CEO Open talk

CEO Open talk Những câu chuyện khởi nghiệp có hạnh phúc có đau thương, những ý tưởng và mô hình kinh doanh thú vị

Sức khỏe doanh nghiệp (OHI - Organizational Heath Index) là chìa khóa cho sự phát triển đường dài của doanh nghiệpTheo n...
24/10/2024

Sức khỏe doanh nghiệp (OHI - Organizational Heath Index) là chìa khóa cho sự phát triển đường dài của doanh nghiệp
Theo nghiên cứu mới nhất của McKinsey về sức khỏe tổ chức cho thấy rằng nó vẫn là yếu tố dự đoán tốt nhất về việc tạo ra giá trị và là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường toàn cầu ngày nay.

Trong hai thập kỷ qua, nghiên cứu về Chỉ số Sức khỏe Tổ chức (OHI) của McKinsey đã liên tục chỉ ra rằng yếu tố dự đoán tốt nhất về hiệu suất dài hạn chính là sức khỏe tổ chức: cách các tổ chức liên kết với nhau xung quanh một tầm nhìn chung, thực hiện chiến lược của họ và tự đổi mới theo thời gian. Ví dụ, OHI tiếp tục cho thấy rằng, về lâu dài, các tổ chức lành mạnh mang lại tổng lợi nhuận cho cổ đông (TSR) gấp ba lần so với các tổ chức không lành mạnh, bất kể ngành nghề nào.

Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo vẫn bỏ qua sức khỏe tổ chức, một phần vì nó khó đo lường và cải thiện. Để giúp các nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề này, McKinsey đã phát triển OHI cách đây 20 năm. Kể từ đó, chúng tôi đã khảo sát hơn 8 triệu nhân viên tại hơn 2.600 tổ chức trên nhiều ngành nghề, khu vực và loại hình tổ chức khác nhau.

OHI đo lường sức khỏe của một tổ chức dựa trên chín yếu tố:
1. Định hướng: Mọi người có đồng ý về các mục tiêu ưu tiên không?
2. Trách nhiệm giải trình: Mọi người có chịu trách nhiệm về kết quả của mình không?
3. Phối hợp: Các đơn vị khác nhau có hợp tác tốt với nhau không?
4. Trao quyền: Nhân viên có cảm thấy được trao quyền để đưa ra quyết định không?
5. Động lực: Mọi người có cam kết với công việc của họ không?
6. Đổi mới: Tổ chức có khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận rủi ro không?
7. Năng lực lãnh đạo: Các nhà lãnh đạo có hiệu quả và truyền cảm hứng không?
8. Văn hóa: Có một nền văn hóa hiệu suất cao không?
9. Khả năng thích ứng với điều kiện bên ngoài
Các tổ chức lành mạnh chiến thắng như thế nào?
Các tổ chức có điểm số OHI cao hơn có xu hướng vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh về tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận và sự hài lòng của nhân viên. Họ cũng có khả năng phục hồi tốt hơn trước những cú sốc và gián đoạn.

Để cải thiện sức khỏe tổ chức, các nhà lãnh đạo nên tập trung vào ba lĩnh vực:
1. Tăng cường sự liên kết: Đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức đều hiểu và cam kết với chiến lược của tổ chức.
2. Trao quyền cho nhân viên: Cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ và quyền sở hữu đối với công việc của họ.
3. Thúc đẩy đổi mới: Tạo ra một môi trường mà nhân viên cảm thấy thoải mái khi thử nghiệm và chấp nhận rủi ro.
Bằng cách tập trung vào ba lĩnh vực này, các nhà lãnh đạo có thể tạo ra các tổ chức lành mạnh hơn và có hiệu suất cao hơn.

Kết luận:
Sức khỏe tổ chức là một yếu tố quan trọng để thành công trong dài hạn. Bằng cách đo lường và cải thiện sức khỏe tổ chức của mình, các công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nguồn: McKinsey

20/08/2024

“Ôm đồm, không biết cách giao việc cho nhân viên” - Tôi đã suýt đẩy công ty đến bờ vực phá sản và bài học sau lần đầu làm Sếp thất bại!

Khoảng 2 năm về trước, sau nhiều năm tích lũy tài chính và kinh nghiệm, tôi quyết định mở một công ty nhỏ. Tôi luôn trăn trở, đau đáu về vấn đề vận hành trong doanh nghiệp của mình, muốn được xem xét quy trình, chất lượng sản phẩm nên thường đích thân xét duyệt khâu cuối cùng trong bất cứ kế hoạch, đầu ra sản phẩm hay thậm chí là kiểm tra kỹ càng từng báo cáo một. Hồi đó, tôi luôn cũng đinh ninh rằng “càng tham gia vào nhiều công việc càng dễ kiếm soát đội ngũ”, rồi nào là lo sợ "nhân viên không làm được hoặc không làm tốt" nên việc gì cũng động tay vào làm...

