https://www.facebook.com/194971744397965/

Lãnh Đạo Chiến Lược, Quan Nhan (2026)

19/06/2026

DÙNG AI CẨN THẬN BỊ “THỐI NÃO”

Dạo này đi gặp các CEO, tôi luôn nghe mấy anh khoe dạo này dùng trợ lý AI khỏe lắm, bỏ bao tiền mua bản pro cho mạnh hơn, xịn hơn. Nhưng để khi hỏi anh dùng AI làm gì thì loanh quanh mấy việc: hỏi thông tin, tra cứu, rồi viết email hộ, tóm tắt cuộc họp…

Tôi càng nghe càng lo vì dùng AI kiểu đấy dễ bị “thối não”. AI làm người dùng ảo tưởng rằng họ rất thông minh và tài giỏi nhưng quên mất rằng đáp án là do AI đưa ra, không phải họ.

Đầu tiên, nhiều người đang nhầm giữa thư ký và trợ lý. Thư ký là người hỗ trợ hành: sắp xếp lịch họp, đặt ăn uống, lo chỗ nghỉ ngơi. Còn trợ lý thực sự thì khác: họ tiếp nhận thông tin từ hàng trăm báo cáo, lọc ra những gì quan trọng, sắp xếp ưu tiên trước khi giám đốc đọc, rồi còn thay mặt giám đốc ra ngoài truyền đạt chỉ thị. Trợ lý chính là đôi mắt, đôi tai và cánh tay nối dài của lãnh đạo. Chỉ cần trợ lý xuống nhà máy và nói rằng sẽ báo cáo lại với giám đốc là cả nhà máy vận hành trơn tru, nghiêm chỉnh ngay lập tức. Không phải ngẫu nhiên mà trợ lý của Thủ tướng, Chủ tịch nước đều là Thạc sĩ, Tiến sĩ và được hưởng chế độ tương đương Thứ trưởng. Trợ lý phải có trình độ, chứ không chỉ làm việc tay chân.

Tất nhiên, bạn không có nhiều tiền để thuê tiến sĩ về làm trợ lý. Tin tốt là AI có thể hỗ trợ bạn, tin xấu là trình độ của AI sẽ tương ứng với trình độ người sử dụng nó.

1, Cấp tổng đài 1080: Hỏi đáp và tra cứu
Đa số người dùng hiện tại dùng AI để hỏi đáp thông tin, viết email, tóm tắt tài liệu…như một google xịn hơn. Họ nghĩ trả tiền cho AI để nâng cấp model thì kết quả tốt, nhưng thực tế các công ty AI đã tiếp cận một hướng khác. Sức mạnh AI hiện tại gần như đủ dùng cho mọi việc. AI sẽ tốt hơn khi hiểu bối cảnh, nâng cao chất lượng câu hỏi và yêu cầu của bạn…chứ không nằm ở sức mạnh của trung tâm dữ liệu phía sau.

Đây chính là lúc người dùng dễ bị thối não. Với câu trả lời gần như tức thì từ AI, bạn nghĩ rằng mình rất hiểu vấn đề và tài giỏi nhưng thực tế não bạn chẳng hoạt động. Hãy làm thí nghiệm sau:

Trả lời đáp án của phép tính: 7+6-11x2+16:2=?

Bạn mất bao lâu để giải phép tính? Tất nhiên đây là phép tính đơn giản, cho đủ thời gian thì ai cũng giải được. Nhưng đó chính là lúc tư duy nhận thức (cognitive load) hoạt động. Còn não không hoạt động thì sẽ teo đi, “thối não” và quen với những câu trả lời sẵn có.

2, Cấp đối tác tư duy: phản biện và nâng cấp ý tưởng
Ở cấp độ này, bạn hỏi AI không để lấy câu trả lời. Bạn đưa cho AI đủ bối cảnh, framework tư duy của bạn, rồi yêu cầu nó phản biện, tìm lỗ hổng và gợi ý góc nhìn bạn chưa thấy. Trong các phiên cố vấn cho lãnh đạo, tôi thường yêu cầu họ trình bày kế hoạch cho AI trước khi mang đi họp ban giám đốc, để AI chỉ ra các giả định ngầm, phương án mà chính họ chưa nhìn thấy. Không ai, dù thông minh đến đâu, có thể tự nhìn sau gáy của mình.

AI trở thành người kiểm tra chất lượng tư duy 24/7, không ngày nghỉ, không ngại nói thật, không sợ bạn mếch lòng. Nhưng để dùng được ở cấp này, bạn phải biết rõ mình đang nghĩ gì, muốn kiểm tra cái gì, và đâu là vấn đề thực sự chứ không phải chỉ là bề mặt.

Tôi thậm chí lập ra một hội đồng AI cho mình. Mỗi AI sẽ đóng vai trò riêng như phản biện, thực thi, sáng tạo, đánh giá khách quan…cho một ý tưởng của tôi. Sau đó, một AI sẽ tổng hợp tất cả để đưa ra đánh giá chi tiết nhất.

3, Cấp độ thực thi
Khi bạn đã có ý tưởng rõ nét, cấu trúc hệ thống ổn định. AI sẽ thực thi và xây hệ thống cho bạn: từ báo cáo những việc ưu tiên làm hôm nay, có những insight gì cần lưu ý về hệ thống bán hàng hay marketing tuần vừa rồi,…Nhưng để dùng được ở mức này, CEO cần có tư duy hệ thống, biết điều gì có thể “số hóa”, đo lường được, những dữ liệu gì cần thu thập và các con số nói lên điều gì. Nếu không chỉ đạo chính xác, thì AI toàn sẽ những thứ không cần, những thứ cần thì không có.

