01/08/2026
🏛 VĂN HÓA HĐQT QUYẾT ĐỊNH DOANH NGHIỆP ĐƯỢC NGHE SỰ THẬT SỚM ĐẾN ĐÂU
Một HĐQT có thể quy tụ nhiều người xuất sắc nhưng vẫn đưa ra những quyết định kém hiệu quả. Theo ông Ngô Đình Đức, vấn đề không chỉ nằm ở năng lực từng cá nhân, mà ở sự phù hợp giữa con người, vai trò, chiến lược và văn hóa của tập thể ra quyết định.
📌 Gần 30 năm đi qua quản trị, điều hành, kinh doanh, tư vấn chiến lược và phát triển tổ chức giúp ông Ngô Đình Đức nhìn con người từ nhiều vị trí: người trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả, người tham gia HĐQT và người tư vấn xây dựng hệ thống lãnh đạo cho các tổ chức lớn.
Ông hiện là Phó Chủ tịch Hội Thành viên Độc lập HĐQT Việt Nam (VNIDA), Nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc POCD, Thành viên HĐQT Saki Group phụ trách Chiến lược và Phát triển tổ chức, đồng thời là Cố vấn Chiến lược kinh doanh cho The Liner Việt Nam.
📌 Trong cuộc trao đổi về Module 6 – Kỹ năng lãnh đạo, Lựa chọn và Đánh giá Thành viên HĐQT độc lập, ông đặt ra một câu hỏi căn bản: doanh nghiệp thực sự cần tìm người giỏi nhất, hay cần tìm người phù hợp nhất để cùng HĐQT đưa ra những quyết định đúng?
❓Thưa ông, vì sao văn hóa HĐQT có thể quyết định thành công của một doanh nghiệp?
✅ Văn hóa HĐQT quyết định điều gì có thể được nói ra, ai được quyền chất vấn và một ý kiến trái chiều sẽ được tiếp nhận như một đóng góp hay bị xem là sự chống đối.
Chiến lược có thể được viết rất tốt. Báo cáo có thể đầy đủ. Quy trình biểu quyết có thể đúng. Nhưng nếu trong phòng họp, mọi người chỉ nói điều Chủ tịch muốn nghe; nếu một thành viên nhìn thấy rủi ro nhưng chọn im lặng; hoặc nếu HĐQT xem đồng thuận là mục tiêu cao hơn chất lượng quyết định, những cấu trúc đó sẽ mất tác dụng.
✅ Văn hóa HĐQT không phải là việc mọi người có hòa thuận với nhau hay không. Nó là khả năng bất đồng mà không làm tan vỡ niềm tin; chất vấn mà không biến cuộc họp thành xung đột cá nhân; bảo vệ quan điểm nhưng vẫn sẵn sàng thay đổi khi xuất hiện bằng chứng tốt hơn.
Một doanh nghiệp không suy yếu chỉ vì thiếu thông tin. Nhiều khi, thông tin đã tồn tại nhưng văn hóa không cho phép nó đi đến nơi cần phải đến.
✅ Vì vậy, văn hóa HĐQT quyết định doanh nghiệp được nghe sự thật sớm đến đâu khi sự thật ấy còn là một tín hiệu có thể xử lý, hay chỉ khi nó đã trở thành khủng hoảng.
❓ Điều đó có gần với triết lý “hòa nhi bất đồng” của phương Đông không?
✅ Tôi cho rằng rất gần.
✅ “Hòa nhi bất đồng” không có nghĩa là né tránh khác biệt để giữ hòa khí. Đó là cùng hướng về một lợi ích lớn hơn nhưng không buộc mọi người phải nhìn vấn đề giống nhau.
Một HĐQT tốt không cần chín người cùng nói một tiếng nói. HĐQT cần những góc nhìn đủ khác nhau để nhìn thấy toàn bộ vấn đề, nhưng cũng cần một nền tảng giá trị đủ chung để những khác biệt ấy phục vụ lợi ích dài hạn của doanh nghiệp.
✅ Nếu chỉ có “hòa” mà không có “bất đồng”, HĐQT dễ rơi vào tư duy đồng thuận và bỏ qua tín hiệu trái chiều. Nếu chỉ có “bất đồng” mà không có “hòa”, phòng họp sẽ trở thành nơi cạnh tranh ảnh hưởng, bảo vệ lợi ích đại diện hoặc chứng minh ai đúng.