Giai đoạn đầu, quy mô doanh nghiệp mới chỉ có khoảng 15 người, tôi vẫn bao quát được hết mọi chuyện, dù đôi lúc thực sự là có hơi quá tải chút, bận rộn từ sáng đến khuya, nhưng mọi thứ vẫn trong tầm kiểm soát. Công việc kinh doanh cũng bắt đầu có những tín hiệu khởi sắc, số lượng đơn hàng ngày càng nhiều, doanh nghiệp phát triển nhanh chóng, khối lượng công việc, số lượng nhân sự cũng vì thế tăng lên theo thời gian.

Tuy nhiên, bức tranh khởi nghiệp không chỉ toàn màu hồng. Khi quy mô doanh nghiệp tăng lên, cũng là lúc tôi rơi vào tình trạng quá tải công việc, cả trăm group chat nội bộ dự án, tôi đối mặt với hàng dài các email, tin nhắn và cuộc họp, tắt thông báo thì không nắm bắt được thông tin mà bật thông báo thì cực kỳ sao nhãng, không thể tập trung. Chính bản thân cũng đang mải cuốn theo guồng quay hàng ngày nên không có thời gian cải tiến phương thức làm việc. Khối lượng công việc phải xét duyệt ngày một nhiều lên, hàng tá giấy tờ cứ ngồn ngộn tích tụ lại.

Khó khăn chồng chất khó khăn, khi công ty chúng tôi lúc ấy thiếu công cụ quản lý tiến độ dẫn đến việc không thể cập nhật kịp thời khâu nào chậm trễ hoặc đang có rủi ro không hoàn thành đúng hạn để đưa ra phương án xử lý đảm bảo tiến độ. Có khi đầu việc, đơn hàng tắc nghẽn cả tuần rồi nhưng đến khi họp, hoặc bị đối tác phản hồi cấp trên mới nắm được vấn đề. Khách hàng phàn nàn về thời gian chờ đợi dài và chất lượng dịch vụ giảm đi, đối tác rời bỏ chúng tôi, công ty lao đao vì hàng tồn và công nợ. Đáng buồn hơn, tại thời điểm đó nhân sự cốt cán đồng loạt nộp đơn xin nghỉ việc, phần vì thu nhập không được đáp ứng khi công ty khó khăn, phần vì họ không cảm thấy phù hợp với môi trường làm việc ở đây nữa. Nhân sự rời đi, dự án đổ bể, công nợ dồn dập, áp lực từ mọi phía suýt chút nữa tôi đã quyết định đóng cửa công ty.

Nhưng ngẫm lại bao nhiêu tâm huyết, cố gắng của mình và anh em đồng nghiệp, chẳng lẽ đổ sông đổ bể, tôi quyết định đi sâu vào từng vấn đề, lắng nghe chia sẻ, bóc tách nguyên nhân. Đầu tiên là ngồi trao đổi lại với từng nhân sự xin nghỉ việc, tôi được nghe lý do chính khiến họ muốn rời đi, đa phần nhân sự chia sẻ mỗi ngày đi làm, do không có cách cụ thể để phân phối, bàn giao công việc từ cấp trên cộng với số lượng công việc ngày càng nhiều, không có công cụ giao việc, dẫn đến sự mơ hồ trong việc phân công công việc. Các thời hạn hoàn thành công việc quan trọng đã được bàn bạc, thống nhất chỉ được trao đổi bằng miệng hay rải rác trên các ứng dụng khiến thông tin dự án dễ bị hiểu sai, nhớ nhầm, bỏ sót, tình trạng quên việc, sót việc... thường xuyên xảy ra. Cấp trên thì hay ôm đồm, việc gì cũng cố gắng bao quát nhưng lại không có công cụ kiểm soát, lúc nào cũng kè kè thúc giục nhân viên,… Dần dần, họ chán chường với công việc bởi bao nhiêu kế hoạch, dự án lớn nhỏ mà cả phòng ban chung tay góp sức xây dựng lên đều không biết sẽ đi về đâu.

Sau tất cả, tôi nhận ra sai lầm của tôi khi lần đầu làm sếp là đã cố gắng tự mình bao quát rất nhiều công việc của cả đội ngũ, không biết quản lý và phân công công việc. Đây là điều mà hiện nay tôi coi là sai lầm phổ biến của nhiều quản lý cấp thấp.

