09/06/2026
Die Energiewende braucht Techniker und Manager !
Ich habe in den letzten 35 Jahren als Personalberater im Energiesektor ein Muster gesehen, das sich immer wieder wiederholt.
Unternehmen stellen die falsche Frage. Sie fragen: Brauchen wir einen Techniker oder einen Manager? Und genau dort beginnt das Problem.
Die Dichotomie ist das eigentliche Problem
Ein Unternehmen aus dem Bereich Energieinfrastruktur suchte vor einiger Zeit eine Führungskraft für ein strategisch wichtiges Transformationsprojekt. Die interne Diskussion drehte sich von Anfang an um diese Frage: Techniker oder Manager? Diese Fragestellung suggeriert, dass technische Tiefe und Führungsfähigkeit zwei getrennte Welten sind.
In der Realität komplexer Energieprojekte funktioniert das längst nicht mehr so sauber voneinander getrennt.
Das Unternehmen entschied sich für einen Kandidaten mit extrem starker Management-Vita. Hervorragende Präsentation, internationale Erfahrung, strategisch sehr überzeugend. Der Gedanke dahinter war nachvollziehbar: Die technischen Experten haben wir intern bereits. Jetzt brauchen wir jemanden, der steuert.
Auf dem Papier klang das logisch. In der Praxis entstand relativ schnell ein Vertrauensproblem zwischen Führungsebene und technischen Teams.
Warum? Weil große Teile der Organisation das Gefühl hatten, dass zentrale technische und operative Spannungen zwar moderiert, aber nicht wirklich verstanden wurden. Das ist ein entscheidender Unterschied.
Was Übersetzung wirklich bedeutet
Gerade im Energiesektor akzeptieren hochspezialisierte Teams Führung nicht allein aufgrund von Hierarchie oder Kommunikationsstärke. Sie wollen spüren, dass jemand die Realität ihrer Arbeit wirklich versteht. Genehmigungslogiken. Netzrestriktionen. Projektabhängigkeiten. Technische Risiken. Lieferketten. Sicherheitsanforderungen. Politische Einflussfaktoren. Das bedeutet nicht, dass jede Führungskraft selbst die beste technische Expertin sein muss. Aber sie muss die Fähigkeit besitzen, technische Realität glaubwürdig in Entscheidungen zu übersetzen.
Und genau diese Übersetzungsfähigkeit fehlte. Der Kandidat scheiterte nicht an mangelnder Intelligenz oder fehlendem Einsatz. Er scheiterte an einem falschen Rollenverständnis der Organisation selbst. Das Unternehmen hatte im Grunde versucht, ein künstliches Entweder-oder zu lösen: Technik oder Management.
Dabei brauchen Transformationsmärkte heute etwas völlig anderes: Menschen, die zwischen technischen, wirtschaftlichen, regulatorischen und politischen Systemen vermitteln können.
Wo die Übersetzung zusammenbricht
Solche Momente sind oft erstaunlich unspektakulär. Es war keine große Eskalation, kein dramatischer Konflikt. Genau das macht diese Situationen so gefährlich. Die Übersetzung bricht selten laut zusammen. Sie zerfällt schrittweise. In einem konkreten Fall gab es einen Workshop mit technischen Projektverantwortlichen, regulatorischen Ansprechpartnern und dem Management. Inhaltlich ging es um einen ambitionierten Zeitplan für einen Infrastrukturabschnitt.
Die technischen Teams versuchten mehrfach zu erklären, dass bestimmte Genehmigungs- und Netzthemen nicht einfach lineare Prozessschritte sind. Dass dort Unsicherheiten existieren, die man nicht vollständig durch Projektsteuerung kontrollieren kann. Der Manager reagierte darauf sehr klassisch aus einer Managementlogik heraus: mehr Reporting, mehr Status-Updates, mehr Eskalationsrunden, mehr KPIs. Und genau dort merkte man: Die eigentliche Botschaft wurde nicht verstanden. Die technischen Teams wollten keine bessere Kontrolle. Sie wollten, dass die reale Komplexität anerkannt wird. Das klingt zunächst banal, ist aber in Transformationsprojekten enorm wichtig.
Wie Organisationen Übersetzungsfähigkeit unterschätzen
Ich glaube nicht, dass diese Fähigkeit komplett verloren gegangen ist. Aber ich glaube, dass unsere Organisationen systematisch begonnen haben, sie zu unterschätzen. Wenn ich auf die letzten 35 Jahre zurückblicke, dann waren viele Unternehmen früher deutlich integrierter organisiert.
