản xuất, chất lượng và bảo trì. Tên phòng không quan trọng bằng chức năng cần được thực hiện.

✅ Sau đó, mỗi chức năng phải có một người chịu trách nhiệm cuối cùng. Nhiều người có thể cùng làm, nhưng chỉ một người phải trả lời về kết quả chung. Nếu một việc có hai người cùng chịu trách nhiệm cuối, khi sai thường sẽ không còn ai thực sự chịu trách nhiệm.

✅ Tiếp theo là kiểm tra nhịp quản lý. Người quản lý phải có đủ thời gian để giao việc, xem số liệu, xử lý lệch chuẩn và phát triển đội ngũ. Nếu cả ngày vẫn trực tiếp làm phần lớn việc chuyên môn, chức danh quản lý chỉ tồn tại trên sơ đồ. Ngược lại, nếu một quản lý chỉ phụ trách một hoặc hai người nhưng không có phạm vi quyết định rõ, bộ máy đang có nguy cơ phình ra.

Bốn dấu hiệu cho thấy sơ đồ tổ chức chưa ổn là: nhiều cấp trung gian nhưng quyết định vẫn lên chủ; hai phòng cùng làm một chức năng; có chức danh không gắn với kết quả nào; và một người nhận chỉ đạo từ nhiều cấp khác nhau. Chỉ cần một trong bốn dấu hiệu lặp lại, luồng trách nhiệm đã có điểm đứt.

Hãy thử hình dung doanh nghiệp có 30 nhân sự. Thay vì hỏi “cần ba hay năm quản lý”, các sếp nên hỏi: có bao nhiêu dòng công việc cần người chịu trách nhiệm riêng, mức độ phức tạp của từng dòng ra sao và người quản lý có đủ quyền để chốt trong phạm vi đó không. Câu trả lời sẽ khác giữa một xưởng sản xuất, một nhà phân phối và một chuỗi dịch vụ.

Sơ đồ tinh gọn không phải sơ đồ có ít ô nhất. Đó là sơ đồ khiến việc đi đúng đường, quyền đi đúng cấp và trách nhiệm không bị trôi.

👉 Anh chị em chủ doanh nghiệp muốn nhận mẫu sơ đồ theo chức năng, hãy bình luận “SƠ ĐỒ”. Khi áp dụng, cần may đo lại theo ngành, quy mô và giai đoạn; không sao chép nguyên một sơ đồ mẫu vào doanh nghiệp. Ẩn bớt

NHÂN SỰ GIỎI NGHỈ — CHẤT LƯỢNG CÓ ĐI THEO HỌ KHÔNG?Một cơ sở có thể được khách khen liên tục khi người giỏi trực tiếp ph...
20/08/2026

NHÂN SỰ GIỎI NGHỈ — CHẤT LƯỢNG CÓ ĐI THEO HỌ KHÔNG?

Một cơ sở có thể được khách khen liên tục khi người giỏi trực tiếp phục vụ, nhưng chất lượng lại giảm ngay khi người đó nghỉ hoặc chuyển sang cơ sở khác. Không phải đội ngũ mới không cố gắng. Kinh nghiệm tốt chưa được biến thành tiêu chuẩn để người khác có thể học và làm lại.

Nếu chất lượng chỉ nằm trong tay một người, doanh nghiệp chưa thật sự sở hữu chất lượng đó.

✅ Bước đầu tiên không phải là viết hàng trăm trang quy trình. Các sếp hãy chọn một dịch vụ quan trọng và vẽ hành trình của khách từ lúc biết đến, đặt lịch, đến cơ sở, sử dụng dịch vụ, thanh toán cho đến chăm sóc sau đó. Khi nhìn toàn bộ hành trình, doanh nghiệp sẽ thấy chất lượng không chỉ nằm ở tay nghề chuyên môn.

✅ Tiếp theo, chọn năm điểm chạm quyết định cảm nhận của khách. Với một trung tâm giáo dục, đó có thể là tư vấn đầu vào, xếp lớp, buổi học đầu, phản hồi tiến bộ và xử lý khiếu nại. Với một phòng khám hoặc spa, điểm chạm có thể là đón tiếp, tư vấn, thực hiện chuyên môn, hướng dẫn sau dịch vụ và chăm sóc lại.

✅ Mỗi điểm chạm cần có tiêu chuẩn đầu ra quan sát được. “Phục vụ tận tâm” là một khẩu hiệu, chưa phải tiêu chuẩn. “Xác nhận lịch trước một ngày, gọi đúng tên khách, giải thích đủ ba nội dung và ghi nhận phản hồi trong ngày” mới là điều có thể hướng dẫn và kiểm tra.

Thế nhưng, dịch vụ luôn có ngoại lệ. Khách đến muộn, đổi yêu cầu, không hài lòng hoặc xuất hiện tình huống chuyên môn vượt thẩm quyền. Vì vậy, bên cạnh cách làm chuẩn, doanh nghiệp phải nói rõ trường hợp nào nhân sự được tự xử lý, trường hợp nào cần chuyển quản lý và thời gian phản hồi tối đa là bao lâu.

Tài liệu chỉ có giá trị khi đi cùng đào tạo và kiểm tra. Nhân sự mới cần được xem mẫu, thực hành, được quan sát và nhận phản hồi tại đúng điểm chạm. Quản lý cơ sở không chỉ hỏi “đã làm chưa” mà phải kiểm tra đầu ra có đạt tiêu chuẩn đã thống nhất hay không.

Đừng triển khai đồng loạt trên toàn chuỗi ngay lần đầu. Hãy thử tại một cơ sở, với một dịch vụ và theo dõi trong hai đến bốn tuần. Ghi lại bước nào khó làm, tình huống nào chưa có hướng dẫn và phản hồi nào của khách thay đổi. Sau khi sửa, doanh nghiệp mới nhân rộng sang cơ sở tiếp theo.