Nhưng cẩn thận ở cấp độ này, bạn sẽ phải ngồi cả ngày review lại AI nếu làm hệ thống không tốt. Giống như nhờ AI viết một bản hợp đồng rồi cả ngày đọc đi đọc lại sợ hợp đồng sai và không biết có những điều khoản gì trong hợp đồng.

Hơn nữa, nghiên cứu hiện tại cũng chỉ ra AI thực hiện tốt ở phần tác vụ (task) và mục tiêu (goal), nhưng chưa thể thay thế con người ở việc kết nối (bonding) giữa người với người. Đó chính là giá trị của con người thực trong công việc.

Cách bạn dùng AI phản ánh tư duy của bạn. Lúc này không thể đổ thừa cho trình độ của trợ lý nữa rồi.

Bạn đang sử dụng AI ở cấp độ nào?

Chia sẻ với các bạn hệ thống đánh giá quyền lực của lãnh đạo trong tổ chức mà tôi dùng AI để thiết kế ở dưới bình luận. Tôi tự nhận là người mù code, nửa chữ bẻ đôi cũng không biết.

-------------
Dr. Class – Leadership Advisor, Position & Influence

18/06/2026

TẠI SAO BẠN NÓI MÀ KHÔNG AI NGHE?
Bất kỳ ai cũng có thể chỉ ra vị trí bản thân trong sơ đồ tổ chức, nhưng khi tôi hỏi về vị thế của họ và cách họ tạo ảnh hưởng trong công ty thì đa số đều mông lung. Vậy nên thực trạng là:
-Bạn nói mà nhân viên không thực thi ngay
-Bạn nhờ nhưng phòng ban khác không hợp tác
-Những yêu cầu của bạn luôn ở cuối danh sách việc họ sẽ thực thi
…

Bản chất cuối cùng của lãnh đạo là tạo ảnh hưởng để đạt được mục đích. Khi bạn kết nối được mục đích cá nhân với mục đích tổ chức, thì nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến. Còn khi bạn chỉ dùng quyền lực để ép nhân viên, họ sẽ phản đối ngầm bằng cách làm vừa đủ, theo đúng quy trình để không bị phạt và mặc kệ tiến độ, và…tất nhiên sẽ rời đi ngay khi có chỗ ngon hơn.

Hai nhà nghiên cứu French và Raven (1959) đã chỉ ra sáu nguồn quyền lực tạo ảnh hưởng lên người khác, dù bạn có nhận ra hay không: Hợp pháp (chức danh), Khen thưởng, Cưỡng chế, Chuyên gia, Tham chiếu, và Thông tin. Cách bạn phối hợp sáu nguồn quyền lực đó để linh hoạt quản lý tổ chức chính là phong cách lãnh đạo của bạn. Mỗi cấp bậc đều yêu cầu một tổ hợp sức mạnh khác nhau.

Trong quân đội, quyền lực hợp pháp và cưỡng chế chiếm ưu thế vì bản chất công việc đòi hỏi thực thi tức thì. Khi chỉ huy hô xung phong, dù bạn thấy xung phong sẽ…tèo thì vẫn phải lao lên. Tuyệt đối không quay lại hỏi: “Anh chắc chứ?”. Còn chuyện đúng sai, trách nhiệm thì tính sau.

Phong cách lãnh đạo không có đúng và sai, chỉ có phù hợp với vị trí và thời điểm.

Tôi biết một bạn nhân viên tốt được thăng chức lên làm quản lý, nhưng vẫn tiếp tục tạo sự ảnh hưởng bằng quyền lực chuyên gia. Bạn cần mẫn giải thích cách làm cho cấp dưới, nhảy vào xử lý sự vụ và tự nhỏ “cố một tí cho xong”. Sau một năm loay hoay kiệt sức vì burnout thì mấy chuyến du lịch chữa lành cũng…chữa nổi bạn. Vấn đề là bạn đã mặc một chiếc áo rộng hơn năng lực quản lý của mình. Vai trò mới đòi hỏi tổ hợp quyền lực mới, phong cách lãnh đạo mới.

Kịch bản ngược chiều cũng tồn tại. Những quản lý cấp cao nhiều năm băn khoăn bao giờ được đề bạt lên C-level, mà không nhận ra loại câu hỏi họ đặt ra đang ngầm bộc lộ mức độ sẵn sàng của mình. Ở cấp trung, câu hỏi chuẩn là "làm sao để dự án này chạy tốt và đúng hạn, đạt hiệu quả." Ở C-level, câu hỏi thay đổi hoàn toàn: dự án này đóng góp gì vào chiến lược tổng thể, P&L thay đổi thế nào, và liệu đây có phải thứ nên ưu tiên làm bây giờ không? Và một sự thật đau lòng mà ít người biết, không ai sẽ đề bạt bạn lên C-level trừ khi năng lực, mức độ công việc bạn đang thể hiện ở mức C-level. Nói cách khác, bạn phải đang làm việc của C-level trước khi được thăng chức.

Nếu bạn chỉ là một nhân viên trong tổ chức, phó thường dân không có chức danh quản lý thì bạn vẫn phải tạo sự ảnh hưởng cá nhân. Không ai có thể sống một mình trong tổ chức. Muốn đạt hiệu quả thì phải biết phối kết hợp các bên. Khi đồng nghiệp liên tục đẩy task của bạn xuống cuối danh sách, khi bạn đóng góp ý kiến mà không ai để ý, đó là dấu hiệu năng lực ảnh hưởng của bạn đang thấp. Nơi nào có con người, nơi đó có chính trị. Bản chất của chính trị đơn thuần là sự cạnh tranh ảnh hưởng. Bạn không có lựa chọn là không tham gia. Một là bạn có sự ảnh hưởng, hai là người khác sẽ dùng sự ảnh hưởng của họ để đàn áp bạn. Hãy tham gia chính trị công sở một cách tích cực.

