EOD Vietnam, Hanoi (2026)

14/10/2026

2027: ĐÃ ĐẾN LÚC THIẾT KẾ LẠI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ HIỆU SUẤT?

Một câu hỏi dành cho CEO và HRD/CHRO khi chuẩn bị bước vào mùa hoạch định năm 2027:

Doanh nghiệp của bạn đang có một hệ thống quản trị hiệu suất thực sự, hay mới chỉ có một bộ KPI để đánh giá nhân viên cuối kỳ?

Đây là hai câu chuyện rất khác nhau.

Không ít doanh nghiệp đã triển khai BSC, KPI, OKR nhưng vẫn gặp những vấn đề quen thuộc:

Chiến lược của CEO chưa được chuyển hóa thành mục tiêu rõ ràng ở từng cấp.

KPI của các phòng ban đều đạt, nhưng kết quả kinh doanh chung lại chưa đạt kỳ vọng.

Mục tiêu được giao đầu năm, nhưng thiếu cơ chế theo dõi, phản hồi và điều chỉnh trong quá trình thực hiện.

Đánh giá hiệu suất trở thành hoạt động chấm điểm, xếp loại, thay vì thúc đẩy cải thiện kết quả.

Người quản lý biết giao KPI nhưng chưa thực sự biết coaching để nhân viên đạt mục tiêu.

Vấn đề không hẳn nằm ở việc lựa chọn BSC, KPI hay OKR. Vấn đề nằm ở cách doanh nghiệp thiết kế và vận hành toàn bộ hệ thống quản trị hiệu suất.

Để chuẩn bị cho năm 2027, theo tôi, CEO và HRD/CHRO cần tập trung vào 4 việc:

1. Rà soát lại hệ thống mục tiêu: Đảm bảo chiến lược kinh doanh được chuyển hóa thành mục tiêu có thể đo lường, liên kết từ cấp công ty đến bộ phận và cá nhân.

2. Thiết kế đúng hệ thống đo lường: Lựa chọn chỉ số phản ánh kết quả thực sự, xác định rõ trách nhiệm, nguồn dữ liệu và nguyên tắc đánh giá.

3. Thiết lập cơ chế quản trị hiệu suất liên tục: Không chỉ giao mục tiêu và đánh giá cuối kỳ, mà phải có nhịp độ theo dõi, đối thoại, phản hồi và cải thiện hiệu suất.

4. Phát triển năng lực quản lý: Trang bị cho đội ngũ lãnh đạo và quản lý kỹ năng thiết lập mục tiêu, quản trị kết quả và coaching hiệu suất.

Điều quan trọng nhất: Quản trị hiệu suất không phải là một dự án riêng của HR. Đó là hệ thống quản trị kinh doanh mà CEO cần dẫn dắt, HR đóng vai trò kiến tạo và các cấp quản lý trực tiếp vận hành.

Từ kinh nghiệm tư vấn, đào tạo và coaching, tôi cho rằng giai đoạn cuối năm chính là thời điểm phù hợp để doanh nghiệp rà soát hệ thống hiện tại, nâng cao năng lực đội ngũ và chuẩn bị những thay đổi cần thiết trước khi bước vào chu kỳ quản trị mới.
Một hệ thống quản trị hiệu suất tốt không chỉ giúp doanh nghiệp biết ai đạt KPI, mà quan trọng hơn, giúp tổ chức biết phải làm gì để đạt được mục tiêu chiến lược.

Và đó cũng là giá trị cốt lõi mà các chương trình tư vấn xây dựng hệ thống, đào tạo và coaching quản trị hiệu suất cần mang lại cho doanh nghiệp.

Hiền Phạm | OD Coach | CIPD

12/10/2026

🎉 CHÚC MỪNG NGÀY DOANH NHÂN VIỆT NAM 13/10

Doanh nhân không chỉ kiến tạo giá trị kinh doanh, mà còn là những người dẫn dắt sự thay đổi, phát triển con người và tạo dựng tương lai cho tổ chức.

Nhân Ngày Doanh nhân Việt Nam 13/10, EOD Việt Nam trân trọng gửi lời chúc tốt đẹp nhất đến Quý Doanh nhân, Quý Lãnh đạo và các Đối tác.

