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"Non possiamo aumentare i prezzi, il mercato non lo permette."Nella maggior parte dei casi non è vero. È vero che nessun...
28/10/2026

"Non possiamo aumentare i prezzi, il mercato non lo permette."

Nella maggior parte dei casi non è vero. È vero che nessuno ha provato a verificarlo.

Il meccanismo è lento. I costi salgono un po' per volta e nessun singolo aumento sembra abbastanza grande da giustificare una revisione del listino. Dopo tre anni il margine ha perso quattro o cinque punti e nessuno saprebbe dire quando è successo.

Prima di parlare di aumenti serve un lavoro di verità: quanto è cambiato il costo pieno di ogni linea negli ultimi trentasei mesi? Il numero sorprende quasi sempre, ed è diseguale — ci sono linee ferme e linee oltre il 15%.

È quel numero che si porta al tavolo con il cliente. Non stai chiedendo di guadagnare di più: stai spiegando cosa è cambiato.

Poi si interviene dove l'erosione è stata maggiore, non a tappeto.

"Quest'anno le priorità sono sei."Sei priorità non sono priorità: sono un elenco ordinato di fatto dalle urgenze della s...
26/10/2026

"Quest'anno le priorità sono sei."

Sei priorità non sono priorità: sono un elenco ordinato di fatto dalle urgenze della settimana. Le persone lo capiscono prima della direzione, e continuano a fare quello che facevano — perché hanno imparato che la lista cambierà.

C'è una ragione strutturale per cui più di due non funzionano in una PMI, e non riguarda l'ambizione. Ogni priorità vera richiede che qualcuno con potere decisionale ci pensi con continuità: sblocchi, verifichi, tenga la rotta. Quel tipo di attenzione non si divide in sei parti.

L'esercizio: se potessi realizzarne una sola nei prossimi dodici mesi, quale sceglieresti? Poi la seconda. Poi ci si ferma.

Il resto non è vietato: va dichiarato come "se avanza tempo". È una categoria onesta che nessuno usa mai.

Abbiamo lavorato con imprenditori molto diversi. I migliori non erano i più carismatici. Erano quelli che rendevano prev...
23/10/2026

Abbiamo lavorato con imprenditori molto diversi. I migliori non erano i più carismatici. Erano quelli che rendevano prevedibile il proprio comportamento.

È una qualità di cui si parla poco perché non è affascinante. Ma pensate a cosa significa lavorare per una persona che oggi delega e domani rifà il lavoro senza dire niente. Che approva un progetto in riunione e lo smonta in corridoio. Che chiede autonomia e si irrita quando qualcuno decide.

Le persone imparano una cosa sola: non esporsi. È razionale, ed è esattamente il comportamento che poi l'imprenditore lamenta.

Coerenza non significa non cambiare idea. Significa spiegare perché si cambia: costa trenta secondi e trasforma un capriccio in una decisione con una ragione, che la volta dopo le persone sapranno anticipare.

Il bilancio sociale ha senso solo se serve a qualcosa.Funziona in tre modi concreti. Con i clienti grandi, che hanno obi...
21/10/2026

Il bilancio sociale ha senso solo se serve a qualcosa.

Funziona in tre modi concreti. Con i clienti grandi, che hanno obiettivi di filiera e devono documentare da chi comprano: avere già pronte le risposte che loro devono dare a qualcun altro cambia la posizione nella valutazione fornitori. Con le banche, che stanno inserendo parametri di sostenibilità nelle istruttorie. Con le persone, dove nella ricerca di profili giovani la reputazione pesa quanto la retribuzione.

Se il documento non serve in almeno una di queste direzioni, è un adempimento.

Il lavoro utile non parte dalla relazione da scrivere. Parte da una domanda: chi mi sta già chiedendo questi dati, o me li chiederà entro diciotto mesi? La risposta sta nei questionari fornitori già ricevuti.

Il documento serve ai clienti. I numeri che ci stanno dietro servono a te.

La strategia non fallisce quasi mai per le idee. Fallisce nel passaggio all'esecuzione.Ci sono tre punti in cui i piani ...
19/10/2026

La strategia non fallisce quasi mai per le idee. Fallisce nel passaggio all'esecuzione.

Ci sono tre punti in cui i piani si rompono, e li ritroviamo con una regolarità che non dipende dal settore.

Nessuno ha assegnato un nome alle azioni. "L'area commerciale dovrà" non è una responsabilità: le cose le fanno le persone, non le funzioni.

Mancano le date. Un obiettivo senza scadenza slitta per definizione, perché l'urgente ha una controparte che protesta e l'importante no.

Non è stato liberato il tempo. Si chiede al management di eseguire un piano ambizioso mantenendo tutte le attività correnti. Non è realistico, tutti lo sanno, nessuno lo dice.

Un piano eseguibile risponde a quattro domande: chi fa cosa, entro quando, con quale indicatore, e cosa smette di fare per trovare il tempo.

Prima di digitalizzare un processo, conviene chiedersi se quel processo dovrebbe esistere.È il passaggio che si salta pi...
16/10/2026

Prima di digitalizzare un processo, conviene chiedersi se quel processo dovrebbe esistere.