Vậy nên, tôi đã xây dựng hệ thống Power Leadership Assessment để giải quyết vấn đề này. Bài đánh giá này có thể hoàn thành dưới 10 phút và gửi kết quả vào email của bạn. Báo cáo sẽ cho thấy bạn đang dùng nguồn quyền lực nào, ở mức độ nào, phong cách lãnh đạo chủ đạo là gì, độ khớp với cấp bậc bạn đang giữ và cấp bậc kế tiếp bạn muốn lên, kèm lộ trình thời gian cụ thể.

Hiện hệ thống đang trong giai đoạn thử nghiệm nên sẽ miễn phí. Sau này, chắc chắn sẽ có phí khi hoạt động ổn định.

Hãy bình luận “Power” + tag một người bạn, tôi sẽ gửi link đánh giá vào inbox của bạn.

Vị trí của bạn là do tổ chức sắp xếp. Vị thế của bạn là do bạn tự quyết định.

----------------------
Dr. Class – Leadership Advisor, Position & Influence

10/06/2026

CÁCH NGƯỜI GIÀU TIẾN VÀO GIỚI TINH HOA

Năm ngoái, tôi đi tham quan một ngôi chùa tư nhân. Gia chủ có học chuyên ngành kiến trúc ở Đài Loan và nghiên cứu chuyên sâu về kiến trúc Phật giáo Đài Loan - Nhật Bản. Ông còn tỉ mẩn đi khắp Đài Loan để tham khảo và chụp mẫu trước khi xây ngôi chùa này. Vậy nên, từ phong cách đến bố cục hay tỉ lệ, mọi thứ đều hoàn hảo. Cho đến khi tôi nhìn lên mái chùa.

Ngày xưa, khi xây đình chùa, người ta có một hệ thống chịu lực bằng gỗ để nâng đỡ mái, gọi là đấu củng. Đó là các thanh gỗ hình chữ U xếp chồng lên nhau để phân tán lực vì gỗ thông thường không thể chịu nổi sức nặng lớn đến như vậy. Nhưng ngôi chùa này xây dựng bằng bê tông thì việc dùng đấu củng là không cần thiết. Việc thiết kế đấu củng bằng bê tông để mô phỏng lại kiến trúc thời xưa là phù hợp để tiết kiệm chi phí. Nhưng đấu củng lúc này chỉ còn là hình dáng mà mất đi cái hồn vì nó không còn chức năng và vật liệu như xưa. Nhìn ngôi chùa mấy trăm tỷ mà tôi cứ gợn gợn trong lòng, nhưng cũng thông cảm vì nếu làm bằng gỗ hết thì không biết mấy tấn tiền và bao cánh rừng mới đủ.

Cảm giác gợn gợn đó chính là gu. Đó là điều tạo nên sự khác biệt giữa người biết và người không biết.

Trong phần 2 về cách giới tư bản giáo dục con. Tôi sẽ chia sẻ về ba thứ vốn mà dùng tiền không thể mua được.

1, Vốn văn hóa (culture capital)
Nếu dùng một từ để phân biệt giữa tư bản mới nổi (new money) và những gia tộc tư bản thịnh vượng truyền đời (generational wealth), thì đó là gu (Taste). Giới Old Money sẽ luôn có ngôn ngữ, hành vi để phân biệt họ với người thường. Không phô trương nhưng đủ để nếu bạn hiểu thì hiểu (if you know, you know) hoặc bạn không thuộc về vòng tròn đó.

Có người kể về một bữa ăn tại nhà hàng Michelin 3 sao sang trọng, với rượu vang 20 năm tuổi. Còn họ sẽ kể về buổi chiều đi dạo ở Sicily và trải nghiệm các món ăn Ý bản địa. Nhà hàng Michelin thì đắt và ngon thật đấy, nhưng sự tự do về thời gian và thoải mái làm bất kỳ điều gì họ muốn là tín hiệu mạnh hơn so với bữa ăn đắt đỏ.

Rất khó để mô tả cái gu của giới tinh hoa vì nó được xây dựng bằng năm tháng và trải nghiệm. Bạn phải trải nghiệm đủ nhiều, nhìn thấy cái đúng đủ nhiều, thì sẽ thấy những cái “tưởng giống mà không giống”, nó sai sai, gợn gợn ở đâu đó. Như là thấy khó chịu khi đôi sư tử đá trước cửa được làm bằng…bê tông vậy.

Những đứa trẻ sinh ra trong giới tinh hoa đã trải qua tất cả những điều này trong hơn 20 năm cuộc đời trước khi trưởng thành. Đó chính là vốn văn hóa, không dễ mà sao chép được.

2, Vốn tư duy và hành vi
Người giàu không nhấp nhổm hay giơ tay gọi phục vụ, không phải vì học được cách lịch sự, mà vì từ nhỏ mọi người quan sát và đọc từng ánh mắt của họ, một cái nhíu mày là đủ, không cần cất tiếng. Khi bạn thấy họ mặc suit trong 38 độ và nghĩ kiểu cách, bạn không biết bộ suit đó không có lớp lót, vải cashmere mỏng hơn cái áo chống nắng bạn vẫn mặc, và môi trường từ nhà đến xe đến văn phòng của họ đều có điều hòa. Hành vi khác vì môi trường sống khác, không phải diễn. Đó là lý do mà bạn thường thấy giới siêu giàu mặc đồ mỏng, vì môi trường sống của họ thường là trong điều hòa.