Kính chúc Anh/Chị luôn vững bản lĩnh – sáng tầm nhìn – bền tâm huyết, tiếp tục dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua thách thức, kiến tạo những giá trị khác biệt và phát triển bền vững.

💙 EOD Việt Nam tự hào được đồng hành cùng các nhà lãnh đạo trên hành trình phát triển con người, nâng tầm năng lực tổ chức và hiện thực hóa khát vọng kinh doanh.

Trân trọng những người kiến tạo giá trị hôm nay và truyền cảm hứng cho tương lai!

#1310

12/10/2026

TALENT MOBILITY – KHI QUẢN TRỊ NHÂN TÀI KHÔNG CHỈ LÀ GIỮ NGƯỜI, MÀ LÀ PHÂN BỔ ĐÚNG NĂNG LỰC CHO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Một phiên coaching đầu giờ sáng cùng CEO, với chủ đề rất đáng suy ngẫm: Làm thế nào để tổ chức khai thác hiệu quả nguồn nhân tài hiện hữu, thay vì liên tục tìm kiếm nhân tài từ thị trường bên ngoài?

Trong quản trị nguồn nhân lực chiến lược, Strategic Talent Mobility – Dịch chuyển nhân tài chiến lược không đơn thuần là điều chuyển, luân chuyển hay bổ nhiệm nhân sự.

Đó là quá trình chủ động tái phân bổ và phát triển nguồn nhân tài giữa các vị trí, chức năng, đơn vị, dự án và cấp độ tổ chức, nhằm đáp ứng những yêu cầu năng lực đang thay đổi theo chiến lược kinh doanh.

Nếu quản trị dịch chuyển nội bộ theo cách truyền thống đặt câu hỏi:

“Nhân sự này có thể phát triển lên vị trí nào tiếp theo?”

Thì quản trị dịch chuyển nhân tài chiến lược bắt đầu bằng một câu hỏi khác:

“Tổ chức sẽ cần những năng lực nào trong tương lai, những năng lực đó hiện đang nằm ở đâu và làm thế nào để huy động đúng người, đúng năng lực, đúng thời điểm?”

Sự khác biệt nằm ở tư duy quản trị.

Một tổ chức có thể không thực sự thiếu nhân tài. Vấn đề là năng lực đang được phân bổ chưa phù hợp với nhu cầu chiến lược. Có những nhân sự sở hữu năng lực quan trọng nhưng chưa được khai thác đúng mức, trong khi đơn vị khác lại phải tuyển dụng bên ngoài để tìm kiếm chính những năng lực tương tự.

Khi đó, Talent Mobility trở thành một đòn bẩy của Strategic Workforce Planning – Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược, giúp tổ chức:

Tối ưu việc sử dụng nguồn nhân tài nội bộ, giảm phụ thuộc vào tuyển dụng bên ngoài.

Bảo toàn tri thức và năng lực cốt lõi của tổ chức.

Chủ động đáp ứng những thay đổi về cơ cấu, mô hình kinh doanh và yêu cầu năng lực.

Tăng cường nguồn kế nhiệm cho các vị trí trọng yếu.

Mở rộng cơ hội phát triển nghề nghiệp và giữ chân nhân tài.

Nâng cao khả năng thích ứng và hiệu quả phân bổ nguồn lực.

Tuy nhiên, dịch chuyển nhân tài không đồng nghĩa với dịch chuyển càng nhiều càng tốt.

Một quyết định luân chuyển thiếu đánh giá về năng lực, mức độ sẵn sàng và sự phù hợp với yêu cầu vị trí có thể chỉ chuyển vấn đề hiệu suất từ đơn vị này sang đơn vị khác.
Vì vậy, hiệu quả của Talent Mobility không nên chỉ được đo bằng tỷ lệ bổ nhiệm nội bộ hay số lượt luân chuyển nhân sự, mà cần được đánh giá thông qua khả năng đáp ứng nhu cầu năng lực chiến lược, thời gian đạt hiệu suất ở vị trí mới, chất lượng nguồn kế nhiệm, tỷ lệ giữ chân nhân tài sau dịch chuyển và kết quả hoạt động của đơn vị tiếp nhận.