Trí tuệ của tập thể không được tạo ra bằng cách loại bỏ khác biệt. Nó xuất hiện khi HĐQT biết tổ chức khác biệt thành một quá trình ra quyết định có kỷ luật.
❓ Vậy một người rất giỏi có chắc là một Thành viên HĐQT phù hợp?
✅ Không nhất thiết.
✅ Thành tích trong quá khứ cho chúng ta bằng chứng về năng lực, nhưng không bảo đảm người đó sẽ tạo ra giá trị trong một vai trò, tập thể và giai đoạn mới.
Một CEO thành công có thể chưa quen với việc giám sát mà không điều hành thay. Một chuyên gia sâu có thể nhìn mọi vấn đề qua lăng kính chuyên môn của mình. Một người có uy tín lớn có thể tạo ra ảnh hưởng, nhưng cũng có thể vô tình khiến những thành viên khác ngại phản biện.
✅ Khi lựa chọn Thành viên HĐQT, tôi thường nhìn ít nhất bốn mức độ phù hợp.
- Thứ nhất là phù hợp với sứ mệnh và chiến lược: doanh nghiệp đang cần năng lực gì trong giai đoạn này?
- Thứ hai là phù hợp với vai trò: người đó có hiểu ranh giới giữa sở hữu, quản trị và điều hành không?
- Thứ ba là phù hợp với cấu trúc tập thể: họ bổ sung điều HĐQT đang thiếu hay chỉ lặp lại năng lực đã có?
- Cuối cùng là phù hợp với văn hóa trách nhiệm: họ có đủ độc lập để nói điều khó nói, đủ khiêm nhường để lắng nghe và đủ bản lĩnh để chịu trách nhiệm với quyết định chung không?
Câu hỏi không phải “người này giỏi đến đâu?”, mà là “năng lực của người này sẽ làm chất lượng quyết định của cả HĐQT tốt lên như thế nào?”.
❓ Như vậy, đánh giá năng lực thành viên HĐQT thực sự phải bắt đầu từ đâu?
✅ Tinh thần phương Đông nói nhiều đến “tri nhân, thiện nhiệm”: phải hiểu người trước khi giao việc phù hợp. Đánh giá tài năng không chỉ là đo xem một người biết gì, mà còn phải hiểu họ sẽ sử dụng điều mình biết như thế nào khi đứng trước quyền lực, áp lực và xung đột lợi ích.
CV cho thấy người đó đã đi qua đâu. Phỏng vấn cho thấy họ kể lại hành trình ấy thế nào. Nhưng bằng chứng quan trọng hơn nằm trong hành vi: họ từng phản ứng ra sao khi ý kiến của mình bị bác bỏ; họ đã làm gì khi lợi ích cá nhân không còn đồng nhất với lợi ích tổ chức; họ có dám yêu cầu thêm bằng chứng khi số đông muốn quyết định nhanh hay không?
✅ Vì vậy, đánh giá Thành viên HĐQT phải kết hợp năng lực chuyên môn, phán đoán, giá trị, động cơ, khả năng cộng tác và sự độc lập trong tư duy.
Không nên chỉ hỏi ứng viên đã thành công như thế nào. Cần hỏi họ từng sai ở đâu, đã thay đổi quan điểm trước bằng chứng nào và trong tình huống nào họ sẵn sàng nói: “Chúng ta chưa nên biểu quyết”.
Nhân tài thật sự không phải người luôn có đáp án. Đó là người giúp tập thể không đi qua một quyết định quan trọng quá dễ dàng.
❓ Ông nhìn nhận thế nào về tính độc lập của Thành viên HĐQT?
✅ Độc lập về tiêu chuẩn pháp lý là điều kiện cần. Độc lập trong tư duy và hành động mới quyết định giá trị thực sự.
Một người có thể không sở hữu cổ phần, không có quan hệ gia đình hay lợi ích kinh tế đáng kể với doanh nghiệp, nhưng vẫn chưa chắc độc lập nếu họ ngại làm mất lòng người đề cử, lệ thuộc vào uy tín của Chủ tịch hoặc chọn im lặng để bảo vệ vị trí của mình.