Về tư duy thì đáng nói hơn nhiều: bạn có bao giờ thấy một người lái xe ôm đưa con vào Tràng Tiền Plaza chơi cuối tuần không? Tất nhiên không ai cấm, cửa vào miễn phí, nhưng địa điểm đó không tồn tại trong suy nghĩ của họ. Họ nghĩ rằng mình chẳng biết làm gì trong đây, mình cũng chẳng biết mua gì trong đây. Và con họ lớn lên cũng sẽ không bao giờ nghĩ đến những điều đó.

Người bình thường dạy con nỗ lực và cố gắng để đạt được điều mình muốn. Người giàu dạy con ngược lại: nếu muốn đạt điều gì, hãy huy động tất cả nguồn lực và tìm người giỏi nhất để họ giúp con thực hiện. Tại các trường tư, trẻ em được khuyến khích tương tác với giáo viên, mentor, gia sư. Và họ luôn chào đón và sẵn sàng gặp học sinh trong office hours. Điều này tạo nên một nếp hằn trong tư duy các em: nguồn lực, tài nguyên luôn sẵn sàng để các em sử dụng.

3, Vốn quan hệ
Tất nhiên, những người giàu có sẽ đưa con đến chơi và tiếp xúc với toàn bộ mạng lưới của họ. Giống như Brooklyn, con trai cả của nhà Beckham, được mẹ giới thiệu để làm nhiếp ảnh gia cho hãng thời trang Burberry. Cậu cũng từng tham gia lò đào tạo trẻ của Arsenal và được đầu bếp nổi tiếng Gordon Ramsay hướng dẫn nấu ăn. Không khó để nhìn thấy bóng dáng của bố mẹ trên con đường phát triển của cậu. Và bố mẹ thực sự đã tận dụng và kết nối cậu với tất cả mạng lưới quan hệ của mình. Tuy nhiên, với tất cả những trợ lực đó thì cậu vẫn chưa có thành tích đáng kể gì cho sự nghiệp của mình.

Nếu chỉ dừng lại ở đây và các bạn nghĩ mạng lưới mối quan hệ là vô ích, thì vợ của Brooklyn Beckham là nữ diễn viên xinh đẹp Nicola Peltz. Ước tính tài sản nhà Peltz có thể đạt đến mức 1,67 tỉ USD, tức gấp 3-4 lần tài sản ròng của vợ chồng nhà Beckham. Tất nhiên, bạn sẽ bức xúc vì nghĩ rằng cậu ta chẳng tài năng đến thế và thật bất công. Nhưng có một điều đơn giản, đó là họ chỉ quen biết được những người ở trong vòng tròn của họ. Dù bạn có là người tốt, nhưng nếu bạn ở ngoài vòng tròn thì cũng sẽ không gặp được họ. Gia đình chỉ mong muốn con cái của mình vui vẻ và hạnh phúc. Còn tiền thì họ đủ nuôi ba đời cơ mà.

New Money không cần cố thể hiện mình là Old Money. Họ nuôi dạy con đủ tốt và sống đủ lâu để trở thành Old Money. Bạn nghĩ sao về điều này?

-------
Dr. Class – Leadership Advisor, Position & Influence

Ảnh minh họa: Đấu củng

03/06/2026

NGƯỜI TRUNG QUỐC TẤN CÔNG IVY LEAGUE NHƯ THẾ NÀO?

Vài năm trước, có lần một anh CEO gọi cho tôi, giọng nghe hơi buồn:
-Thầy ơi, con anh vừa trượt Harvard. SAT 1580, GPA 4.0, hoạt động ngoại khóa đủ cả.

Gia đình còn tổ chức hẳn một tiệc quyên góp từ thiện, lấy đồ trong nhà ra bán, mời bạn bè đến mua để gây quỹ. Tiền quyên góp vài tỷ đồng đó hầu hết là bố mẹ tự bỏ ra, chủ yếu là để lấy thành tích hoạt động xã hội cho hồ sơ của con. Đầu tư công phu như vậy, nhưng con anh vẫn trượt.

Tôi không ngạc nhiên vì cuộc đầu tư ấy chưa là gì so với giới tài phiệt Trung Quốc.

Nhiều người nói đầu tư hàng chục triệu đô vào đại học là không xứng đáng vì giờ mọi kiến thức đều có thể học trên mạng. Nhưng điều người giàu không thiếu nhất là tiền. Nếu chỉ để sống, họ nuôi con cháu ba đời không hết. Họ cho con vào Ivy League không phải vì kiến thức. Dấu ấn (Stigma) của một đại học danh giá là bảo chứng để con bạn có sự chú ý cả đời, còn hệ thống quan hệ đi kèm là thứ bạn sẽ không bao giờ có được nếu bạn không phải một phần của nó.

1, Mối quan hệ mới là tài sản thật sự
Câu hỏi quan trọng không phải con bạn học trường nào, mà học cùng ai. Cựu sinh viên và bạn cùng lớp đều là con em giám đốc các tập đoàn Fortune 500, hoặc con cái của chính trị gia các quốc gia.

Khi bọn trẻ cùng nhau thảo luận một ý tưởng startup, "mỗi đứa góp vài trăm ngàn đô để thử" là chuyện bình thường. Tất nhiên, như đa số các startup sẽ đều thất bại và đốt tiền. Vài trăm ngàn đô chỉ là tiền ăn sáng của họ nhưng lại là cả gia tài của người khác. Nếu bạn không đủ tầm để chơi những cuộc chơi tài chính ấy thì mối quan hệ là vô ích, vì bạn không đứng trong vòng tròn.