Tay nghề tạo ra khoảnh khắc tốt, nhưng tiêu chuẩn mới giúp chất lượng được lặp lại ở nhiều người và nhiều cơ sở.

Các sếp hãy chọn một dịch vụ đang phụ thuộc nhiều nhất vào người giỏi và bắt đầu từ năm điểm chạm quan trọng.

👉 Nếu cần lộ trình biến kinh nghiệm cá nhân thành cách làm của tổ chức, chương trình Đóng Gói – Chuẩn Hóa Doanh Nghiệp của PPower là bước đi phù hợp để học và thực hành.

20/08/2026

Có nên góp vốn làm ăn với bạn thân?

BÀI TOÁN KHÓ DÀNH CHO CHỦ DOANH NGHIỆP KHI NHÂN VIÊN ĐẠT CHỈ TIÊU NHƯNG CÔNG TY VẪN KHÔNG LỚN — VÌ SAO?Có doanh nghiệp t...
19/08/2026

BÀI TOÁN KHÓ DÀNH CHO CHỦ DOANH NGHIỆP KHI NHÂN VIÊN ĐẠT CHỈ TIÊU NHƯNG CÔNG TY VẪN KHÔNG LỚN — VÌ SAO?

Có doanh nghiệp tháng nào các phòng cũng báo cáo hoàn thành 90–100% chỉ tiêu, nhưng doanh thu không tăng, giao hàng vẫn trễ và khách vẫn phàn nàn. Không phải con số đang nói dối. Doanh nghiệp đã chọn những con số dễ hoàn thành nhưng không phản ánh kết quả cần tạo ra.

Đo sự bận rộn không đồng nghĩa với đo giá trị.

Trước hết, cần phân biệt chỉ tiêu kết quả và chỉ tiêu hành vi. Kết quả là thứ doanh nghiệp thực sự cần nhận được: doanh thu đã thu tiền, sản phẩm đạt chuẩn, đơn giao đúng hạn hoặc khách quay lại. Hành vi là việc nhân sự thực hiện để tạo ra kết quả: số cuộc gọi, số báo giá, số lần kiểm tra hoặc số buổi chăm sóc.

Hành vi vẫn cần đo, nhưng nó chỉ là tín hiệu dẫn đường. Nếu một nhân viên bán hàng thực hiện 100 cuộc gọi nhưng không tạo ra cuộc hẹn phù hợp, số cuộc gọi cao chưa nói lên hiệu quả. Ngược lại, nếu chỉ đo doanh thu cuối tháng, người quản lý lại phát hiện vấn đề quá muộn. Hai nhóm chỉ tiêu phải đi cùng nhau, nhưng kết quả phải giữ vai trò chính.

Lỗi thứ nhất là đặt quá nhiều chỉ tiêu. Một vị trí phải theo dõi 12–15 con số sẽ không biết đâu là ưu tiên. Lỗi thứ hai là chọn thứ dễ đo nhưng ít giá trị, như số báo cáo đã gửi hoặc số giờ có mặt. Lỗi thứ ba là không nối chỉ tiêu của vị trí với mục tiêu chung, khiến từng phòng đều đạt nhưng toàn doanh nghiệp không tiến lên.

Với mỗi vai trò, các sếp nên giữ khoảng 3–5 chỉ tiêu chính. Mỗi chỉ tiêu cần trả lời ba câu hỏi: đạt con số này có tạo ra giá trị không, người giữ vị trí có đủ khả năng tác động không và dữ liệu có được ghi nhận nhất quán không. Nếu một câu trả lời là “không”, chỉ tiêu đó cần được xem lại.

Ví dụ ở bộ phận bán hàng, số cuộc gọi là hành vi; số khách đủ điều kiện, lợi nhuận gộp và tiền đã thu mới gần với kết quả. Trong sản xuất, số giờ đứng máy là hành vi; sản lượng đạt chuẩn, tỷ lệ làm lại và tỷ lệ giao đúng hạn mới cho biết xưởng vận hành ra sao. Với dịch vụ, số cuộc chăm sóc chưa đủ; mức độ hoàn thành đúng cam kết, tỷ lệ khách quay lại và số khiếu nại được xử lý đúng hạn mới gắn với trải nghiệm khách hàng.

Mỗi tháng, ban lãnh đạo nên hỏi một câu: Nếu tất cả nhân sự đều đạt chỉ tiêu này, mục tiêu của doanh nghiệp có chắc tiến lên không? Nếu câu trả lời còn mơ hồ, vấn đề không nằm ở nhân viên — vấn đề nằm ở thước đo.

Thước đo tốt không cần nhiều. Nó cần buộc đúng người tập trung vào đúng kết quả.
Anh chị em chủ doanh nghiệp hãy gửi một chỉ tiêu đang dùng ở doanh nghiệp vào phần bình luận. PPower sẽ gợi ý cách phân biệt đó là chỉ tiêu kết quả, chỉ tiêu cảnh báo hay chỉ là một con số khiến đội ngũ trông bận rộn.

19/08/2026

Tại sao người thành công lại ít bạn hơn so với trước đây.

Address

Số 5 Phố Trung Kính, Phường Yên Hoà, Thành Phố Hanoi
Hanoi
100000

Telephone

+84902361291

Website

,

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when Mai Trọng Nguyên - Chuyên Gia Nhân Bản Doanh Nghiệp posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Contact The Business

Send a message to Mai Trọng Nguyên - Chuyên Gia Nhân Bản Doanh Nghiệp:

Shortcuts

Share

Category