Gerade im klassischen Energiesektor oder im industriellen Umfeld gab es häufiger Führungspersönlichkeiten, die sehr nah an Technik, Betrieb und Markt gleichzeitig gearbeitet haben.
Viele dieser Menschen sind operativ gewachsen. Sie kannten Anlagen. Sie kannten Projekte. Sie kannten politische Zusammenhänge. Und sie hatten gleichzeitig unternehmerische Verantwortung. Dadurch entstand automatisch eine andere Form von Übersetzungsfähigkeit.
Heute erleben wir dagegen häufig stärkere Spezialisierung und stärkere funktionale Trennung. Das hat natürlich auch Gründe: Die Systeme sind komplexer geworden. Regulatorik ist komplexer geworden. Technologien sind spezialisierter geworden. Unternehmen sind internationaler geworden. Aber gleichzeitig hat diese Entwicklung dazu geführt, dass Karrierewege häufig stärker in Silos verlaufen.
Technische Experten bleiben unter technischen Experten. Finanzmenschen bleiben in Finanzlogiken. HR entwickelt HR-Systeme. Strategiebereiche arbeiten sehr abstrakt. Und operative Realität entfernt sich teilweise immer stärker von Entscheidungszentren.
Komplexe Organisationen tendieren dazu, sich funktional immer weiter auszudifferenzieren. Das erhöht zwar Spezialisierung, erschwert aber gleichzeitig die Zusammenarbeit. Und genau dort entsteht aus meiner Sicht das eigentliche Problem: Die Energiewende ist kein linearer Fachprozess. Sie ist ein massives Zusammenspiel aus Technologie, Infrastruktur, Politik, Finanzierung, Genehmigung, Akzeptanz, internationalen Lieferketten und gesellschaftlicher Transformation.
Je komplexer der Markt wird, desto wichtiger werden eigentlich Menschen, die zwischen diesen Welten vermitteln können. Paradoxerweise fördern viele Unternehmen aber weiterhin sehr siloartige Karrierepfade.
Die Aufgabe der Personalberatung
Executive Search bedeutet für mich nicht, einfach ein Anforderungsprofil abzuarbeiten. Das wäre reine Vermittlungslogik. Wirklich gute Personalberatung beginnt deutlich früher. Nämlich bei der Frage: Welches Problem versucht die Organisation eigentlich wirklich zu lösen? Denn sehr häufig beschreibt ein Suchprofil zunächst eher die bestehende Denkstruktur des Unternehmens als die tatsächliche Herausforderung des Marktes.
Ein typisches Beispiel: Ein Unternehmen sagt, wir brauchen jemanden mit 20 Jahren technischer Erfahrung, internationaler Führungserfahrung, regulatorischer Expertise, Investorenverständnis, Transformationskompetenz und perfekter Kenntnis des deutschen Energiemarktes.
Dann schaue ich mir das an und denke oft: Sie suchen gerade keinen Menschen. Sie suchen eine Beruhigungsstrategie. Denn hinter solchen Profilen steckt häufig nicht nur fachlicher Anspruch, sondern auch organisationales Sicherheitsbedürfnis. Man versucht, Unsicherheit durch maximale Anforderungskataloge zu kontrollieren.
Das Problem: Transformationsmärkte funktionieren nicht mehr über perfekte Lebensläufe.
Sie funktionieren über Lernfähigkeit, Integrationsfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit. Deshalb widerspreche ich Unternehmen an dieser Stelle durchaus bewusst. Nicht konfrontativ, aber klar.
Ich frage dann häufig: Welche dieser Anforderungen sind wirklich erfolgskritisch? Welche davon kompensiert das bestehende Team bereits? Wo brauchen Sie echte Stärke? Und wo versuchen Sie eigentlich nur, Risiko auszuschließen? Das verändert Gespräche oft massiv. Denn plötzlich reden wir nicht mehr über Titel oder Schlagworte, sondern über reale Organisationsdynamik.
Studien zu Recruiting und Leadership zeigen seit Jahren, dass Unternehmen dazu neigen, Anforderungsprofile immer stärker auf additive Kompetenzlisten aufzubauen. Gleichzeitig sinkt dadurch häufig die tatsächliche Passgenauigkeit, weil Anpassungsfähigkeit, Lernagilität und soziale Integrationsfähigkeit unterschätzt werden.