2, Học giỏi thì ai cũng làm được
Với chế độ một con, gia đình Trung Quốc đổ toàn lực đầu tư vào một người con duy nhất. Các con học ngày, học đêm với các gia sư hay giáo sư hàng đầu là chuyện bình thường. Học thuật chỉ là tầng đầu tiên cơ bản nhất. Việc là thủ khoa, á khoa ở một đất nước tỷ dân dù rất khốc liệt và đáng tự hào nhưng vẫn chưa đủ.

Tầng tiếp theo là tài năng. Ngoài việc học, học sinh Trung Quốc phải học tập nghệ thuật hoặc thể thao đạt đẳng cấp quốc tế, giành huy chương vàng ở các cuộc thi thế giới. Thư tiến cử (recommendation letter) của con phải được ký bởi nghệ sĩ piano số 1 thế giới hoặc vận động viên golf quốc tế, cũng là sư phụ của những học sinh này.

Thực tế trong hơn chục năm tôi sống ở Mỹ, sinh viên Trung Quốc tài lẻ vô số: võ thuật, piano, violin, thư pháp, kinh kịch… ít nhất 2 đến 3 môn ở đẳng cấp biểu diễn được. Còn sinh viên Việt Nam, tôi vẫn thấy chủ yếu loanh quanh múa nón và làm phở, làm nem.

Tầng sâu nữa là mạng lưới phụ huynh, với những cái tên đủ trọng lượng như giám đốc một ngân hàng, hay chủ tịch một quỹ NGO quốc tế…Đây chính là sức mạnh của việc cho con đi học trường quốc tế từ cấp 3. Luật ngầm không ai nói ra, nhưng ai cũng hiểu: tôi viết thư tiến cử cho con anh, anh viết cho con tôi.

3, Những cánh cửa hẹp ít người biết
Các trường Ivy League đều có chính sách legacy recruitment: Nếu bố mẹ (ông bà) từng học ở trường đó, con cháu có khả năng được nhận cao gấp 3 đến 5 lần người thường. Đó là lý do giới tinh hoa bỏ ra sẵn sàng 1,5 triệu đô cho con học MBA Ivy League, không phải đơn giản vì tấm bằng, mà vì con đường của thế hệ sau sẽ dễ hơn, nhanh hơn và chắc chắn hơn.

Song song đó là quyên góp cho trường. Tùy mức đóng góp mà tên bạn được vinh danh, thậm chí một tòa nhà được đặt theo tên bạn, và đi kèm những hỗ trợ ngầm trong tuyển sinh mà không ai nhắc đến công khai. Đến đây, bạn sẽ hiểu tại sao Trung Quốc cắm rễ sâu vào các hệ thống trường Mỹ thông qua Viện Khổng Tử: mọi mối quan hệ, đầu tư và quyên góp đều có thể liên kết qua đó. Chuyện quan hệ ở Trung Quốc có chiều sâu và thâm niên đến mức tiếng Anh có riêng một từ cho nó: quanxi (quan hệ).

Cánh cửa cuối dành riêng cho con em quan chức cấp quốc gia với các học bổng phát triển mối quan hệ hay lãnh đạo khu vực tương lai. Việc cho con em lãnh đạo các quốc gia vào học là cách các trường duy trì vị thế toàn cầu và cài cắm ảnh hưởng mềm về lâu dài, tất cả các bên đều hiểu điều đó và không bên nào cần nói ra. Thậm chí, Kim Jong-un, lãnh đạo của quốc gia khép kín nhất thế giới, cũng từng du học tại trường quốc tế Berne khi còn là thiếu niên. Đây là minh chứng cho cánh cửa đặc biệt này.

Nếu bạn không đủ sức để chơi lớn như vậy, bạn sẽ giáo dục con mình như thế nào? Tôi sẽ chia sẻ ở kỳ tới cách tư bản mới nổi ở Việt Nam giáo dục con.
--------------------
Dr. Class – Leadership Advisor, Position & Influence

21/05/2026

TẠI SAO CON NHÀ GIÀU KHÔNG BAO GIỜ ĐƯỢC NHẬN HẾT TIỀN THỪA KẾ?

Buổi tối, tại một căn biệt thự ở khu trượt tuyết Colorado, John trầm ngâm kể lại cho tôi cái ngày anh trở thành triệu phú 25 năm trước và tại sao anh lại có thể trở thành tỷ phú như hiện tại.

25 năm trước, ông nội anh mất và để lại một khối tài sản lớn. Trong buổi công bố di chúc, anh nín thở chờ xem mình sẽ nhận được bao nhiêu trong khối tài sản khổng lồ đó.

Nhưng không, luật sư gia đình mở tập tài liệu dày, và nói thẳng:
- Cậu sẽ được nhận tài sản. Nhưng không phải hôm nay và không phải tất cả.

Anh bạn tôi tức tối, một phần vì khối tài sản nhưng phần nhiều vì sự kiểm soát phi lý của ông nội mình. Nhưng 25 năm sau, anh mới hiểu ông nội mình là người thông minh đến mức nào.

Người giàu thế hệ đầu không để lại tiền cho con cháu. Họ để lại một hệ thống thịnh vượng, nơi tiền sẽ liên tục được đẻ ra và khó có thể bị hủy hoại, cho dù người kế thừa là ai.

Hệ thống đó có ba lớp.