Điều quan trọng không phải là tổ chức đã dịch chuyển bao nhiêu người, mà là sau mỗi quyết định dịch chuyển, năng lực tổ chức đã được củng cố như thế nào.

💡 Một góc nhìn đọng lại sau phiên coaching sáng nay:

Quản trị nhân tài hiệu quả không chỉ là xác định ai là nhân tài, mà còn là bảo đảm năng lực của họ được đặt đúng nơi tạo ra giá trị chiến lược lớn nhất cho tổ chức.

11/10/2026

XÂY DỰNG HỆ THỐNG NHÂN SỰ TỪ ĐẦU – BẮT ĐẦU TỪ ĐÂU ĐỂ KHÔNG PHẢI LÀM LẠI?

Khi một doanh nghiệp bắt đầu xây dựng hệ thống nhân sự, câu hỏi thường gặp là: Nên xây dựng cơ cấu tổ chức trước, làm khung năng lực, thiết kế KPI hay hoàn thiện chính sách lương thưởng?

Nhưng có một câu hỏi quan trọng hơn: Doanh nghiệp đang cần hệ thống nhân sự giải quyết vấn đề quản trị nào?

Bởi xây dựng hệ thống nhân sự không đơn thuần là hoàn thiện một bộ quy trình, chính sách hay biểu mẫu. Đó là quá trình thiết lập nền tảng để tổ chức vận hành hiệu quả và phát triển bền vững.

Một hệ thống nhân sự tốt cần được xây dựng theo đúng thứ tự ưu tiên:

🔹 Nền tảng pháp lý và vận hành: Đảm bảo tuân thủ, chuẩn hóa hồ sơ, hợp đồng, chính sách và các quy trình thiết yếu.

🔹 Nền tảng quản trị con người và hiệu suất: Tuyển dụng, hội nhập, đánh giá hiệu suất, phát triển năng lực và đãi ngộ.

🔹 Nền tảng quản trị chiến lược: Hoạch định nhân lực, thiết kế tổ chức, phát triển nhân tài, lộ trình nghề nghiệp và công nghệ nhân sự.

Không phải doanh nghiệp nào cũng cần triển khai mọi cấu phần cùng một lúc. Nhưng doanh nghiệp nào cũng cần hiểu mình nên bắt đầu từ đâu, ưu tiên điều gì và xây dựng đến mức độ nào.

Đó cũng là lý do EOD Việt Nam phát triển chương trình Coaching 1-1 – Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự từ nền tảng.

Chương trình không chỉ giúp người làm HR hiểu phải làm gì, mà quan trọng hơn là biết vì sao cần làm, làm theo trình tự nào và triển khai như thế nào trong chính bối cảnh doanh nghiệp mình.

Học cùng chuyên gia, thực hành trên bài toán thực tế và từng bước tạo ra những sản phẩm quản trị có thể ứng dụng ngay tại tổ chức.

💡 HR chuyên nghiệp không được đo bằng số lượng chính sách xây dựng, mà bằng giá trị quản trị mà hệ thống nhân sự tạo ra cho doanh nghiệp.

Nếu bạn đang được giao nhiệm vụ xây dựng, chuẩn hóa hoặc tái thiết hệ thống nhân sự nhưng chưa biết nên bắt đầu từ đâu, hãy kết nối với EOD Việt Nam để cùng trao đổi về lộ trình coaching phù hợp.

10/10/2026

🌟 EOD VIỆT NAM | GIẢI PHÁP TOÀN DIỆN PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI – TỔ CHỨC – LÃNH ĐẠO

Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững không chỉ cần những con người giỏi, mà cần một hệ thống quản trị giúp con người phát huy năng lực và tạo ra giá trị.

Tại EOD Việt Nam, chúng tôi tin rằng: Đào tạo không chỉ để nâng cao kiến thức, Coaching không chỉ để thay đổi hành vi, và Tư vấn không chỉ để hoàn thiện hệ thống.

Giá trị thực sự nằm ở khả năng kết nối Chiến lược – Tổ chức – Con người – Hiệu quả kinh doanh.