Ngược lại, độc lập cũng không có nghĩa là luôn phản đối. Nếu biến độc lập thành thái độ đối đầu, thành viên đó chỉ tạo ra tiếng ồn chứ chưa chắc tạo ra giá trị.
✅ Độc lập thực sự là khả năng hình thành phán đoán khách quan, nói rõ cơ sở của phán đoán ấy và đặt lợi ích dài hạn của doanh nghiệp cao hơn quan hệ, vị trí hay mong muốn được đồng thuận.
❓ Doanh nghiệp Việt đang đứng trước bài toán gì khi muốn vươn lên theo thông lệ quản trị tốt của OECD?
✅ Nhiều doanh nghiệp Việt trưởng thành từ niềm tin cá nhân, quan hệ gia đình và khả năng quyết định nhanh của người sáng lập. Những yếu tố ấy từng tạo ra tốc độ, sự gắn kết và khả năng vượt khó rất lớn.
Nhưng khi doanh nghiệp mở rộng quy mô, huy động vốn, niêm yết, hợp tác quốc tế hoặc chuyển giao thế hệ, niềm tin cá nhân không còn đủ sức thay thế thể chế.
Bài toán không phải loại bỏ “tình” để chỉ còn “lý”. Bài toán là chuyển niềm tin giữa một vài con người thành niềm tin có thể được duy trì bằng vai trò rõ ràng, quy trình minh bạch và trách nhiệm giải trình.
✅ G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 nhấn mạnh khả năng phán đoán khách quan, độc lập; việc đánh giá HĐQT thường xuyên; và yêu cầu HĐQT phải có sự kết hợp phù hợp về nền tảng, năng lực và tính đa dạng.
Nếu chỉ xem đây là danh sách tiêu chuẩn để tuân thủ, doanh nghiệp có thể đủ hình thức nhưng chưa thay đổi chất lượng quản trị. Tinh thần cốt lõi là xây dựng một HĐQT có khả năng định hướng chiến lược, giám sát Ban Điều hành, quản lý xung đột lợi ích và chịu trách nhiệm với công ty cùng các cổ đông.
Muốn vươn ra sân chơi lớn, doanh nghiệp Việt không chỉ cần vốn lớn hơn hay chiến lược tham vọng hơn. Chúng ta cần một HĐQT đủ năng lực để kiểm soát chính tốc độ và tham vọng ấy.
❓ Ông muốn các Fellow mang về điều gì sau Module 6?
✅ Tôi không kỳ vọng mọi người mang về một “mẫu Thành viên HĐQT lý tưởng”, bởi không có một khuôn mẫu phù hợp với mọi doanh nghiệp.
Điều quan trọng là hình thành được một hệ thống câu hỏi tốt hơn: HĐQT đang cần năng lực nào cho chiến lược sắp tới? Đang thiếu góc nhìn nào? Ai có thể giữ được độc lập khi áp lực xuất hiện? Cơ chế lựa chọn có thực sự dựa trên năng lực và sự phù hợp không? HĐQT đang đánh giá đóng góp thực chất hay chỉ ghi nhận sự hiện diện?
✅ Module 6 không chỉ nói về cách lựa chọn một cá nhân. Chúng ta sẽ nhìn vào toàn bộ hệ thống: từ xác định cấu trúc năng lực, tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn, hội nhập đến đánh giá hiệu quả Thành viên HĐQT và hiệu quả của cả tập thể.
Một HĐQT mạnh không được tạo ra bằng cách tập hợp những hồ sơ đẹp nhất. Nó được kiến tạo khi đúng người được đặt vào đúng vai, trong đúng giai đoạn; khi khác biệt được chuyển thành trí tuệ tập thể; và khi mỗi thành viên hiểu rằng chiếc ghế mình đang ngồi không phải sự ghi nhận cho quá khứ, mà là một cam kết trách nhiệm đối với tương lai của doanh nghiệp.
✅ Đó cũng là lúc văn hóa HĐQT trở thành năng lực cạnh tranh, một năng lực khó nhìn thấy trên báo cáo, nhưng hiện diện phía sau mọi quyết định lớn của doanh nghiệp.
Cảm ơn ông về cuộc trò chuyện thú vị và bổ ích.