Tôi quyết định tìm hiểu và đầu tư vào công cụ quản lý để tăng cường việc giao việc và theo dõi tiến độ. Tôi cũng bắt đầu tổ chức các cuộc họp hàng tuần để đồng bộ hóa công việc và thúc đẩy sự hợp tác trong nhóm. Khi công việc được tổ chức tốt hơn, bản thân cảm thấy nhẹ nhàng hơn và có thể dành thêm thời gian cho các hoạt động cá nhân và gia đình.. Uy tín của công ty cũng được củng cố thông qua việc hoàn thành dự án đúng hạn và chất lượng, hiện tại quy mô của chúng tôi đã lên đến hơn 100 nhân sự, công ty đang trên đà lớn mạnh hơn nữa. Đây là link giải pháp mà tôi đã áp dụng cho doanh nghiệp hiện tại, nếu ai cần tham khảo thì vào đây tìm hiểu nhé: https://bit.ly/46SM0z3

Đây chính là một công cụ giữ vai trò quyết định giúp tôi yên tâm trao quyền cho các bạn mà vẫn kiểm soát được toàn bộ quá trình và chất lượng dựa trên số liệu Realtime & đưa ra quyết định sát với tình hình thực tế. Bôi trơn quy trình vận hành và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.

Mô hình Shingo là một mô hình quản lý và cải tiến toàn diện, lấy cảm hứng từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) và những ngu...
01/08/2024

Mô hình Shingo là một mô hình quản lý và cải tiến toàn diện, lấy cảm hứng từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) và những nguyên lý của Tiến sĩ Shigeo Shingo, một chuyên gia hàng đầu về cải tiến chất lượng và năng suất. Mô hình này không chỉ tập trung vào các công cụ và kỹ thuật cải tiến, mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển con người.

Cấu trúc của Mô hình Shingo:

Mô hình Shingo được hình dung như một ngôi nhà với 5 yếu tố chính:

Nền tảng Văn hóa: Đây là nền tảng của mô hình, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một văn hóa học hỏi, tôn trọng lẫn nhau và cải tiến liên tục.
Nguyên lý Dẫn hướng: Gồm 10 nguyên lý cốt lõi, chia thành 3 nhóm:
Các yếu tố thúc đẩy văn hóa (ví dụ: Tôn trọng từng cá nhân, Lãnh đạo khiêm tốn)
Cải tiến liên tục (ví dụ: Tập trung vào quy trình, Tìm kiếm sự hoàn hảo)
Đồng bộ hóa tổ chức (ví dụ: Xây dựng chất lượng từ đầu nguồn, Tư duy hệ thống)
Hệ thống: Bao gồm các hệ thống quản lý khác nhau trong doanh nghiệp, như hệ thống sản xuất, hệ thống chất lượng, hệ thống phát triển con người,...
Công cụ: Các công cụ và kỹ thuật hỗ trợ cải tiến, như Lean, Six Sigma, 5S, Kaizen,...
Kết quả: Các kết quả đạt được nhờ áp dụng mô hình, bao gồm cả kết quả hữu hình (năng suất, chất lượng, lợi nhuận,...) và vô hình (độ hài lòng của nhân viên, tinh thần làm việc,...).
Ứng dụng của Mô hình Shingo trong quản trị vận hành doanh nghiệp:

Mô hình Shingo được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau, từ sản xuất, dịch vụ đến y tế, giáo dục,... Các ứng dụng cụ thể bao gồm:

Cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Giảm thiểu lỗi, sai sót, tăng độ tin cậy và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Tăng năng suất: Loại bỏ lãng phí, tối ưu hóa quy trình, sử dụng hiệu quả tài nguyên.
Giảm chi phí: Tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, năng lượng,...
Tăng cường sự tham gia của nhân viên: Khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng cải tiến, tạo môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.
Nâng cao khả năng cạnh tranh: Cải thiện hiệu quả hoạt động, đáp ứng nhanh chóng những thay đổi của thị trường.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ: Tạo sự gắn kết giữa các thành viên, thúc đẩy tinh thần học hỏi và cải tiến liên tục.
Ví dụ thực tế:

Nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng thành công Mô hình Shingo và đạt được những kết quả đáng kể. Ví dụ, Toyota là một điển hình nổi bật với Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), vốn được xây dựng dựa trên những nguyên lý của mô hình này. Ngoài ra, các công ty như Alcoa, Boeing, Johnson & Johnson cũng đã ứng dụng Mô hình Shingo để cải thiện hoạt động và đạt được thành công.

Lưu ý: Việc áp dụng Mô hình Shingo đòi hỏi sự cam kết và kiên trì từ ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên. Đây không phải là một giải pháp nhanh chóng, mà là một hành trình cải tiến liên tục, đòi hỏi sự đầu tư về thời gian, công sức và nguồn lực

Mô hình bánh xe tăng trưởng của các start up
18/07/2024

Mô hình bánh xe tăng trưởng của các start up

Address

Hanoi
100000

Website

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when CEO Open talk posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Shortcuts

Share

Category