1. Thừa kế có điều kiện
Những điều kiện kế thừa được ghi rõ ràng bằng văn bản pháp lý: Đủ tuổi, tốt nghiệp đại học, chứng minh được khả năng quản lý kinh doanh, duy trì hôn nhân ổn định.

Người ngoài nhìn vào thấy đây là kiểm soát chi li. Còn tôi thấy một bản đồ cuộc sống để đảm bảo người trẻ phải trưởng thành trước khi tiếp xúc với số tiền đủ lớn. Thứ có thể hủy hoại họ.

Tiền đến sớm hơn bản lĩnh không phải phần thưởng. Đó là viên đạn bọc đường. Thế nên người Trung Quốc nói: “Thiếu niên đăng khoa đại bất hạnh”-người trẻ thành công sớm chưa chắc đã là tốt.

2. Giải ngân từng phần
Những câu chuyện về việc người trúng số sau này còn nghèo hơn trước khi họ trúng số. Hay cuộc sống lên voi xuống chó của những người may mắn nhận được tiền đền bù đất cực lớn hơn chục năm trước là những bài học về sự thay đổi của con người khi cầm một số tiền lớn, lớn đến mức họ không kiểm soát nổi.

Tất nhiên, với người có ý chí và tư duy đủ lớn thì sẽ dùng số tiền đó để làm ăn, đầu tư chứ không tiêu pha hoang phí. Nhưng người giàu không tin vào ý chí của con cháu trước cám dỗ của tài sản. Họ thiết kế hệ thống để con cháu không bao giờ phải đối mặt với nó.

Tài sản được giải ngân đều đặn theo từng năm, theo tỷ lệ được định sẵn trong di chúc thông qua quỹ tín thác (trust fund). Van sẽ được mở từ từ để tiền bạc chảy ra có kiểm soát. Không đột biến. Không cám dỗ quá ngưỡng chịu đựng tâm lý.

3. Hợp đồng hôn nhân
Hợp đồng hôn nhân (prenuptial agreement) trong gia đình siêu giàu là điều không thể thiếu. Đó là kịch bản phòng ngừa rủi ro trong hôn nhân hoặc lừa đảo tình cảm.

Thông thường, hợp đồng sẽ như sau. Nếu ly hôn trong 5 năm đầu: mức đền bù thấp, cố định, không thương lượng. Sau 5 năm hoặc khi có con: cao hơn một chút, và quyền nuôi con đã được ấn định từ trước.

Hợp đồng hôn nhân này cực kỳ quan trọng vì mỗi bên có thể đưa ra rất nhiều kiểu rằng buộc và pháp luật sẽ tôn trọng điều đó. Một trong những câu chuyện mà tôi biết đó là người chồng kết hôn với một siêu mẫu và rất mê ngoại hình của cô ấy. Trong hợp đồng ghi rõ, nếu ly hôn trong 5 năm và số cân của cô ấy tăng quá 5kg so với hiện tại thì tiền chu cấp và bồi thường sẽ giảm đi. Cô ấy càng tăng cân, số tiền cô ấy nhận được sẽ càng giảm. Và điều đó được công nhận, có tính pháp lý tại tòa.

Một điều quan trọng nữa là tài sản thừa kế không bao giờ được chuyển giao toàn bộ sớm. Dù người thừa kế có muốn tặng hết cho vợ hay chồng, cấu trúc quỹ tín thác không cho phép điều đó xảy ra. Hệ thống bảo vệ tài sản ngay cả trước quyết định cảm xúc của chính người cầm tiền.

Có một chi tiết tôi thấy nhiều người bỏ qua nhất trong toàn bộ hệ thống này. Không chỉ người thừa kế bị giới hạn. Người sáng lập, khi còn sống, cũng tự thiết kế để chính mình không thể huy động toàn bộ tài sản vào bất kỳ một khoản đầu tư nào, dù họ muốn.

Người xây được tất cả từ hai bàn tay trắng, lại tự khóa tay mình lại. Không phải vì yếu đuối. Mà vì họ hiểu một sự thật mà người chưa từng mất mát sẽ chưa học được: sự tự tin sẽ không đảm bảo mọi quyết định luôn đúng. Hệ thống không đảm bảo bạn không sai nhưng có thể sai mà không chết.

Đó là khoảng cách giữa người giàu một thế hệ và gia tộc thịnh vượng bền vững qua nhiều đời.

Phần tiếp theo, tôi sẽ chia sẻ cách giới siêu giàu đầu tư vào việc học của con và tại sao cách họ làm khác hoàn toàn so với những gì chúng ta thường nghĩ.

-------
Dr. Class – Leadership Advisor, Position & Influence

14/05/2026

NGƯỜI XÂY DỰNG APPLE STORE ĐÃ PHÁ NÁT ĐẾ CHẾ HƠN 110 NĂM TUỔI CHỈ TRONG 17 THÁNG

Ron Johnson là người đã thiết kế toàn bộ hệ thống Apple Store từ con số không và từng là phó chủ tịch chuỗi bán lẻ Target. Ông bước vào JC Penney năm 2011 với tham vọng biến chuỗi bán lẻ 110 năm tuổi thành "Apple của ngành bán lẻ". Cả thị trường đều mong đợi một cuộc cách mạng.

Kết quả là cổ phiếu mất hơn 50% giá trị sau 17 tháng. Doanh thu sụp đổ. Và Ron Johnson bị sa thải.

Năng lực và kinh nghiệm của ông là điều không phải tranh cãi. Nhưng ông thất bại vì đã đi một mình.
Công ty là một cơ thể sống với những phòng ban, nhân viên có suy nghĩ độc lập và văn hóa riêng. CEO có thể thay đổi rất nhanh, nhưng 50 ngàn nhân viên của tổ chức lại không chuyển động cùng ông.