È il passaggio che si salta più spesso. Si descrive il flusso attuale al fornitore del software e si ottiene lo stesso flusso — con gli stessi passaggi inutili — solo più rigido e più difficile da cambiare.

Il ciclo corretto è in tre mosse, in quest'ordine.

Eliminare: ogni passaggio va giustificato. Quale rischio copre, quale valore aggiunge, cosa succederebbe se non ci fosse.

Semplificare: ridurre i passaggi di mano, che sono il punto in cui si perdono tempo e informazioni.

Solo adesso automatizzare quello che resta.

Sui processi amministrativi delle PMI, le prime due mosse da sole recuperano tra il 20 e il 40% del tempo. Senza spendere niente.

Il passaggio generazionale non si risolve dal notaio. Lì si formalizza soltanto quello che è già successo, o che non è s...
14/10/2026

Il passaggio generazionale non si risolve dal notaio. Lì si formalizza soltanto quello che è già successo, o che non è successo.

Nelle PMI italiane il tema arriva quasi sempre in ritardo, per una ragione umana più che tecnica: parlarne significa parlare del momento in cui chi ha costruito l'azienda smetterà di guidarla.

Intanto succedono due cose. I figli entrano senza un ruolo definito, con l'ambiguità su chi comanda che avvelena i rapporti con i collaboratori storici. E le competenze critiche restano concentrate su una persona che non sarà lì per sempre.

Quello che funziona è separare i tre piani: la proprietà, che è patrimoniale; la governance, cioè chi decide cosa; la gestione operativa, cioè chi fa cosa ogni giorno.

Sono passaggi diversi, con tempi diversi. Il momento per iniziare è cinque anni prima del ritiro.

Il modo in cui un'azienda reagisce agli errori determina quanto tempo impiega a scoprirli.Dove l'errore è una colpa da a...
12/10/2026

Il modo in cui un'azienda reagisce agli errori determina quanto tempo impiega a scoprirli.

Dove l'errore è una colpa da attribuire, i problemi arrivano in direzione tardi e già ingranditi. Le persone li gestiscono da sole finché possono. Un difetto rilevato in produzione viene sistemato alla meglio e spedito, perché segnalarlo significa spiegare a qualcuno che si è sbagliato. Arriva al cliente, e il costo si moltiplica.

Dove l'errore è un'informazione, i problemi arrivano presto e piccoli.

Non è una questione di clima gentile: è economica. Un problema intercettato in produzione costa una frazione dello stesso problema intercettato dal cliente.

Quello che cambia il comportamento non sono i discorsi, sono le reazioni. Se la prima domanda è "chi è stato", tutti imparano in fretta la lezione vera.

Le decisioni sbagliate quasi mai sbagliano la soluzione. Sbagliano il problema.Il fatturato cala e la riunione parte da ...
09/10/2026

Le decisioni sbagliate quasi mai sbagliano la soluzione. Sbagliano il problema.

Il fatturato cala e la riunione parte da "cosa facciamo per vendere di più". Arrivano subito le proposte: una campagna, uno sconto, un agente nuovo. Sei mesi dopo il fatturato è tornato, il margine è peggiorato, e il problema vero non è stato toccato.

Perché il problema vero era un cliente storico che stava uscendo in silenzio, spostando volumi un po' per volta dopo due consegne andate male.

"Perché vendiamo meno" è una domanda senza risposta utile: ognuno ci proietta la propria ipotesi. "Quali clienti hanno ridotto gli ordini, da quando, e cosa è cambiato in quel periodo" ha una risposta univoca, che sta nei dati che l'azienda già possiede.

Prima di cercare la risposta giusta, conviene verificare di aver scritto la domanda giusta.

Molti imprenditori pensano che il business plan serva alla banca. Serve prima di tutto a loro.Scriverlo costringe a rend...
07/10/2026

Molti imprenditori pensano che il business plan serva alla banca. Serve prima di tutto a loro.

Scriverlo costringe a rendere espliciti dei rapporti che di solito restano nella testa come sensazioni: quanti clienti nuovi servono per coprire quel costo fisso, quanti mesi passano tra il primo euro investito e il primo incassato, a che livello di vendite il progetto smette di essere sostenibile.

Tre errori che si ripetono. Costruire il piano sui ricavi trattando i costi come percentuale, quando nella realtà i costi salgono a gradini — una persona in più, un turno in più — e i gradini arrivano prima dei ricavi. Dimenticare il capitale circolante, che è l'omissione più costosa. E prevedere un solo scenario: un piano con una sola ipotesi non è un piano, è una previsione.

Per la prima bozza abbiamo messo a disposizione un assistente gratuito: https://f.mtr.cool/h40pzv46c6

Indirizzo

Via Dell'Usignolo, 1
Milan
20147

Orario di apertura

Lunedì 09:00 - 18:00
Martedì 09:00 - 18:00
Mercoledì 09:00 - 18:00
Giovedì 09:00 - 18:00
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