Với định hướng đó, EOD Việt Nam cung cấp hệ sinh thái 06 nhóm dịch vụ Đào tạo – Tư vấn – Coaching – Khảo thí & Đánh giá năng lực, đồng hành cùng doanh nghiệp trong hành trình phát triển:

🔹 1. LÃNH ĐẠO & QUẢN LÝ
Phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý đội ngũ, huấn luyện nhân viên, giao việc, phản hồi và nâng cao hiệu quả điều hành.

🔹 2. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CHIẾN LƯỢC
Phát triển HRBP, quản trị thành tích, xây dựng BSC/KPI, phỏng vấn dựa trên năng lực và nâng cao năng lực quản trị nhân sự cho đội ngũ lãnh đạo.

🔹 3. PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC (OD)
Tư vấn thiết kế tổ chức, phát triển văn hóa doanh nghiệp, quản trị nhân tài, hoạch định nguồn nhân lực chiến lược và ứng dụng People Analytics.

🔹 4. CHIẾN LƯỢC & HỘI THẢO
Đồng hành cùng doanh nghiệp xác lập sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược nguồn nhân lực; thiết kế các chương trình workshop chuyên sâu theo bài toán thực tế.

🔹 5. ĐÀO TẠO & COACHING THEO NHU CẦU
Thiết kế chương trình đào tạo riêng cho từng doanh nghiệp, đào tạo trực tiếp và trực tuyến, Executive Coaching, HR Coaching và tư vấn đồng hành triển khai.

🔹 6. TRUNG TÂM KHẢO THÍ NĂNG LỰC NHÂN SỰ & ĐÁNH GIÁ NHÂN TÀI
Thiết kế công cụ đánh giá, tổ chức khảo thí và đánh giá năng lực, nhận diện tiềm năng nhân tài, xây dựng báo cáo phát triển năng lực và lộ trình phát triển cá nhân (IDP).

💎 Điểm khác biệt trong cách tiếp cận của EOD Việt Nam:

✔️ Xuất phát từ bài toán quản trị và mục tiêu kinh doanh thực tế.

✔️ Kết hợp chuyên môn quản trị nhân sự theo chuẩn mực quốc tế với kinh nghiệm triển khai tại doanh nghiệp Việt Nam.

✔️ Kết nối Đào tạo – Tư vấn – Coaching – Đánh giá thành giải pháp phát triển đồng bộ.

✔️ Hướng tới kết quả ứng dụng, sự thay đổi năng lực và hiệu quả tổ chức, thay vì chỉ dừng lại ở sản phẩm tư vấn hay khóa học.

EOD Việt Nam không chỉ đồng hành để doanh nghiệp có đội ngũ tốt hơn, mà còn hướng tới xây dựng năng lực tổ chức tốt hơn – để phát triển bền vững từ bên trong.

🤝 EOD VIỆT NAM – Bigger People, Brighter Tomorrow.

📩 Kết nối với chúng tôi để cùng trao đổi về các giải pháp phát triển phù hợp với chiến lược và nhu cầu của doanh nghiệp.

Email: [email protected]/[email protected]

10/10/2026

TALENT MANAGEMENT & TALENT DEVELOPMENT: QUY HOẠCH NHÂN TÀI LÀ BÀI TOÁN NHÂN SỰ HAY BÀI TOÁN CHIẾN LƯỢC CỦA CEO?

Mỗi mùa quy hoạch nhân sự, các tổ chức lại dành nhiều thời gian để xác định ai là nhân tài, ai có tiềm năng và ai có thể kế nhiệm những vị trí quan trọng.

Nhưng dưới góc nhìn của CEO, câu hỏi đáng quan tâm hơn phải là:

“Nếu ngày mai một vị trí lãnh đạo chủ chốt bị khuyết, tổ chức có đủ năng lực để tiếp tục vận hành và thực thi chiến lược hay không?”

Đây chính là lúc cần nhìn nhận lại mối quan hệ giữa Talent Management và Talent Development.

🔹 Talent Management – Quản trị nhân tài: Giúp tổ chức nhận diện đúng người, đánh giá tiềm năng, xác định các vị trí trọng yếu, quản trị rủi ro nhân tài và xây dựng phương án kế nhiệm.