1. Ý tưởng không thể tự thực thi
Ron Johnson đưa ra những mô hình hoàn toàn mới: bỏ khuyến mãi, xây shop-within-shop, tái thiết kế toàn bộ trải nghiệm mua sắm. Mỗi ý tưởng đều có cơ sở. Nhưng toàn bộ tổ chức không được chuẩn bị để thực thi chiến lược đó.
Tầm nhìn thiên tài mà không có đội ngũ thực thi được, nó chỉ là một viễn cảnh đẹp.

2. Quy tắc 10%, con số bạn cần biết trước bất kỳ thay đổi lớn nào
Change Management có một nguyên tắc đơn giản: để thay đổi thực sự lan rộng trong tổ chức, bạn cần ít nhất 10% số người thực sự tin vào sự thay đổi đó.

Tổ chức 50,000 người thì cần 5000 người tin và hành động. Nhưng ai thuyết phục được 5,000 người cùng một lúc? Bạn cần 500 người đầu tiên, những người hiểu tầm nhìn đến mức có thể chia sẻ cho người khác, tin vào nó đến mức những lời họ nói có lửa trong đó.
500 người đó không cần chức vụ cao. Họ chỉ cần một thứ: hiểu rõ tại sao thay đổi này cần thiết và tin vào tương lai mà nó mang lại. Nếu bản thân họ không có tầm nhìn rõ ràng, họ sẽ không thể chia sẻ tầm nhìn đó với ai.

3. Hội đồng chuyển đổi
Trước khi đưa ra bất kỳ thay đổi lớn nào, việc đầu tiên không phải là công bố chiến lược mà là tạo ra sự cấp thiết thay đổi trong tổ chức, sự hiểu biết thực sự: nếu chúng ta không thay đổi, điều gì sẽ xảy ra với tổ chức này?

Khi cảm giác và lý do đó đủ mạnh, bước tiếp theo là tìm và xây dựng 500 người để thành lập hội đồng chuyển đổi. Những họ thực sự quyết tâm thay đổi và tin tưởng vào tương lai. Sự quyết tâm thực sự khác với cái gật gù trong phòng họp. Bởi vì, có rất nhiều người trong phòng họp gật gù nhưng khi ra về thì không hề thực hiện điều gì cả.

Ngay cả Apple cũng cần cả một đội ngũ để trở thành Apple. Thiên tài Steve John hay Tim Cook cũng không thể tự tay làm ra một cái điện thoại. Ron Johnson quên mất điều đó. Và một đế chế bán lẻ 110 năm tuổi đã trả giá thay cho sai lầm của một người.

Tổ chức của bạn đang cần thay đổi lớn. Có bao nhiêu người quyết tâm theo bạn hay bạn đang chuẩn bị đi một mình?

-------
Dr. Class – Leadership Advisor, Position & Influence

13/05/2026

KHI KHÁCH RÃ BỌT MÉP VỚI SALES, LÚC ĐÓ CHẮC CHẮN BÁN ĐƯỢC HÀNG

Hôm bữa, một cậu em sales gặp tôi than thở:
-Thầy ơi, em nói đến rã bọt mép mà khách vẫn không mua. Không hiểu sao.

Tôi cười:
-Thế thì đúng rồi. Bao giờ khách nói rã bọt mép với mày, lần đó chắc chắn mua.

Cậu ấy nhìn tôi cứ ngây người ra, không hiểu.

Đây là kỹ năng đàm phán cao cấp mà phải hiểu rõ cơ chế hoạt động của não bộ mới ứng dụng được. Vấn đề không nằm ở chỗ bạn nói ít hay nói nhiều, mà ở chỗ ai đưa ra kết luận.

1. Bạn nói kích hoạt phòng thủ, khách nói kích hoạt cam kết
Khi bạn nói "sản phẩm này tốt lắm", não khách hàng lập tức dựng hàng rào phòng thủ vì cho rằng bạn đang cố bán hàng. Nhưng khi khách bắt đầu kể lể, đặt câu hỏi, tự phân tích tại sao họ cần giải pháp này... họ đang tự thuyết phục chính mình. Và không một ai có thể chống lại suy nghĩ của chính mình.

Khi thuyết phục, bạn không cần phải là người nói hay nhất. Đôi khi bạn chỉ cần im lặng để khách tự thuyết phục bản thân.

2. Kỹ thuật đặt hai thông tin cạnh nhau
Có một nguyên lý trong tâm lý học gọi là Inference Effect: não bộ luôn tìm kiếm sự liên kết và tự điền vào chỗ trống khi thấy hai dữ liệu đứng cạnh nhau.

Một nữ phát thanh viên đọc tin: "Một cô gái vừa mất tích. Lần cuối, người hàng xóm nhìn thấy cô đang cãi nhau và xô xát với bạn trai." Không ai đưa ra kết luận nhưng trong người nghe đã gật gù: Tôi biết ai làm điều đó.

Ứng dụng vào kinh doanh thì nói cố chứng minh "chúng tôi tốt hơn đối thủ", bạn chỉ cần nói:
-Tỉ lệ quay lại trung bình của ngành là 10%. Sản phẩm của bên em thì cứ 3 người mua thì có 1 người quay lại và trở thành khách hàng thường xuyên.