Und genau hier wird Personalberatung strategisch relevant. Ich sehe meine Aufgabe nicht darin, Unternehmen einfach den Kandidaten zu liefern, den sie ursprünglich beschrieben haben. Meine Aufgabe ist es, gemeinsam herauszufinden, welche Persönlichkeit die Organisation in ihrer konkreten Situation wirklich braucht.
Manchmal bedeutet das auch, einem Unternehmen zu sagen: Wenn Sie exakt dieses Profil suchen, werden Sie entweder niemanden finden oder die falsche Person einstellen. Das ist nicht immer angenehm. Aber genau dort entsteht aus meiner Sicht echter Mehrwert.
Denn die teuersten Fehlbesetzungen entstehen selten, weil Menschen fachlich inkompetent sind. Sie entstehen meistens, weil Unternehmen ihre eigentliche Herausforderung falsch verstanden haben.
Was die Energiewende wirklich braucht
Die größte Lücke ist aus meiner Sicht diese: Unternehmen suchen noch immer sehr häufig nach Funktionsprofilen, bräuchten aber eigentlich Schnittstellenpersönlichkeiten.
In vielen Anforderungsprofilen steht sinngemäß: Wir brauchen einen Techniker. Oder: Wir brauchen einen Manager. Oder: Wir brauchen jemanden aus exakt diesem Segment mit exakt dieser Vita. Aber die Energiewende funktioniert nicht mehr in solchen Kategorien.
Die Branche steht gleichzeitig vor technischen, regulatorischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen. Der Anteil erneuerbarer Energien am deutschen Bruttoendenergieverbrauch lag 2025 bei 23,8 Prozent, beim Stromverbrauch sogar deutlich höher. Aber genau dadurch verschiebt sich die Herausforderung: Es geht nicht mehr nur um Ausbau, sondern um Integration, Netze, Flexibilität, Speicher, Genehmigung, Finanzierung und Umsetzungsgeschwindigkeit. Das heißt: Die wichtigste Kompetenz ist nicht mehr nur technische Tiefe oder Managementerfahrung.
Die wichtigste Kompetenz ist Übersetzungsfähigkeit unter Komplexität.
Also Menschen, die technische Realität verstehen, wirtschaftliche Konsequenzen bewerten, regulatorische Rahmenbedingungen einordnen und trotzdem Entscheidungen in Organisationen durchsetzen können. Genau diese Menschen werden aber in klassischen Suchprofilen oft gar nicht richtig beschrieben.
Da steht dann „15 Jahre Erfahrung im Bereich Netz", „fundierte Projektmanagementkenntnisse", „Führungserfahrung", „Stakeholdermanagement". Das ist alles nicht falsch. Aber es beschreibt häufig nur die Oberfläche. Die eigentliche Frage müsste lauten: Kann diese Person zwischen Ingenieuren, Geschäftsführung, Investoren, Behörden, Politik und operativen Teams glaubwürdig vermitteln? Kann sie Zielkonflikte aushalten? Kann sie aus Unsicherheit Handlungsfähigkeit machen? Kann sie technische Komplexität so übersetzen, dass daraus Entscheidungen entstehen?
Denn genau dort liegt heute die Lücke. Der Fachkräftemangel ist real. Bis 2030 werden nach IAB-Modellrechnungen rund 157.000 zusätzliche Fachkräfte für die Energiewende benötigt – bis 2040 nochmals 102.000. Aber aus meiner Sicht greift es zu kurz, nur zu sagen: Uns fehlen Fachkräfte.
Uns fehlen vor allem Menschen, die Fachlichkeit in Wirkung übersetzen. Das ist der Unterschied.
Wie man Übersetzungsfähigkeit erkennt
Solche Fähigkeiten stehen selten sauber im Lebenslauf. Deshalb glaube ich auch, dass viele klassische Recruiting-Prozesse genau dort an ihre Grenzen stoßen. Lebensläufe zeigen Stationen. Titel. Budgets. Projektgrößen. Verantwortungsbereiche.
Aber sie zeigen nur sehr begrenzt, wie jemand tatsächlich unter Komplexität arbeitet. Und genau deshalb achte ich in Gesprächen viel weniger auf reine Selbstdarstellung als auf Denkstruktur, Sprachmuster und die Art, wie Menschen Zusammenhänge erklären.