🔹 Talent Development – Phát triển nhân tài: Chuyển hóa tiềm năng thành năng lực thực tế thông qua những trải nghiệm, thử thách, coaching và cơ hội đảm nhận trách nhiệm lớn hơn.

High Potential ≠ High Performance ≠ Ready Now.

Một nhân sự có thành tích xuất sắc chưa chắc có tiềm năng lãnh đạo. Một nhân sự có tiềm năng cao cũng chưa chắc đã sẵn sàng đảm nhận vai trò mới.

Và đây là khoảng trống quản trị mà không ít tổ chức đang bỏ qua.

Với CEO, quy hoạch nhân tài cần tạo ra ít nhất 3 giá trị chiến lược:

1. Bảo đảm tính liên tục trong kinh doanh (Business Continuity)

Giảm sự phụ thuộc vào một vài cá nhân chủ chốt, hạn chế rủi ro gián đoạn vận hành khi có biến động nhân sự lãnh đạo.

2. Xây dựng năng lực thực thi chiến lược (Strategic Ex*****on Capability)

Không chỉ phát triển con người cho những vị trí đang tồn tại, mà phải chuẩn bị những năng lực tổ chức sẽ cần trong 3–5 năm tới.

3. Tối ưu hiệu quả đầu tư vào nhân tài (Talent ROI)

Nguồn lực phát triển cần được tập trung vào đúng người, đúng khoảng trống năng lực và đúng nhu cầu chiến lược. Thành công không đo bằng số lượng nhân sự được quy hoạch hay số khóa đào tạo đã tổ chức, mà bằng mức độ sẵn sàng kế nhiệm và giá trị thực tế họ tạo ra.

Vì vậy, quy hoạch nhân tài phải là một chuỗi quản trị xuyên suốt:

Identify → Assess → Develop → Deploy → Business Impact

Từ nhận diện, đánh giá đến phát triển, bố trí và đo lường tác động kinh doanh.

Một bản quy hoạch nhân tài tốt không chỉ cho CEO thấy ai có thể thay thế ai, mà còn phải cho thấy:

Những vị trí nào đang là điểm rủi ro của tổ chức?
Ai đã sẵn sàng, ai cần thêm thời gian và trải nghiệm?

Khoảng trống năng lực nào có thể cản trở chiến lược tăng trưởng?

Tổ chức nên phát triển nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?

Talent Management giúp CEO nhìn thấy rủi ro và cơ hội về con người. Talent Development giúp CEO chủ động kiến tạo năng lực cho tương lai.

Suy cho cùng, quy hoạch nhân tài không phải là việc HR chuẩn bị một danh sách nhân sự cho CEO phê duyệt. Đó là việc CEO cùng HR và đội ngũ lãnh đạo xây dựng năng lực kế thừa để bảo đảm chiến lược kinh doanh không bị phụ thuộc vào bất kỳ một cá nhân nào.

Đừng chỉ hỏi: “Chúng ta có bao nhiêu nhân tài trong quy hoạch?”

Hãy hỏi: “Nếu chiến lược ngày mai đòi hỏi những năng lực mới, tổ chức đã có bao nhiêu người thực sự sẵn sàng?”

09/10/2026

HRBP – KHI MỘT CHỨC DANH CHIẾN LƯỢC KHÔNG ĐỒNG NGHĨA VỚI MỘT VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC.

Có một nghịch lý trong quá trình chuyển đổi mô hình quản trị nhân sự: Doanh nghiệp kỳ vọng HRBP trở thành đối tác chiến lược, nhưng lại thiết kế công việc khiến họ gần như không có cơ hội thực hiện vai trò đó.

Chúng ta đổi tên HR Generalist thành HRBP, đưa họ tham gia các cuộc họp kinh doanh, yêu cầu họ hiểu Business… nhưng phần lớn thời gian của họ vẫn dành cho xử lý sự vụ, giải quyết khiếu nại, thúc đẩy tuyển dụng và thực thi chính sách.

Đổi chức danh không đồng nghĩa với chuyển đổi giá trị.