3. Khi khách nói nhiều, đó là lúc bạn thắng
Khi khách bắt đầu nói :
-Nếu áp dụng cho bộ phận này thì sao?
-Nghe có vẻ phù hợp với kế hoạch của anh…
-Nếu sếp anh mà thấy cái này thì…

Lúc đó họ không đang hỏi. Họ đang tự thuyết phục. Mỗi câu họ nói ra là một bước họ đi sâu hơn vào quyết định mua.
Đây là lý do người ta nói: gạo đã nấu thành cơm rồi mà sales vẫn còn thuyết phục thì chỉ có làm cơm khê thêm. Và không thiếu sales thất bại vì…nói nhiều sau khi khách đã ưng.

Nhiệm vụ của bạn là đưa các thông tin phù hợp và cần thiết. Còn lại hãy im lặng để não của khách tự đưa ra kết luận.

Trong một cuộc nói chuyện, bạn thấy tỉ lệ mình lên tiếng là bao nhiêu? Bạn hay khách là người nói nhiều hơn?
________________________________________
Dr. Class – Leadership Advisor, Position & Influence

12/05/2026

ĐỪNG CỐ CHỨNG MINH KHI BỊ PHẢN BÁC, HỎI BA CÂU NÀY TRƯỚC

Tuần trước, tôi dự một buổi họp ban lãnh đạo cùng một anh giám đốc kinh doanh.
Anh vừa trình bày xong đề xuất mở rộng thị trường, CFO phán một câu xanh rờn:
-Cách này không work (khả thi) đâu!

Anh giám đốc lập tức vào thế phòng thủ. Anh nói nhanh hơn, giải thích nhiều hơn. Càng cố chứng minh căng thẳng càng leo thang.

Buổi họp kết thúc với quyết định: hoãn lại để xem xét thêm.

Sau đó tôi hỏi anh:
-Anh có bao giờ hỏi ngược lại CFO tại sao ông ấy nói như vậy chưa? Cơ sở ở đâu?
Anh im lặng.

Phản xạ tự nhiên của con người khi bị khiêu khích là lập tức phòng vệ. Bạn cố chứng minh mình đúng, đưa thêm dữ liệu. Nói nhanh hơn, nhiều hơn, to hơn như thế chỉ cần ngừng lại là có người sẽ nhảy vào bới móc lỗi sai của bạn.

Đây là phản xạ sai. Không phải vì bạn không đúng, mà vì khi bạn bắt đầu bảo vệ, bạn đã tự chấp nhận một điều bất lợi: rằng bạn là người cần tự biện hộ, còn đối phương chẳng chứng minh gì cả cần.

Trong đàm phán, đây gọi là "Burden of proof" – trách nhiệm tự chứng minh lời nói của mình trong khi đối phương chưa đặt gì lên bàn.

1. Phòng thủ là tín hiệu của sự bất an
Khi bạn vội vàng chứng minh, não người nghe nhận tín hiệu: người này đang bất an. Bất an dẫn đến nghi ngờ. Nghi ngờ lan sang cả những phần họ chưa từng đặt câu hỏi.

Người thực sự tự tin vào đề xuất của mình không vội chứng minh, họ chân thành tò mò về phía bên kia. Vì họ biết phản biện thiếu cơ sở sẽ tự sụp đổ khi bị hỏi đúng câu.

2. Ba câu hỏi chuyển gánh nặng
Thay vì bảo vệ, hãy hỏi:
-Anh đang dùng cách nào để đo lường (measurement) việc này?
-Dữ liệu (data) nào đang ủng hộ quan điểm đó?
-Giả định (assumption) nào đứng đằng sau phản biện (challenge) này?

Ba câu hỏi này làm ba việc cùng lúc:
-Chuyển trách nhiệm chứng minh (burden of proof) về phía đối phương
-Tiết lộ chất lượng thực sự của sự phản biện (challenge)
-Giúp bạn biết mình đang tranh luận với dữ liệu hay với cảm tính.

Nếu đối phương phản biện bằng dữ liệu thực? Bạn học được điều quan trọng.
Nếu đối phương phản biện bằng cảm tính, trực giác? Phản biện tự biến mất.
Cả hai kết quả đều tốt hơn việc bạn tiếp tục chứng minh lời nói của mình.

3. Im lặng sau câu hỏi là vũ khí
Hỏi xong, dừng lại. Không giải thích thêm. Hãy im lặng.

Trong đàm phán, im lặng tạo áp lực tự nhiên lên người cần trả lời. Người không có dữ liệu thực sẽ bắt đầu nói lung tung, tự lộ ra sự thiếu cơ sở của mình. Người có dữ liêu sẽ cung cấp thông tin hữu ích cho bạn.

Đây là lý do người ta nói kẻ biết hỏi khôn hơn kẻ biết nói. Trong phòng họp, đây không phải sự lịch sự, đây là chiến thuật.

Bị phản biện không phải là dấu hiệu bạn sai. Đôi khi là dấu hiệu bạn đang gãi đúng chỗ người khác chưa sẵn sàng chấp nhận.
Kỹ thuật phân biệt người tự tin và người bất an không nằm ở chỗ ai nói nhiều hơn,ai nói to hơn trong phòng họp, mà ở chỗ ai hỏi đúng hơn.

Khi bạn hỏi về cách đo (measurement), dữ liệu (data), và giả định (assumption), bạn không đang né tránh tranh luận. Bạn nâng chất lượng của cuộc tranh luận đó lên một tầng cao khác vì…bạn là người ở tầng cao đó.

Lần cuối bạn bị thách thức hay phản đối, bạn đã trả lời hay bạn hỏi ngược lại?
---------
Dr. Class – Leadership Advisor, Position & Influence

Lãnh Đạo Chiến Lược

19/06/2026

18/06/2026

10/06/2026

03/06/2026

21/05/2026

14/05/2026

13/05/2026

12/05/2026

Address

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share

Category