Ein sehr wichtiges Signal ist zum Beispiel: Wie spricht jemand über Schnittstellenprobleme? Menschen mit echter Übersetzungsfähigkeit sprechen selten in Schuldlogiken. Sie sagen nicht einfach: Die Technik hat blockiert oder das Management hat es nicht verstanden. Sie beschreiben Spannungen differenzierter.
Sie können erklären, warum technische Teams skeptisch waren. Warum wirtschaftlicher Druck entstanden ist. Warum politische Anforderungen Zielkonflikte erzeugt haben. Und vor allem: wie daraus trotzdem eine Lösung entstanden ist. Das klingt zunächst subtil, ist aber enorm relevant. Denn daran erkennt man, ob jemand Systeme gegeneinander denkt oder miteinander verbinden kann.
Ein zweites wichtiges Signal ist Ambiguitätstoleranz. Die besten Kandidaten sagen häufig Dinge wie: Beide Seiten hatten damals nachvollziehbare Argumente. Die eigentliche Herausforderung war, einen gemeinsamen Entscheidungsraum zu schaffen. Das sind für mich sehr starke Signale.
Warum T-shaped Professionals unterschätzt werden
Integrationsfähigkeit, Ambiguitätstoleranz oder Übersetzungsstärke werden in klassischen Recruiting-Prozessen oft deutlich schlechter sichtbar als lineare Fachkarrieren.
Ein Kandidat mit 20 Jahren klarer Speziallaufbahn wirkt auf dem Papier häufig sicherer. Menschen mit hybrideren Erfahrungen wirken dagegen manchmal weniger eindeutig: zu technisch für klassische Managementrollen, zu strategisch für reine Fachrollen, zu operativ für reine Corporate-Strukturen, zu interdisziplinär für starre Suchkategorien.
Und genau diese Menschen werden oft unterschätzt. Die Forschung zum Arbeitsmarkt zeigt sehr klar, dass sogenannte T-shaped Professionals oder hybride Kompetenzprofile in komplexen Innovationsfeldern zunehmend an Bedeutung gewinnen. Also Menschen mit tiefer Expertise in einem Bereich, aber gleichzeitig hoher Fähigkeit zur interdisziplinären Verbindung. Aber natürlich bleibt die Realität: Diese Persönlichkeiten sind selten.
Gerade im Energiesektor, weil dort gleichzeitig technisches Verständnis, regulatorische Erfahrung, wirtschaftliche Orientierung und Führungsfähigkeit zusammenkommen müssen.
Viele Unternehmen machen dann aus meiner Sicht einen Fehler: Sie suchen immer härter nach der perfekten Person. Dadurch entstehen teilweise monatelange Prozesse, immer engere Suchparameter und am Ende oft Frustration auf beiden Seiten. Ich gehe in solchen Situationen meist einen anderen Weg.
Dann sprechen wir nicht mehr nur über die Person, sondern über das Gesamtsystem. Welche Kompetenzen fehlen wirklich? Welche Kompetenzen existieren bereits im Team? Wo braucht es sofortige Stärke? Wo kann Entwicklung stattfinden? Welche Spannungen entstehen überhaupt durch die Organisationsstruktur selbst?
Denn manchmal liegt die Lösung nicht darin, eine perfekte Einzelperson zu finden. Manchmal liegt die Lösung darin, Rollen intelligenter zu kombinieren oder Führungsstrukturen anders aufzubauen.
Die Energiewende wird sehr wahrscheinlich weniger von Einzelhelden getragen werden als von intelligent verbundenen Kompetenzsystemen. Gerade weil die Komplexität so hoch geworden ist.
Was sich in zehn Jahren verändert haben wird
Ich glaube, wir werden in zehn Jahren deutlich weniger in klassischen Berufsidentitäten denken. Heute fragen viele Unternehmen noch: Ist das ein Techniker? Ist das ein Manager? Ist das ein Projektmensch? Ist das eher Strategie oder eher Operations?
Ich glaube, genau diese Kategorien werden zunehmend an Bedeutung verlieren. Nicht weil Fachlichkeit unwichtig wird, ganz im Gegenteil. Die technische Komplexität im Energiesektor wird weiter steigen: Netzintegration, Speicher, Sektorkopplung, KI-gestützte Steuerung, dezentrale Systeme, Cybersecurity, regulatorische Dynamik, europäische Infrastrukturfragen. Die Fachlichkeit wird also eher tiefer als flacher.