Bản chất của HR Business Partner không nằm ở việc HR hỗ trợ Business tốt đến đâu, mà ở khả năng sử dụng góc nhìn về con người và tổ chức để tác động đến kết quả kinh doanh.

Một HRBP thực thụ không chỉ trả lời câu hỏi: “Chúng ta cần tuyển thêm bao nhiêu người?”

Họ phải đủ năng lực đặt câu hỏi ngược lại:

Vấn đề thực sự nằm ở năng lực nhân sự, năng suất lao động hay thiết kế tổ chức?

Tăng headcount có thực sự tạo ra giá trị tương xứng với chi phí?

Cấu trúc tổ chức và năng lực lãnh đạo hiện tại có đáp ứng được chiến lược tăng trưởng?

Đó là sự chuyển dịch từ giải quyết yêu cầu nhân sự sang chẩn đoán vấn đề kinh doanh thông qua lăng kính tổ chức và con người.

Tuy nhiên, có một vấn đề mang tính hệ thống mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua.

Trong mô hình vận hành HR của Dave Ulrich, HRBP không thể phát huy hiệu quả nếu thiếu sự hỗ trợ từ Shared Services và Centres of Excellence (CoE). Khi các chức năng này không đủ năng lực hoặc ranh giới trách nhiệm không rõ ràng, HRBP tất yếu bị kéo trở lại công việc vận hành.

Và khi ấy, chúng ta đang yêu cầu HRBP tạo ra giá trị chiến lược trong một hệ thống được thiết kế chủ yếu để xử lý tác nghiệp.

Đây không còn là vấn đề năng lực cá nhân. Đó là vấn đề thiết kế mô hình vận hành HR.

Ở một tầng sâu hơn, ngay cả khi có đủ năng lực và cấu trúc hỗ trợ, HRBP cũng khó trở thành đối tác thực sự nếu Business Leader vẫn nhìn HR như một bộ phận cung cấp dịch vụ, thay vì một chủ thể cùng chịu trách nhiệm về hiệu quả tổ chức.

Bởi Business Partnership không được xác lập bằng chức danh, mà bằng năng lực tạo ảnh hưởng, chất lượng tư vấn và giá trị được Business công nhận.
Vì vậy, khi đánh giá hiệu quả mô hình HRBP, có lẽ HR Leader cần nhìn xa hơn số lượng HRBP đã bổ nhiệm hay số chương trình đào tạo đã triển khai.

Câu hỏi quan trọng hơn là:

HRBP đang thực sự tác động đến những quyết định kinh doanh nào? Và nếu không có HRBP tham gia, chất lượng những quyết định đó liệu có khác đi?

Nếu câu trả lời là không, chúng ta có thể đã thay đổi cấu trúc HR, nhưng chưa thực sự chuyển đổi vai trò của HR.

HR Transformation không bắt đầu từ việc đổi tên vị trí. Nó bắt đầu từ việc định nghĩa lại giá trị mà HR phải tạo ra cho doanh nghiệp.

08/10/2026

THE NEXT HR LEADER 2026 | HÀNH TRÌNH CHUYỂN MÌNH TỪ NGƯỜI LÀM NHÂN SỰ ĐẾN NHÀ LÃNH ĐẠO NHÂN SỰ CHIẾN LƯỢC

Làm HR nhiều năm không đồng nghĩa với việc chúng ta đã sẵn sàng trở thành một HR Leader.

Trong hành trình gần 20 năm làm nghề, từ vai trò quản lý nhân sự đến tư vấn phát triển tổ chức và đồng hành cùng các HR Manager, HR Director, tôi nhận thấy một điều:

Thách thức lớn nhất của người làm HR không phải là thiếu kiến thức chuyên môn, mà là khả năng chuyển hóa kiến thức đó thành những quyết định tạo ra giá trị thực sự cho doanh nghiệp.

Chúng ta có thể rất giỏi tuyển dụng, C&B, đào tạo hay xây dựng chính sách. Nhưng khi ngồi cùng CEO và Ban lãnh đạo để bàn về tăng trưởng, năng suất, hiệu quả tổ chức, năng lực đội ngũ hay chuyển đổi mô hình kinh doanh, HR cần nhiều hơn những kiến thức và kinh nghiệm nghiệp vụ.