Aber gleichzeitig wird immer klarer werden, dass reine Spezialexpertise allein keine Transformation steuert. Ich glaube, Unternehmen werden künftig viel stärker danach auswählen, wer Systeme verbinden kann, wer unter Unsicherheit handlungsfähig bleibt, wer unterschiedliche Stakeholder zusammenführen kann, und wer aus Komplexität Orientierung erzeugt.
Heute ist das häufig noch ein Soft Skill im Anforderungsprofil. In zehn Jahren wird es wahrscheinlich als strategische Kernkompetenz betrachtet werden. Und ich glaube noch etwas: Die Art, wie wir Karriere bewerten, wird sich verändern.
Der klassische lineare Lebenslauf verliert bereits heute langsam an Dominanz. Viele der interessantesten Persönlichkeiten im Markt haben keine perfekten Standardkarrieren mehr. Sie haben Schnittstellenerfahrung: zwischen Technik und Business, zwischen Regulierung und Umsetzung, zwischen Konzern und Scale-up, zwischen Infrastruktur und Digitalisierung.
Lange Zeit wurden solche Lebensläufe oft als nicht klar genug betrachtet. Ich glaube, genau diese Profile werden künftig besonders wertvoll sein. Und vielleicht wird sich noch etwas Grundsätzlicheres verändern: Ich glaube, Unternehmen werden lernen müssen, weniger nach Kontrolle und mehr nach Lernfähigkeit auszuwählen. Denn die Energiewende ist kein Zustand, den man irgendwann fertig managt. Sie ist ein permanenter Anpassungsprozess.
Das bedeutet: Die besten Führungskräfte der Zukunft werden wahrscheinlich nicht diejenigen sein, die auf jede Frage bereits eine perfekte Antwort haben. Sondern diejenigen, die unterschiedliche Systeme schnell verstehen, Menschen verbinden und Organisationen auch unter Unsicherheit beweglich halten können.
Ein konkreter Rat
Wenn du einem Unternehmen heute nur einen einzigen konkreten Rat geben könntest, wäre es dieser: Hör auf, nach perfekten Lebensläufen zu suchen.
Denn viele Unternehmen suchen heute noch immer nach maximaler Sicherheit in einer Realität, die grundsätzlich unsicher geworden ist. Sie versuchen Komplexität über immer detailliertere Anforderungsprofile zu kontrollieren: mehr Erfahrung, mehr Branchenstationen, mehr Spezialwissen, mehr perfekte Passung. Aber Transformation entsteht selten durch perfekte Passung zur Vergangenheit. Sie entsteht durch Menschen, die neue Zusammenhänge herstellen können.
Deshalb würde ich Unternehmen heute raten: Schau weniger darauf, ob jemand jede einzelne fachliche Box erfüllt. Und deutlich stärker darauf, wie diese Person denkt, verbindet und unter Unsicherheit handelt. Kann die Person unterschiedliche Systeme zusammenbringen? Kann sie Vertrauen zwischen Fachbereichen schaffen? Kann sie Konflikte aushalten, ohne sofort zu vereinfachen? Kann sie technische, wirtschaftliche und politische Realität gleichzeitig verstehen? Und vielleicht am wichtigsten: Kann sie aus Komplexität trotzdem Richtung erzeugen?
Denn genau diese Fähigkeiten werden im Energiesektor künftig entscheidend. Ich glaube, viele Unternehmen unterschätzen noch immer, wie stark sich Führung gerade verändert.
Früher war Führung oft stark an Expertise und Hierarchie gekoppelt. Heute wird Führung zunehmend zur Fähigkeit, Orientierung in dynamischen Systemen zu schaffen. Das ist etwas fundamental anderes.
Die Unternehmen, die in den nächsten Jahren erfolgreich sein werden, sind wahrscheinlich nicht diejenigen mit den perfektesten Organigrammen oder den längsten Anforderungskatalogen.
Sondern diejenigen, die den Mut haben, Menschen mit Integrationsfähigkeit, Lernfähigkeit und echter Verantwortungskultur früh Vertrauen zu geben. Denn die Energiewende wird am Ende nicht von perfekten Lebensläufen entschieden. Sondern von Menschen, die bereit sind, unterschiedliche Welten miteinander handlungsfähig zu verbinden.
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