Một HR Leader thực thụ cần hiểu Business, nhìn thấy những vấn đề tổ chức phía sau các con số kinh doanh, có khả năng tư vấn và đủ bản lĩnh để tham gia vào những quyết định chiến lược về con người.

Đặc biệt, trong bối cảnh AI và People Analytics đang thay đổi cách chúng ta làm nghề, lợi thế của HR Leader không còn nằm ở việc nắm giữ nhiều thông tin, mà ở năng lực đặt đúng câu hỏi, phân tích đúng vấn đề và đưa ra những quyết định có cơ sở.

Đó cũng là lý do tôi rất vui khi được đồng hành với vai trò Mentor của chương trình THE NEXT HR LEADER 2026.

Tôi đánh giá cao cách chương trình được thiết kế theo hành trình Tuyển chọn – Đào tạo – Mentoring – Thực chiến, giúp các anh chị làm HR không chỉ tiếp cận kiến thức quản trị hiện đại mà còn có cơ hội thử thách tư duy, giải quyết những bài toán thực tế và nhận phản hồi từ các chuyên gia nhiều kinh nghiệm.

🌱 45 học viên được tuyển chọn sẽ có cơ hội nhận học bổng toàn phần trị giá 18 triệu đồng, tham gia đào tạo chuyên sâu cùng giảng viên cao cấp chương trình HRCI, mentoring 1:1, coaching nhóm và thực hành giải quyết các tình huống quản trị nhân sự thực tế.

Chương trình do JobOKO phối hợp cùng VPBank, VHRS và đơn vị bảo trợ chuyên môn NEU triển khai.

📌 Thời hạn đăng ký: Đến hết ngày 17/10/2026.

👉 Thông tin và đăng ký: https://vn.joboko.com/events/next-hr-leader/?utm_campaign=msh

06/10/2026

Có một câu hỏi mà nhiều doanh nghiệp vẫn đang loay hoay:
Đãi ngộ là “chi phí nhân sự” cần kiểm soát, hay là một đòn bẩy để tạo lợi thế cạnh tranh?
Trong thực tế, Total Rewards không chỉ là câu chuyện của lương, thưởng hay phúc lợi. Một hệ thống đãi ngộ được thiết kế đúng cần trả lời đồng thời nhiều bài toán: làm thế nào để thu hút đúng người, giữ chân người giỏi, tạo động lực cho hiệu suất và vẫn đảm bảo tính công bằng, cạnh tranh, bền vững về chi phí.
Vì vậy, năng lực của người làm C&B ngày nay cũng cần vượt ra khỏi việc “xây thang bảng lương” hay “tính thưởng”. Họ cần hiểu cách kết nối Job Evaluation – Market Pricing – Salary Structure – Variable Pay – Benefits – Recognition – Employee Experience với chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự của tổ chức. Đây cũng là định hướng xuyên suốt của chương trình Comprehensive Total Rewards Coaching Program, được xây dựng theo khung WorldatWork và CIPD. Comprehensive Total Rewards Coa…
Chương trình đi từ nền tảng Total Rewards, thiết kế cấu trúc lương, benchmark thị trường, hệ thống thưởng và incentives, đến Benefits & Wellbeing, Recognition, triển khai và đo lường ROI. Comprehensive Total Rewards Coa… Comprehensive Total Rewards Coa…
Điều tôi muốn học viên có được sau chương trình không chỉ là biết thêm một số công cụ, mà là thay đổi cách nhìn:
Từ quản lý chi phí nhân sự → thiết kế giá trị cho người lao động.
Từ chính sách rời rạc → một hệ thống Total Rewards có chiến lược.
Từ “C&B vận hành” → “C&B tạo tác động cho tổ chức”.
Bởi cuối cùng, một chính sách đãi ngộ tốt không phải là chính sách trả nhiều nhất, mà là chính sách trả đúng – tạo động lực đúng – và phục vụ đúng chiến lược của doanh nghiệp.

EOD Vietnam

14/10/2026

12/10/2026

12/10/2026

11/10/2026

10/10/2026

10/10/2026

09/10/2026

08/10/2026

06/10/2026

Address

Telephone

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share

Category

Listing takedown request